Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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En el Artículo 1 hicimos la pregunta si es verdad o no que Lean se trata solo sobre las personas, y también vimos cómo Lean también se enfoca mucho en el flujo, la reducción de lotes y señalamos varios de los métodos Lean que nos ayudan a lograr esto. Pero, ¿cuáles son los dos otros grandes enfoques de Lean? y ¿cómo se comparan respecto a su importancia?
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Artículo escrito por: Ron Pereira
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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La semana pasada, uno de mis invitados al podcast de Gemba Academy cambió de papeles y me hizo algunas preguntas a mi. Estaba completamente preparado para preguntas tradicionales con temas de mejora continua, pero resulta que su primer pregunta fue muy diferente de lo que esperaba.
Me preguntó: "¿Cuál es la verdad más grande de la vida?" Y claro, esta no es la típica pregunta de lean con temas como VSM o 5S.
Después de reflexionar un poco sobre la pregunta, respondí de dos maneras: desde una perspectiva personal/espiritual y luego una perspectiva de pensamiento lean.
Resonancia en la eternidad
Su pregunta inmediatamente me hizo pensar en una de las mejores escenas de películas de todos los tiempos. En la película Gladiator, Maximus se dirige a sus tropas antes de la batalla final y da un conmovedor discurso que dice: "hermanos, lo que hacemos en la vida, resuena en la eternidad".
Ahora, como probablemente sepan muchos de los seguidores de Gemba Academy, soy una persona de mucha fe y definitivamente creo que las decisiones que tome harán eco en la eternidad. Dicho de otra manera, creo que mis elecciones tendrán consecuencias eternas, lo que la convertirá en la verdad más grande de mi vida.
También creo que estas mismas palabras de "lo que hacemos en la vida..." se aplica a aquellos que no comparten mis creencias espirituales, especialmente aquellos de nosotros involucrados en la profesión de mejora continua.
Construyendo puentes
Un ex compañero de trabajo, Jim Boles, es un claro ejemplo de esto. Mientras se acercaba a su jubilación, me dijo que el legado profesional que esperaba dejar atrás, ayudaría a que fuera recordado como un constructor de puentes de mejora continua.
Jim creía en la mejora continua con todo su corazón y sabía que , si se hacia correctamente, cambiaría la vida personal y profesional de las personas. Esto es lo que lo impulsó a enseñar, entrenar e inspirar a otros.
También creo que el trabajo que hacemos como practicantes de Lean y Six Sigma puede cambiar el mundo para mejor, y lo hará. Es por eso que me siento increíblemente bendecido de ser parte de este movimiento.
Durante su fiesta de jubilación le presentamos a Jim una foto enmarcada de su poema favorito que compartiré a continuación con la esperanza de que los conmueva tanto como me conmueve a mi cada vez que lo leo.
El constructor de puentes
* Ver abajo para la versión original en inglés.
Por: Will Allen Dromgoole
Un anciano yendo por una carretera solitaria llegó en la tarde fría y gris,
a un abismo vasto, profundo y ancho. A través del cual fluía una marea hosca.
El anciano cruzó en la penumbra del crepúsculo, no le temía a la fuerte corriente;
pero se regreso cuando estaba a salvo del otro lado y construyó un puente para cruzar la marea.
"Viejo", dijo un compañero peregrino que estaba cerca, estas desperdiciando tus fuerzas
construyendo aquí; tu viaje terminará con el día final,
nunca más pasarás por este camino; has cruzado el abismo, profundo y ancho,
¿por qué construir este puente durante la tarde? El constructor levantó su vieja cabeza gris;
"Buen amigo, en el camino que he venido", dijo, "Me siguió hoy un joven cuyos pies deben pasar por aquí.
Este abismo que no ha sido nada difícil para mí, para este joven rubio puede ser una trampa;
Él también debe cruzar en la penumbra del crepúsculo; ¡Buen amigo, estoy construyendo este puente
para él!
English:
An old man going a lone highway,
Came, at the evening cold and gray,
To a chasm vast and deep and wide.
Through which was flowing a sullen tide
The old man crossed in the twilight dim,
The sullen stream had no fear for him;
But he turned when safe on the other side
And built a bridge to span the tide.
“Old man,” said a fellow pilgrim near,“
You are wasting your strength with building here;
Your journey will end with the ending day,
You never again will pass this way;
You’ve crossed the chasm, deep and wide,
Why build this bridge at evening tide?”
The builder lifted his old gray head;
“Good friend, in the path I have come,” he said,
“There followed after me today
A youth whose feet must pass this way.
This chasm that has been as naught to me
To that fair-haired youth may a pitfall be;
He, too, must cross in the twilight dim;
Good friend, I am building this bridge for him!”
Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Cada año, cuando nos acercamos al final del calendario, sabemos que es tiempo para reflexionar y comenzar a ser agradecidos. Pero este año, se trata menos de apreciar los frutos de los esfuerzos, las recompensas de los sacrificios o las semillas que plantamos desde hace tiempo. Este año puedo describirlo más como un ejercicio de examinar la tierra después de que una inundación arrasó los cultivos, y ver que la inundación también depositó una nueva capa de suelo fértil en nuestros campos.
Algunas cosas por las que estoy agradecido este año
Estoy agradecido por muchas cosas, por ejemplo, tener a mis hijas en casa todo el día, lo que me permite pasar más tiempo con ellas. Menor demanda de consultorías presenciales, lo que me permite concentrarme en otros proyectos como la redacción de guiones para nuestros cursos de entrenamiento. Menos reuniones sociales, lo que me permite avanzar en proyectos de mejoras para mi hogar. Me alejo de mi computadora al menos una vez cada dos horas, gracias a la nueva rutina de nuestro perrito que necesita salir a caminar.
Ha sido un año inusual para casi todos, y ha requerido de muchos ajustes. No tiene sentido reflexionar sobre lo que se perdió, para obtener beneficios. Mucho de eso estaba fuera de nuestro control. Parte de lo que nos mantiene bien en momentos como estos es la capacidad de expresar y sentir gratitud. Esto puede ser por lo que tenemos o por lo que estamos trabajando para recuperar.
La GRATITUD como métrica de desempeño
He escrito artículos y cursos sobre la práctica de que los miembros del equipo encuentren a alguien a quien agradecer, como parte de una reunión diaria u otra rutina de responsabilidad. En este contexto, la gratitud es un resultado o una métrica de resultado. Es lo que sentimos y expresamos, como resultado de una acción, comportamiento o circunstancia útil. Sin duda, más es mejor, pero el punto clave es mantener la gratitud en la mente y encontrar de manera sostenible cosas por las que estar agradecido.
Los buenos procesos dan buenos resultados
Hacer que la gratitud sea parte de un ritual de equipo diario, requiere que las personas busquen activamente motivos para estar agradecidos. Esto puede ser para reconocer los esfuerzos o las actitudes de las personas, para apreciar la colaboración con un cliente o una empresa asociada y a veces los miembros pueden compartir situaciones personales por las que están agradecidos.
Cuando se enfocan demasiado en el trabajo, o en las otras métricas de rendimiento, existe el riesgo que que pase a "me gustaría agradecer a X por hacer su trabajo". Se vuelve formulista y pierde el espíritu de gratitud. Depende de cada persona cuándo, cómo e incluso si sienten gratitud. No podemos exigirlo, solo podemos crear el entorno en el que las personas puedan reconocerlo, sentirlo y expresarlo.
¿Cuál es la métrica de su proceso para la gratitud?
Esto me hace pensar que necesitamos una métrica de proceso para la gratitud. Cada equipo puede descubrir qué significa eso en su contexto. Pueden ser casos en los que se reemplazan el uno al otro, las cargas compartidas o eliminadas, el trabajo en equipo en las tareas, el tiempo dedicado a escuchar o cualquier cosa que parezca dar como resultado gratitud. Las personas tiene diferentes necesidades y umbrales, por lo que esta no es una ciencia exacta, pero cuanto más medimos y alentamos a hacer las cosas de sentido común que ayudan a otros, necesitamos una métrica de proceso para sembrar las semillas de la gratitud.
Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Esta pandemia ha traído muchos términos y conceptos nuevos a la conciencia popular. Estamos trabajando para aplanar la curva. Las políticas ahora establecen que algunas empresas y empleos son esenciales. Somos conscientes de los peligros de la transmisión asintomática. El "modelo del queso suizo" es uno de esos términos. Para aquellos de nosotros preocupados por brindar buenos resultados en los procesos, así como una transformación organizacional más amplia, vale la pena enfrentarlo.
¿Qué es el modelo del queso suizo?
El psicólogo británico James Reason acuñó el término para describir cómo lidiar con los peligros de fallas de sistemas complejos con componentes humanos, tecnológicos y naturales que interactúan. La idea es que debido a que no podemos esperar que ninguna capa única de protección sea perfecta, necesitamos múltiples capas de prevención y controles.
El profesor Reason explica: "en un mundo ideal, cada capa defensiva estaría intacta. En realidad, sin embargo, son más como rebanadas de queso suizo, con muchos agujeros... La presencia de agujeros en cualquier "rebanada" normalmente no causa un mal resultado. Por lo general, esto puede suceder solo cuando los agujeros en muchas capas... se alinean... provocando que los peligros entren en contacto dañino con las víctimas".
Cada rebanada de queso, o capa de protección, reduce el riesgo hasta cierto punto. Cuando se apilan dos rebanadas de queso, sus orificios pueden o no alinearse. Del mismo modo, cualquier error puede pasar por dos capas de controles. Sin embargo, a medida que la pila de rebanadas de queso crece, es menos probable que sus agujeros se alineen. De ello se deduce lógicamente que a medida que tengamos más capas de protección para un proceso o sistema, menos problemas de cambio pasarán por la contención.
Queso suizo y el pilar de calidad de Lean
Hacer un trabajo de calidad defectuosos es un peligro común a nivel de proceso. Cuando creamos un defecto, en el mejor de los casos, es necesario detenerse para hacer un retroceso. En el peor de los casos, el defecto no se detecta y su daño se multiplica con el tiempo. la forma tradicional de inspeccionar la calidad en un proceso es como perforar un agujero en un bloque de queso. la inspección final debe ser lo suficientemente completa como para detectar defectos antes de que el producto sea entregado al cliente.
En contraste, a depender principalmente de la inspección final, el enfoque Lean consiste en incorporar calidad en cada proceso. Esto no elimina la inspección final, sino que pone la responsabilidad de la calidad en manos de cada persona y paso del proceso. La responsabilidad individual se combina con la autoridad para detener el trabajo y pedir ayuda cuando las personas encuentran condiciones anormales.
Esto a menudo se expresa como judoka, o el pilar de calidad del sistema Lean. Un elemento importante de esto es algo que se conoce como JKK o "inspección de proceso propio". En esencia, es una forma sistemática de crear procesos que permitan a las personas aceptar solo la buena calidad, seguir los pasos que hacen que la calidad sea buena y transmitir solo la buena calidad a sus clientes. Cuando las personas se apropian de estas tres capas depuesto, las operaciones Lean brindad resultados de calidad sólidos.
Queso suizo, reuniones de nivel y auditorías por capas
También podemos ver los efectos del queso suizo a nivel de los sistemas de gestión Lean. En contextos Lean, la gestión diaria se estructura en torno a una serie de revisiones de estado superpuestas. Estos comienzan con breves reuniones diarias a nivel de equipo (nivel 1) y se reflejan en cada nivel de la organización por encima de él, con la cadencia adecuada. El nivel 2 monitorear los resultados del nivel 1 y, a su vez, es monitorizado por el nivel 3. Cuando un problema se escapa o eleva más allá de una sola capa de queso, hay varias capas para detectarlo.
Los sistemas de gestión Lean unen prácticas como revisiones de estrategia, auditorías kamishibai, rutinas de trabajo estándar para líderes y caminatas en el gemba junto con las reuniones de nivel. Esto crea un sistema de comprobaciones, ciclos de retroalimentación y salvaguardias multiples, estilo el queso suizo.
¿La hoja de ruta del Lean Journey del queso suizo?
Independientemente del desafío al que nos enfrentamos, es reconfortante tener una hoja de ruta a seguir. ¿Se ha intentado esto antes? ¿Cómo han sobrevivido otros a crisis similares? ¿Qué se debe y qué no se debe hacer ¿Existen mejores prácticas?
Con casi treinta años de empresas occidentales estudiando, adaptando y practicando la gestión Lean, deberíamos tener algunos modelos de implementación probados. Y, sin embargo, muchas organizaciones luchan o fracasan con enfoques de talla única. En reacción, algunos argumentan que "Lean es aprender", y argumentan también que la experimentación extensiva es la única forma. Esto es más lento. A menudo resulta en reinventar la rueda, redescubrir atajos bien conocidos o en ...
Mi opinión es que el éxito de Lean se basa menos en el grosor, el número o la secuencia de los cortes. El éxito de Lean se basa más en dar agencia y autoridad a las personas y equipos para que coloquen y alineen los huecos. Cuando todos toman posesión de su propia rebanada, el modelo de queso suizo funciona.
Cortar, apilar y proteger
El punto del enfoque del queso suizo es que es mejor proceder con múltiples salvaguardias en lugar de depositar nuestras esperanzas en una sola. Mientras sigamos la ciencia, adoptemos las mejores prácticas y tomemos decisiones basadas en datos, la combinación específica de experimentos puede no importar tanto. Como regla general, parece que cuanto más complejo es el sistema que intentamos gestionar o el problema que intentamos controlar, más capas de queso suizo necesitamos.
Por primera vez en Gemba Academy, estaremos haciendo una transmisión en vivo, o como se conoce en inglés "Live stream". Obviamente, hemos tenido algo de experiencia con el desarrollo de entrenamiento en videos a lo largo de una década y también hemos hecho muchos webinars que, técnicamente, son un evento de transmisión en vivo.
Pero, si eres como nosotros... es posible que estes un poco cansado de Zoom, por lo que queremos ofrecerles una experiencia de transmisión en vivo de mayor calidad desde nuestros estudios en Keller, Texas.
Y nos complace anunciar que Billy Taylor estará aquí el martes 17 de noviembre a las 11:00am CT para hacer una presentación en vivo titulada "The Winning Link".
En esta transmisión ustedes aprenderán cómo administrar las intersecciones organizacionales al vincular funciones, los niveles y los flujos de trabajo para brindar excelencia operacional. También aprenderán:
- Cómo convertir la estrategia en resultados con despliegue estratégico y ejecución táctica.
- Cómo gestionar las intersecciones de operaciones vinculando personas, herramientas y procesos.
- Cómo conectar las funciones y niveles en una hoja de ruta estratégica.
- Cómo construir una cultura autosuficiente y de alto rendimiento con extrema claridad y propiedad.
La presentación durará al rededor de 1 hora y habrá oportunidad para hacer preguntas al final.
Cómo registrarse
El costo de esta charla en vivo es de $49 USD por dispositivo electrónico. Y definitivamente siéntanse en la libertad de reunir a un grupo de personas a ver la presentación con ustedes si así lo desean.
Si son clientes actuales de Gemba Academy, la charla es completamente gratis. Deberían haber recibido un email de invitación con el código de descuento. Si no lo han recibido, envíenos un mensaje AQUÍ para poder ayudarlos.
Pueden registrarse AQUÍ.
Quién es Billy Taylor
Billy es un ejecutivo de negocios estadounidense, orador y gurú del sistema de operaciones. Es el fundador y presidente de LinkedXL (excelencia), una firma de arquitectura de sistemas operativos comerciales.
Junto con sus socios comerciales, Taylor trabaja con líderes y organizaciones de todo el mundo para construir un sistema operativo diario sostenible de principio a fin que impulse los resultados e inspire la excelencia, dirigida por las personas.
Antes de LinkedXL, Taylor pasó 30 años en Goodyear Tires, donde se desempeño como director de fabricación en América del Norte y como director de diversidad e inclusión.
Billy de invitado en nuestro Podcast
Billy estuvo de invitado en el Podcast de Gemba Academy el año pasado, en dicho episodio hablamos de "Crear un significado común". Así que si no están familiarizados con su carrera, pueden escuchar el episodio AQUÍ.
* El podcast, y la transmisión en vivo será en Inglés.
Artículo escrito por: Steve Kane
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Escribí el siguiente artículo hace algunos años y quise volver a revisarlo e incluir algunas ideas sobre cómo esto está relacionado con el coaching.
"Si soy más sabio... es porque sé que no sé" - Sócrates
¿Es posible que la experiencia en un tema en particular pueda convertirse en un obstáculo para el aprendizaje y el crecimiento?
Llega un momento en que es más probable que una persona comparta conocimientos o consejos sobre un tema en particular a que se los pida a alguien más . En el contexto del trabajo, esta persona es el experto residente. Esta es la persona a la que los demás acuden para averiguar cómo se hace algo. Esta persona es ciertamente una ventaja en algunos aspectos. Pero, ¿puede esta persona ser un obstáculo para otros?
Por supuesto, podríamos hablar de la importancia del trabajo estándar, pero lo dejo para otro artículo. Por ahora, me gustaría discutir el riesgo que representa el ser un experto.
El proceso se estanca con el conocimiento del experto
El experto ha "estado allí y ha hecho eso" más veces de las que uno puede imaginar. Esta persona conoce el trabajo y sabe que conoce el trabajo. Por eso otros acuden a él, en busca de conocimientos y consejos. El alumno puede mejorar si acude al experto para que le enseñe. Sin embargo, el proceso, no mejora, el proceso se estanca con el conocimiento del experto.
Parece que los procesos mejoran cuando somos humildes y miramos con nuevos ojos. Pararse en el círculo de Ohno con la mente de un experto provoca dolor en los pies. Es cuando nos paramos en el círculo con la mente de un novato que comenzamos a abrirnos al aprendizaje.
¿Son suficientes las experiencias o se debe poner más énfasis en la sabiduría?
El simple hecho de dar información puede obstaculizar el proceso de aprendizaje y debilitar las habilidades del alumno. Aprender a aprender es más importante que el tema a aprender. Ciertamente queremos que el alumno pueda hacer el trabajo, pero también queremos que el alumno piense en una forma de mejorar el proceso.
Inculcar la creencia de que el método enseñado es el mejor podría impedir el pensamiento de mejora. Si el alumno cumple con las expectativas realizando una habilidad como se le enseño, la mejora se detiene. La expectativa debe ser encontrar una manera de mejorar la forma en que se enseña.
A veces, la mejor sabiduría para compartir con el alumno es "no sé"
Queremos que la gente piense por sí misma. En mi papel de líder lean, dejé de intentar ser el experto en todo. En cambio, acepté mi ignorancia. La gente a menudo acudía a mí en busca de orientación o instrucción, fue cuando respondí preguntas con "no lo sé", ¿qué piensas tú? fue ahí que las cosas realmente empezaron a mejorar.
El universo aborrece el vacío. Crear un vacío en la experiencia con "no sé" invita a una mayor experiencia. Aquí es cuando las ideas se comparten y exploran.
¿Exista una forma mejor?
No lo sé, ¿qué piensas?
Me he convertido en un entrenador profesional certificado desde que se publicó este artículo. En mi entrenamiento tuve un momento "a-ha". Fue entonces cuando el instructor habló sobre el valor de la experiencia como entrenador.
Coaching versus Enseñanza
El coaching es la práctica de interactuar con los clientes de una manera que les haga reflexionar para ayudarlos a llegar de donde están hacia donde quieren estar. La enseñanza, por otro lado, es la práctica de transmitir los conocimientos.
El momento "a-ha" fue durante un ejercicio para completar una sesión de coaching sin hacer declaraciones. Era libre de hacer tantas preguntas como quisiera, pero nada de declaraciones. Este ejercicio me enseñó que hago muchas declaraciones. Superar mi deseo de impartir mis conocimientos o experiencia fue difícil, muy difícil.
Una de las razones por las que los entrenadores deben preguntar y no decir es que las personas aprenden a través del proceso de encontrar su propio camino. Los entrenadores ayudan en este proceso haciendo preguntas significativas y dando al cliente el espacio para pensar y decidir.
Para los expertos en la materia que también son entrenadores, el desafío es entrenar como si no tuvieran la experiencia para brindar. El descubrimiento y el aprendizaje se detiene cuando simplemente proporciona información. Estar informado no es lo mismo que adquirir conocimientos. Ayude a las personas a adquirir conocimientos al hacer preguntas correctas y dejar que el cliente tenga dificultades para encontrar la respuesta. Esta lucha es un proceso de aprendizaje.
Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Al crecer en Japón en la década de 1970, estuve expuesto a mucho entrenamiento sobre fenómenos sobrenaturales o extraordinarios. En los libros y en la televisión, hubo lo que en ese momento parecía ser investigaciones serias sobre ovnis, fantasmas, ESP y criptocriaturas. Lea mi siguiente artículo la próxima semana para conocer la sorprendente pero siempre inconclusa conclusión. Yuri Geller era muy bueno, mis amigos y yo veíamos los tenedores y cucharas que nunca se doblaban, quizás algún día si practicamos lo suficiente...
Luego llegó el asombroso Randi, ilusionistas, desilusionista y científico escéptico. Hizo como su misión exponer a varios psíquicos fraudulentos, curanderos y clarividentes. Pronto, desacreditar lo sobrenatural se convirtió en parte de la programación televisiva. James Randi falleció a los 92 años hace unos días. Sus demostraciones fueron parte de lo que ayudó a sacar a mi joven mente del pensamiento mágico y reemplazarlo con un saludable escepticismo científico.
Esto es algo de lo que he aprendido desde entonces.
La ceguera basada en la fe conduce a errores financieros
Una cosa que Amazing Randi y otros han demostrado es que es fácil engañar a las personas que quieren ser engañadas. Hay varios trucos de la mano, la palabra y el ojo. Los charlatanes que dicen hablar con los muertos practican la lectura en frío, siguiendo las indicaciones de la audiencia. Si parece demasiado bueno para ser verdad, probablemente lo sea. Pero cuando queremos que sea cierto, bajamos la guardia e incluso ofrecemos al estafador pistas sobre cómo engañarnos.
Cuando necesitamos que un caballo mantenga la vista en la carretera y no se asuste con el tráfico en ambos lados, le damos anteojeras para limitar la visión periférica. Cuando los humanos quieren desesperadamente encontrar algo y no quieren que los hechos contradictorios los distraigan, se ponen estas anteojeras figurativas.
Ya sea en finanzas personales o en la toma de decisiones comerciales, los estudios han demostrado que las personas descartan los aspectos negativos debido a algo llamado sesgo de positividad. Podemos dar pistas subconscientes al vendedor, hacer caso omiso de la debida diligencia financiera y creer lo exagerado, o creer que el emocionante lanzamiento del producto se realizará sin problemas. Este sesgo me ha sucedido anteriormente. Cuando quería tener la razón, o quería que algo fuera verdad, no siempre pensaba lo mejor que podía.
Todo sucede... ¿por alguna razón o por una causa?
Cuando las personas dicen: "creo que todo sucede por una razón". a menudo no están afirmando una creencia en la causa y el efecto. Dicen que creen que los eventos en su vida no son aleatorios, sino que de alguna manera están guiados por el destino, un plan mayor, o un poder superior. A menudo escuchamos esto de personas exitosas que han superado desafíos. Parece que estaban destinados a ello.
La confianza en uno mismo es importante, tratar de darle sentido a la vida y encontrar aspectos positivos frente a los desafíos es parte de la naturaleza humana. Pero si aceptamos que todo lo que sucedió, bueno o malo, estaba destinado a ser, corremos el riesgo de aceptar anomalías que están en nuestro poder para cambiar. Todo puede pasar por una razón, pero no hay duda de que todo sucede por una o más causas y condiciones.
¿Qué lo hace funcionar?
Antes de ser autor y escéptico profesional, James Randi fue mago y escapaste. Comprendió cómo funcionaban los trucos de magia y las ilusiones. Esto lo hizo excepcionalmente calificado para cuestionar afirmaciones extraordinarias. Podía desafiar a los charlatanes a respaldar sus afirmaciones con evidencia que resistiera el escrutinio científico, porque sabía cómo estaban haciendo trampa. Nadie ha ganado su desafío paranormal de un millón de dólares desde que comenzó en 1964.
Personalmente, es emocionante primero sorprenderse con un truco de magia y luego aprender cómo funciona. He visto que esta bombilla se enciende para las personas en el contexto de la gestión Lean. Esto sucede cuando las personas realizan la conversión de trabajar de lotes a flujo de una pieza, de empujar a jalar, o de comando y control a la gestión colaborativa.
Nada de esto es mágico, pero hay trucos y mecanismos que lo hacen funcionar. Es fundamental comprender, explicar y enseñar estos trucos. De lo contrario, la gente acepta con fe que Lean funciona, hasta que, sin los mecanismos subyacentes, falla.
Producir evidencia para respaldar las afirmaciones
James Randi no encontraba creíble mucho de lo que la religión ofrecía, y esto no encajaba con mi educación. Fue muy crítico con quienes se aprovecharon de la credulidad de las personas, las defraudaron y les hicieron daño, especialmente en nombre de la religión. Con eso puedo estar de acuerdo.
Con respecto a sus puntos de vista sobre el ateísmo, parece tener una mente abierta a la existencia de un poder superior.
"Lo he dicho antes; hay dos clases de ateos. Un tipo afirma que no hay deidad, el otro afirma que no hay evidencia que pruebe la existencia de una deidad; Pertenezco al último grupo, porque si dijera que no existe ningún dios, tendría que presentar pruebas para establecer esa afirmación, uno puedo".
Puede parecer que la fe en lo no comprobado y la creencia en la importancia de la evidencia no pueden coexistir en la misma mente. Y, sin embargo, al propio Dr. Deming se le atribuye haber dicho: "En Dios confiamos; todos los demás deben traer datos". Para las mentes abiertas, la fe y la ciencia no son incompatibles, siempre y cuando una no se confunda con la otra.
El desafío de aceptar confiar en la evidencia
He aprendido que es difícil para las personas con creencias diferentes estar de acuerdo en usar la evidencia para resolver sus diferencias. Esto requiere que las dos partes estén de acuerdo en tres cosas. Primero, deben estar de acuerdo en que sus creencias pueden estar equivocadas. En segundo lugar, necesitan definir qué evidencia probaría o refutaría sus creencias. Y tercero, necesitan trabajar juntos para recolectar evidencia para probar o refutar la noción en cuestión.
Esto es más fácil si ambas partes son escépticas científicas. La mayoría de nosotros no lo somos. Nos aferramos a un conjunto básico de creencias y no permitimos que los hechos las alteren fácilmente. Cuando las dos partes no pueden ponerse de acuerdo sobre un proceso común basado en pruebas, es un desafío encontrar consenso sobre soluciones a problemas sociales complejos.
¿Podemos basarnos en ambos, la ciencia y la fe?
Muchos países que han prosperado adoptando la ciencia y la tecnología modernas todavía abrazan supersticiones y creencias tradicionales que aún no están respaldadas por pruebas. Tener creencias en conflicto es una característica de una sociedad libre más que un error. Cuando era joven, tanto la ciencia como lo paranormal eran misteriosos y atractivos. Como adulto, trato de estar abierto a pruebas extraordinarias, pero escéptico ante afirmaciones excepcionales.
Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Me encontré con la historia de "cómo el supermercado ayudó a Estados Unidos a ganar la Guerra Fría" mientras me ponía al día con los episodios anteriores del podcast de Freakonomics Radio. Hablaron del papel que jugó el supermercado estadounidense en la caída del comunismo en la URSS. Y aquí les presento algunas lecciones interesantes para el liderazgo Lean.
El supermercado como arma de la guerra fría
La guerra fue una lucha mayoritariamente no militar entre dos sistemas económicos y políticos. En cierto modo, fue la batalla de tirar contra empujar. Una de las áreas de competencia fue la producción agrícola y el suministro de alimentos. Los estadounidenses invitaron a los soviéticos a visitar sus granjas, fábricas de alimentos y supermercados. La esperanza era convertirlos al American Way, a través de una exhibición de abundancia.
Para sorpresa de todos, Khrushchev dijo que sí. Envió una delegación en 1955. Según el episodio:
Vieron cómo funcionaba la agricultura de contorno. Vieron las maravillas del maíz híbrido. Vieron a los criadores de pollos.
Y el propio Khrushchev lo visitó en 1959. Durante los años siguientes, varios estados comunistas, incluidos los soviéticos, intentaron copiar parte o todo lo que el estadounidense les mostró. Pero no se convirtieron con éxito a la economía de mercado ni a cadenas de suministro de alimentos completamente modernizadas. Los visitantes de occidente al bloque soviético encontraban habitualmente estantes vacíos o un exceso de oferta de algún artículo extraño.
Ver puede ser creer, pero no comprender
Los visitantes comunistas vinieron, vieron y estudiaron, pero no pudieron copiar con éxito el sistema de supermercados estadounidense. Construyeron los edificios, abastecieron los estantes y abrieron las puertas a los compradores. No parece que esto deba ser muy complicado. Pero nunca se afianzó.
Ir a ver ejemplos de excelencia, creer que es lo correcto para nosotros, tratar de copiarlo y fallar. Esta es una historia familiar para cualquiera que haya estado relacionado con la gestión Lean durante algún tiempo. Lo que parece un sistema simple resulta tener raíces, prácticas, supuestos y disciplinas más profundas. El éxito requiere más preparación, comprensión y voluntad de cambio.
El mercado superficial
El supermercado es el artefacto final de la cadena de suministro de alimentos. Es la parte más visible para los consumidores. La sencilla demostración de abundancia fue sin duda atractiva para los líderes visitantes al otro lado del telón de acero. Sin embargo, esto puede centrarse en lo superficial y limitar su comprensión.
¿Qué había detrás del supermercado estadounidense? Existe la cadena de suministro industrializada que conecta las granjas, camiones, carreteras, almacenes y eventualmente estantes de comestibles. Se habían invertido décadas de trabajo en hacer que las granjas, las fábricas y las redes de transporte fueran eficientes y seguras. Este proceso no es visible en el propio supermercado. Ese edificio es solo el resultado final de estos esfuerzos.
Inversión a largo plazo en excelencia
Podemos celebrar el supermercado como un triunfo del capitalismo estadounidense, los duros esfuerzos individuales y las innovaciones del libre mercado. Pero la verdad es que hubo una inversión gubernamental masiva durante décadas para mejorar la calidad de los cultivos y el ganado, aumentar la productividad industrial y reducir los costos. Había controles de precios gubernamentales para apoyar a los agricultores, cuando la oferta superaba la demanda.
La cadena de suministro de alimentos moderna solo es posible porque el gobierno de Estados Unidos la construyó. Según el episodio:
Era necesario un mejor transporte desde las granjas a las ciudades, U.S.D.A. tenía una unidad que hacía investigaciones de ingeniería sobre los mejores materiales y métodos de construcción de carreteras. La Administración de Electrificación Rural fue parte del New Deal U.S.D.A. Las compañías eléctricas privadas no vieron ninguna ganancia en expandirse a áreas rurales, y eso fue asumido por U.S.D.A
Para bien o para mal, los incentivos capitalistas de libre mercado por sí solos no hubieran creado la cadena de suministro de alimentos que hoy tenemos. Esto requirió cierto grado de planificación de arriba hacia abajo por parte del gobierno central. Fueron los años de inversión en ciencia y tecnología los que permitieron la productividad de la agricultura estadounidense. Los soviéticos habrían encontrado familiar esta idea.
¿A qué creencias nos aferramos tercamente?
En otro obstáculo que es familiar para los practicantes Lean, los soviéticos intentaron cambiar los sistemas físicos sin cambiar los paradigmas mentales. Al final, fue un problema de liderazgo, no un problema tecnológico. Según el episodio:
El hecho es que no pudieron modernizar la estructura económica y la estrategia que estaban siguiendo.
El supermercado es un sistema pull. la cadena de suministro agrícola de la economía planificada al estilo soviético era un sistema de empuje. Había una enorme brecha entre lo que querían los consumidores y lo que se les decía que produjeran a los administradores de las grandes granjas estatales. Sobreprodujeron, subprodujeron y carecían de un sistema de señales de demanda para hacer correcciones. No es de extrañar que no hayan podido aprovechar las mejores prácticas que vieron. Es posible que hayan podido adoptar ciencia y tecnología agrícolas avanzadas, pero las pusieron a trabajar al servicio de creencias erróneas.
No repitan el error de Khrushchev
El estudio de la historia nos permite evitar repetir los errores. ¿Qué pueden aprender los líderes Lean del papel que jugó el supermercado estadounidense en la Guerra Fría?
En primer lugar, no debemos comprometernos con los resultados sin comprender el proceso para obtenerlos. Los resultados son superficiales. Los procesos subyacentes son los que traen los resultados. A menudo son invisibles. Al ver ejemplos de excelencia, los líderes deben buscar conocimiento más allá de lo superficial.
En segundo lugar, la inversión para desarrollar la capacidad de ofrecer sistemas simples pero Lean a menudo requiere años de compromiso. Los líderes que solo planean quedarse hasta que llegue algo mejor durante mucho tiempo, unos pocos años en el mejor de los casos, no pueden asumir ese compromiso. Cuando este es el caso, es mejor para ellos apuntar a algo alcanzable en el corto plazo, como mejorar el rendimiento de los cultivos, en lugar de modernizar toda la cadena de suministro.
En tercer lugar, necesitamos el coraje para identificar nuestras creencias fundamentales que pueden obstaculizar el éxito y cambiarlas.
Las sospechas usuales de las fallas Lean
Los fracasos de Lean a menudo se atribuyen a la "falta de apoyo del liderazgo" o al "liderazgo deficiente" o incluso a la "resistencia del liderazgo". No hay duda de que un buen liderazgo es esencial, y un liderazgo deficiente puede ser cambios estancados. Pero nombrar el liderazgo como la principal razón del éxito o el fracaso parece demasiado amplio o vago. La ligera lección de las luchas soviéticas con los supermercados sugiere que no es una falta de voluntad de liderazgo para cambiar. Los fracasos son el resultado de líderes que no comprenden completamente lo que están tratando de construir, el alcance del desafío y el nivel de compromiso que esto requiere.
Artículo escrito por: Kevin Meyer
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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A medida que nos acercamos al final de este año, muchas organizaciones están comenzando el ciclo de planificación para el próximo año. Parte de ese proceso debe ser el de identificar qué proyectos actividades deben detenerse por varias razones: desempeño, alineación con la estrategia, etc. Sin embargo, igualmente, si no más importante, es crear un proceso (y una cultura de apoyo) que fomente la detención en cualquier momento.
Darrel Rigby, Sarah Elk y Steve Perez discutieron la oportunidad de detenerse más rápido en un artículo reciente en Harvard Business Review.
Somos terribles para detener el trabajo, incluso cuando es obvio que el trabajo es una completa pérdida de tiempo y dinero.
Todos hemos estado en esas reuniones donde discutimos proyectos que están retrasados pero alguien, a menudo por razones puramente políticas, todavía ve un rayo de luz al final del túnel. O vemos actividades y requisitos derrochadores que no parecen estar alineados con la estrategia o la creación de valor para el cliente. ¿Cuántos informes se siguen creando cada mes simplemente porque siempre se han realizado, cuántas revisiones adicionales del diseño de un producto, cuántas comprobaciones de un producto, cuántas comprobaciones de calidad adicionales? Sucede en todas partes.
La desventaja de no detenerse es enorme. Además de consumir y desperdiciar recursos, el miedo a no poder detenernos puede frenar la innovación en sí: tenemos miedo de comenzar.
Los autores describen tres formas para mejorar la capacidad para detenerse. Hay algunos vínculos interesantes con los métodos Lean, y agregaré una forma más que ha sido muy valiosa para mí en el pasado.
Tome decisiones reversibles
Cuando proponemos nuevos proyectos, generalmente solo discutimos los beneficios y el ROI, lo que luego conduce a la financiación. Las reuniones de estado evalúan el desempeño del proyecto, pero siempre con solo el ROI final en mente. A menudo hay un análisis del riesgo del proyecto, y aveces, el ROI se descuenta por este riesgo, pero rara vez se incluyen pasos específicos de si/o no, especialmente aquellos en los que el incumplimiento de un paso se considera positivo. Los autores discuten una posibilidad:
Reconozca los planes comerciales por lo que realmente son: experimentos comerciales. Divida las apuestas grandes y arriesgadas de una serie de pruebas más pequeñas e inteligentes. Aclare la hipótesis, las mejores formas de probarlas y las métricas que señalarán si persistir, pilotar o pausar.
Eso sonará muy familiar para aquellos de nosotros en el mundo Lean: es una versión de Toyota Kata. Repita una serie de experimentos desde un estado actual hasta un estado final, aprendiendo y ajustándose a lo largo del camino.
Haga el trabajo más visible
Los desperdicios físicos y los problemas son a menudo muy visibles, si van al Gemba y han aprendido qué buscar. El trabajo del conocimiento sin embargo y los procesos de negocio de back office son una historia diferente.
Aumentar la visibilidad es bueno para todos. Ayuda a los altos ejecutivos a descubrir iniciativas valiosas, reconocer a las personas que las impulsan y acelerar su progreso. Permite a los empleados ver proyectos relacionados con sus propios trabajos, aprender de ellos e identificar dónde su experiencia podría resolver problemas desconcertantes o ahorrar tiempo y dinero. Hace que sea más fácil para todos identificar el trabajo duplicado y desencadena discusiones sobre si los equipos superpuestos deben colaborar o competir. Ayuda a los equipos que trabajan en pasos interdependientes a coordinar y minimizar los retrasos.
Una vez más, los conceptos Lean de gestión visual y obeya pueden jugar un papel importante. ¿Qué métricas clave describen el desempeño de la actividad, proceso o proyecto? ¿Qué es aceptable y qué sucede cuando la métrica no es aceptable? ¿Dónde y cómo se revisan en varios niveles?
Dominar el miedo
Muchas organizaciones y líderes están comenzando a hablar sobre el fracaso de una manera más positiva. El fracaso, si se hace bien, es una oportunidad de aprendizaje que puede conducir a la innovación y el éxito futuros. En el proceso de kata, fallar con un pequeño experimento ayuda a mejorar la efectividad de experimentos futuros. Pero tenemos que hacer más que solo hablar sobre el fracaso de una manera positiva. La cultura, los incentivos y el liderazgo deben estar alineados, y eso puede ser muy difícil. ¿Te sientes cómodo dando más proyectos a alguien que ha fracasado de manera visible y adecuada? Hay ventajas adicionales al hacer eso:
Por último, dar a las personas más oportunidades si su proyecto actual falla reduce la probabilidad de que se queden con una mala idea más tiempo del que deberían. Las empresas de éxito acumulan una cartera sólida y visible de oportunidades atractivas. Dejan en claro que hasta que se detengan los proyectos existentes que no están dando resultado, no se pueden lanzar nuevas iniciativas.
Esto se alinea con el concepto básico de Lean de respeto por las personas. Los líderes Lean ayudan a las personas de la organización a aprender y desarrollar nuevas habilidades, que pueden surgir a través del fracaso apropiado. Refuerzan el potencial de la experimentación continua para crear mejoras.
A las tres actividades descritas por los autores, agregué una cuarta que ha sido muy poderosa para mí en varias organizaciones:
Mapa para un Plan Hoshin claro
Tomarse el tiempo para crear un plan hoshin claro y definido puede ser una herramienta valiosa para identificar y detener procesos, actividades y proyectos innecesarios y de bajo rendimiento. Comience con sus valores y principios fundamentales, defina claramente el estado actual, defina el estado futuro y luego determine qué objetivos innovadores se necesitan para llegar ahí. Creen los primeros proyectos para lograr esos objetivos, usando Kata para experimentar, aprender e iterar.
Ahí es cuando comienza el poder. Ahora enumeren las actividades, procesos y proyectos actuales. ¿Se alinean con el plan hoshin? Si no es así, ¿por qué no? quizás el plan hoshin necesita ajustes, pero lo más probable es que sea porque son proyectos zombies. Aquí es cuando los líderes deben dar un paso al frente y tomar la difícil decision de detenerse o crear alineación, respetando a las personas involucradas. En una organización anterior detuvimos una cantidad alarmante de actividades y proyectos que liberaron recursos que podrían aplicarse mejor a proyectos de mejora que estaban alineados con un camino hacia un estado futuro deseado. Este mismo proceso se puede utilizar al evaluar nuevas actividades.
Mientras evalúa los planes actuales y las estrategias futuras, tómense el tiempo para evaluar lo que está sucediendo ahora. No tengan miedo de detenerse y convertirlo en un cambio de cultura positivo y poderoso para la organización que pueda impulsar mejoras e innovaciones en el futuro.
Artículo escrito por: Ron Pereira
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Ayer, durante una llamada de entrenamiento con Allen, uno de nuestros candidatos a Black Belt, tuve una conversación interesante. Allen preguntó cómo planificar mejor los próximos 5 días hábiles y si tenía alguna recomendación sobre lo que debería hacer. Como he comentado antes, planificar los próximos pasos para la próxima semana es una gran parte de nuestra filosofía de entrenamiento.
Después de que me hoz esa pregunta, hice una pausa por unos segundos y luego respondí, de manera bastante orgánica: "No, no me importa lo que hagas... en cambio, solo me interesa lo que planeas hacer". Ahora, esto puede parecer que es lo mismo.... pero no lo es. Permítanme explicarles.
Planificación deliberada
Verán, creo que es más importante planificar deliberadamente la actividad que planea hacer. Entonces, en el caso de Allen (ya que está terminando la parte académica del programa), es algo así como esto "dediqué 30 minutos todos los días, de 9:00am a 9:30am viendo videos, leyendo resúmenes y contestando cuestionarios en la sección 5 del programa de certificación Black Belt de Gemba Academy".
Allen también haría una predicción de lo que cree que sucederá. Esto puede ser algo así "Tendré éxito con esta tarea y espero pasar la sección 5, pero el miércoles puede ser difícil debido a que tengo una reunión en otra locación".
Lo que notarán aquí, es que Allen no menciona nada sobre cuantos videos verá o cuántos cuestionarios tomará en sus próximos pasos porque esto variará según el tema, la duración de los videos en esa sección, etc. Él toca el "resultado" en su predicción, lo cual está bien, pero los siguientes pasos se centran en la actividad, no en los resultados.
Actividad antes que resultados
Entonces, esto es lo que quiero decir cuando quiero que se concentren en lo que planean hacer y no en lo que quieren hacer. Si nos centramos en los resultados que queremos, en lugar de las actividades que planeamos realizar, a menudo nos sentimos abrumados y estrellados. Pero, si nos enfocamos en los próximos pasos específicos (actividad) para todos y cada uno de los días, y al mismo tiempo hacemos predicciones sobre lo que creemos que sucederá, nos sentiremos más entusiasmados.
¿Y cuál es la mejor parte de esta forma de pensar?
Cuando concentra su energía y atención en los siguientes pasos y actividades planeados deliberadamente, se encontrará rápidamente logrando los resultados que desea.
Usando una analogía de béisbol, concéntrense en mejorar su swing en lugar de intentar batear jonrones porque, al final, lo único que realmente controla cuando está con el bate, es la forma en que ve la pelota y el swing (la actividad). Lo bien que lo haga determina su promedio de bateo y el número de jonrones (el resultado).
Artículo escrito por: Steve Kane
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Existen muchos cursos de certificación Lean disponibles en el mercado, ofrecidos por varias organizaciones, pero elegir uno que realmente se adapte a sus necesidades específicas puede resultar difícil, por ello, aquí les compartimos consejos que les ayudarán a elegir la opción correcta.
Un programa enfocado en conocimiento Lean
A menudo se argumenta que las certificaciones Lean no se alinean a un programa de conocimiento Lean estandarizado o establecido. Y la investigación que he realizado indica que esto es cierto. No hay un solo conjunto de herramientas, métodos o ideas Lean para crear un curso de certificación estándar. Sin embargo, hay temas consistentes en la mayoría de los cursos. Estos incluyen, organizar el lugar de trabajo para hacer que los problemas se vuelvan obvios, reducir la complejidad, agregar valor y eliminar el desperdicio, el pensamiento científico, la resolución de problemas, la estandarización, kaizen, etc.
El único conocimiento genuino es el de la experiencia real
Los temas que se cubren en un curso de certificación son una consideración. El método por el cual se entrega el contenido de aprendizaje es, posiblemente, una consideración mayor.
Los adultos aprenden mejor a través de la experiencia. Los libros, videos, seminarios, etc., son buenas formas de aprendizaje, pero gran parte de este aprendizaje se pierde en horas y la mayor parte se pierde en días, si el aprendizaje no se ha aplicado en el mundo real. El aprendizaje experiencial profundiza tanto la comprensión como la retención. Aquí hay una breve explicación de Wikipedia.
El aprendizaje experiencial se centra en el proceso de aprendizaje del individuo. Un ejemplo de aprendizaje experimental es ir al zoológico y aprender a través de la observación y la interacción con el entorno del zoológico, en lugar de leer sobre animales en un libro. Por lo tanto, uno hace descubrimientos de primera mano, en lugar de escuchar o leer sobre las experiencias de otros.
El aprendizaje experiencial puede existir sin un maestro y se relaciona únicamente con el proceso de creación de significado de la experiencia directa del individuo. Sin embargo, aunque la adquisición de conocimientos es un proceso inherente que ocurre de forma natural, una experiencia de aprendizaje genuina requiere ciertos elementos. [6] Según Kolb, el conocimiento se adquiere continuamente a través de experiencias tanto personales como ambientales. [16] Kolb afirma que para obtener un conocimiento genuino de una experiencia, el alumno debe tener cuatro cualidades:
- El alumno debe estar dispuesto a participar activamente en la experiencia;
- El alumno debe poder reflexionar sobre la experiencia;
- El alumno debe poseer y utilizar habilidades analíticas para conceptualizar la experiencia;
- El alumno debe poseer habilidades para la toma de decisiones y la resolución de problemas para poder utilizar las nuevas ideas obtenidas de la experiencia.
La experiencia personal es más ventajosa que los conceptos abstractos o la teoría por sí sola. Idealmente, los cursos de certificación se basan en gran medida en la aplicación del mundo real de los temas presentados junto con la reflexión y el análisis de la experiencia.
Análisis de brechas: estado actual vs estado futuro
La adquisición de una certificación es a menudo una contramedida para una brecha de conocimiento. Seleccionar un curso entonces, es una cuestión de hacer coincidir las habilidades y la competencia deseadas con los temas de aprendizaje y la experiencia práctica que se obtendrá del curso seleccionado. Es importante saber qué acciones y experiencias le proporcionará el curso para que pueda obtener la experiencia que desea para cerrar la brecha de conocimiento.
Coaching uno a uno
Las sesiones de coaching frecuentes de un practicante experimentado son un componente crítico del aprendizaje experiencial. El proceso de coaching provoca una reflexión que conduce a una comprensión más profunda. El coach, idealmente, está fuera de la estructura de su organización y no tiene creencias preconcebidas sobre lo que es o no es posible dentro de su organización.
Consejos para elegir el curso adecuado
- Sepa dónde se encuentra en su viaje de mejora continua y a dónde quiere ir. ¿Está buscando un conocimiento amplio de las herramientas de mejora continua, una comprensión profunda de los principios y la filosofía Lean, o quizás, una comprensión profunda obtenida de su experiencia personal en la práctica de métodos Lean? Sea deliberado sobre el conjunto de habilidades que espera tener al finalizar el curso. Elija un curso de Six Sigma que lo ayudará a comprender mejor a variación de un proceso.
- Elija un curso que proporcione entrenadores capacitados profesionalmente. El coaching es una disciplina profesional. Implica más que dar consejos y hacer sugerencias. Un entrenador capacitado profesionalmente puede ayudarlo a obtener mucho más de su curso de certificación.
- Elija la experiencia del mundo real en lugar de simulaciones u otros ejercicios. Las simulaciones y otros ejercicios son importantes y ciertamente tiene su lugar, pero simplemente no hay sustituto para el aprendizaje en su lugar de trabajo dentro de su función laboral y área de responsabilidad.
- Realice mejoras genuinas a medida que aprende. Hacer mejoras en su trabajo que beneficien a su organización es una experiencia gratificante e intrínsecamente motivadora. Elija u curso que aplique las lecciones de manera directa e inmediata a su trabajo. Este enfoque le dará el retorno de su inversión más rápido.
- Escale su experiencia dentro de su organización. Se dice que se aprende mejor enseñando. Elija un curso que esté diseñado para ayudarlo a escalar su experiencia en toda su organización. Profundizará su conocimiento ayudando a otros a profundizar el suyo. Un buen curso de certificación le proporcionará el plan de estudios, los materiales de aprendizaje y el apoyo que le permita ayudar a otros a obtener una habilidad de mejora continua de forma rápida y sencilla.
Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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En Gemba Academy nos encanta saber de nuestros clientes, a veces se trata de cosas que podemos mejorar, solicitudes de temas que quieren que agreguemos en nuestra videoteca de cursos lo cual es muy importante para nuestros planes de desarrollo de contenido, y quizás lo mejor, es cuando escuchamos sus historias de éxito.
Las historias de clientes que utilizan nuestra plataforma de entrenamiento en línea para comenzar o expandir sus esfuerzos de mejora continua siempre nos dan un impulso. El día parece más brillante y pasa más rápido cada vez que un colega comparte comentarios de agradecimiento de alguno de nuestros clientes.
Cómo estimular la motivación y la productividad de los empleados en 5 minutos
Fue interesante encontrar un artículo esta semana, el cual apoyo esta experiencia personal de ser estimulado por historias de un cliente. Un artículo de Knowledge@Wharton respaldó esto con una investigación e introdujo una "nano herramienta".
"Una forma de aumentar la motivación y la productividad mostrando a sus empleados la diferencia positiva que su trabajo hace en la vida de los demás".
La investigación mostró que las personas mejoraron significativamente la productividad después de una interacción de cinco minutos con personas que se benefician del trabajo que hacen, o mediante los productos y servicios que la organización ofrece. Las personas desarrollaron una creencia más fuerte en la importancia de su trabajo cuando los clientes y usuarios finales expresaron su agradecimiento. Estos beneficios se mantuvieron incluso cuando esta interacción es virtual en lugar de cara a cara.
Ponerle cara a la importancia de la tarea en radiología
Uno pensaría que los trabajadores de la salud serían las personas más conscientes de la importancia de la tarea, sin embargo, hay historias de medicos con malos modales al lado de la cama y poca empatía. Es posible que algunos servicios auxiliares no interactúan con los pacientes. Entre los ejemplos, el artículo incluyo algunos resultados sorprendentes de investigaciones con radiólogos que no tuvieron interacción con el paciente.
"Adjuntar una foto del paciente a una radiografía mejora su esfuerzo y precisión, lo que produce un aumento del 12% en la longitud de sus informes y una mejora del 46% en los hallazgos del diagnóstico".
Con resultados como estos, parecería que los servicios de salud nacionales, los reguladores de la salud y los sistemas de salud conscientes de los resultados exigirían agregar fotos de pacientes a cada tarea de atención médica consecuente. Desde un punto de vista puramente impulsado por las ganancias, ¿por qué las compañías de seguros no exigirían esto? Los mejores resultados de diagnóstico seguramente conducirán a una reducción de errores, complicaciones y costos.
Cómo demostrar la importancia de las tareas en los trabajos arduos y poco reconocidos
Estudios relacionados encontraron que las personas en trabajos donde ven el impacto de su trabajo en otras personas como ingenieros, vendedores, representantes de servicio al cliente, oficiales de policía y bomberos logran un mejor desempeño laboral con recordatorios rápidos de la importancia de la tares.
Las personas que son pro sociales y tienen un fuerte deseo de servir a los demás, naturalmente, obtienen un mayor impulso de la apreciación del cliente. En contraste, el estudio encontró que las personas que trabajan duro, independientemente de que su trabajo beneficiara a otros, recibieron menos impulso o motivación. Es de suponer que estas personas están motivadas por otros factores.
Pero, ¿qué pasa con los trabajos en los que el impacto que uno tiene en los demás no es tan claro? ¿o trabajos donde la apreciación del cliente es distante e indirecta en el mejor de los casos? Los autores del estudio sugieren que los empleadores pueden utilizar esfuerzos de servicio comunitario. Estos también crean esta conexión humana y permiten a las personas experimentar la importancia de la tarea.
Pedir a lo clientes que muestren cuanto significa esta tarea para ellos
El artículo describe cuatro pasos para esta nano herramienta. Primero, identifique a los beneficiarios del trabajo de su equipo que aún no han dado su opinión. En segundo lugar, invítelos de forma virtual o en persona a compartir sus experiencias positivas. En tercer lugar, sigan buscando historias para volver esto una rutina. Y en cuarto lugar, pidan a los miembros del equipo que compartan las historias sobre como están haciendo una diferencia en la vida de otras personas.
Pero falto el paso cero. Este es para explicar a los clientes y por qué es importante que los empleados escuchen historias de éxito de sus productos o servicios. Algunos clientes pueden ser fanáticos entusiastas que están ansiosos por compartir, pero los beneficios de mostrar la importancia de la tarea a los empleados debería, en última instancia, volver a los clientes. Los empleados orgullosos, motivados, productivos y orientados al cliente están obligados a brindarles un mejor servicio.
Y agreguemos el paso cinco. Completen el ciclo de retroalimentación, hagan que los empleados compartan las historias con los clientes sobre cómo escuchar sus historias de éxito mejoró su vida y trabajo.
Recordar a los líderes Lean la importancia de las tareas
Los líderes Lean empoderan, apoyan y capacitan a su gente. En cierto modo, sirven a sus clientes internos como líderes de servicio. Si es así, quizás los líderes puedan usar recordatorios de la importancia de las tarea para motivar comportamientos de liderazgo Lean.
De alguna manera, este recordatorio de la importancia de la tarea ya es parte de muchas prácticas diarias de liderazgo Lean. El tablero reuniones del equipo a menudo incluye una sección sobre comentarios de los clientes o reconocimientos de los miembros del equipo. Podría ser durante un momento establecido en la agenda para expresar agradecimiento. Pero quizás los líderes Lean en todos los niveles podrían convertirlo en parte de su trabajo estándar para traer historias de clientes internos.
Un gerente de área (nivel 3) podría invitar a un líder de equipo (nivel 1) a dedicar cinco minutos a compartir su experiencia como cliente. Contarían como su líder de grupo (nivel 2) u otro personal de apoyo les ayudó a hacer mejor su trabajo. Esto encajaría fácilmente en la agenda de una reunión de nivel. Sin embargo, a diferencia de la mayoría de las practicas del sistema de gestión diario, recomendamos que prueben esto de arriba hacia abajo, desde el CEO.
Durante las últimas semanas, hemos desarrollado varias infografías relacionadas con Lean y la Mejora Continua en general, pero en esta ocasión, queremos compartir con ustedes esta enfocada en "las 5 mejores prácticas para el aprendizaje en línea". Pueden descargar este documento dando CLIC AQUÍ.
*En Inglés
Artículo escrito por: Kevin Meyer
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Estamos viviendo momentos de locura y lidiando con problemas que no se anticiparon durante las sesiones de planificación. Todos los días nos enfrentamos a nueva información, nuevos análisis de hechos y opiniones, creando nuevas decisiones que deben tomarse y que pueden impactar dramáticamente nuestras vidas. Las organizaciones y las personas que están manejando mejor el caos, o la oportunidad, son las que tienen una base sólida de valores.
¿Qué son los valores y por qué son importantes?
Los valores son las creencias fundamentales de una organización o una persona. En muchos casos, son tan fundamentales que sacrificarán las ventas, o incluso la propia organización, pasa seguir adhiriéndose a ellos. Los valores crean y requieren coraje y desinterés. Piensen en héroes en el campo de batalla o mártires por la injusticia. Los valores son las barandillas y los hitos que definen la interacción, las estrategias y las decisiones dentro y fuera de la organización y su gente.
Cuando trabajo con organizaciones para desarrollar planes hoshin o planes estratégicos tradicionales, primero paso mucho tiempo ayudándolas a definir sus principios y valores. Esto se convierte en una entrada fundamental para analizar el estado actual, el estado futuro deseado y los planes y experimentos que se ejecutarán para cerrar la brecha. Muchos psicólogos utilizan una introspección inicial similar cuando brindan terapia a individuos, o consultores cuando asesoran a líderes empresariales; tal vez no sea por coincidencia un proceso casi idéntico.
Los valores reales frente a los valores superficiales
Los valores pueden ser reales y significativos o simplemente superficiales. Los valores reales pueden ser difíciles pero a menudo es un indicador de su fortaleza, así lo escribió Patrick Lencioni en 2002.
Los valores pueden diferenciar a una empresa de la competencia al aclarar su identidad y servir como punto de encuentro para los empleados. Pero crear valores sólidos y apegarse a ellos requiere de muchas agallas. De hecho, una organización que esté considerando una iniciativa de valores debe primero aceptar el hecho de que, cuando se practican correctamente, los valores causan dolor, hace que algunos empleados se sientan marginados. Limitan la libertad estratégica y operativa de una organización y restringen el comportamiento de su gente. Dejan a los ejecutivos expuestos a fuertes críticas incluso por violaciones menores, y exigen una vigilancia constante.
Después de que Collins y Porras escribieran "Built to Last" en 1994, las empresas se apresuraron a tratar de escribir sus valores, pero muy pocas se esforzaron en adherirse verdaderamente a ellos. En muchos casos simplemente se convirtieron en decoraciones en la pared o en papeles en carpetas llenas de polvo. Muchas empresas que admiramos tienen valores que guían sus acciones, pero todos conocemos otras empresas que pueden presumir tener valores positivos y actúan de diferente manera, creando en efecto un valor negativo. Consideren a Enron como solo un ejemplo.
Los valores pueden comenzar con fuerza, proporcionando una guía positiva para los líderes y la organización pero luego se desvanecen con el tiempo. Una razón clave de esto es cuando se toman decisiones para infringir o incluso ignorar un valor, a menudo en en busca de lo que puede parecer un objetivo final digno, tal vez incluso uno que realmente se alinee con los valores originales.
"El fin justifica los medios" casi nunca es una estrategia eficaz. Ryan Nicodemus, uno de l dúo de The Minimalists, dijo recientemente: "El camino a la miseria está pavimentado con valores comprometidos". Cuando justificamos o racionalizamos una degradación de los valores, especialmente el carácter, la integridad y la ética, podemos lograr un resultado a corto plazo, pero lo más probable es que hayamos creado más daño que bien. El apoyar la aceptación de una degradación de valores también es un reflejo de nuestros propios valores, especialmente a los ojos de los demás.
Cómo utilizar y reforzar valores
Los líderes pueden demostrar la importancia de los valores utilizándolos de manera intencionada y abierta para guiar decisiones y acciones. Refiéranse a ellos cuando discutan problemas en reuniones, pregunte cómo un camino o estrategia en particular se alinearía con los valores y aliente positivamente el rechazo o las preguntas de las personas en todos los niveles de la organización cuando sientan que se están infringiendo los valores. Es particularmente poderoso cuando se toman decisiones que impactan negativamente las métricas clave pero respaldan los valores.
Por ejemplo, en una empresa anterior, los propietarios promovieron activamente el valor de que no producirían productos para un mercado específico que pudiera hacer que los empleados se sintieran moralmente incómodos. Rechazamos varios contratos lucrativos en ese espacio, y aunque eso generó menores ganancias y en comisiones, los empleados respetaron la decisión.
Los valores también deben reforzarse revisándolos formalmente periódicamente. En mi empresa anterior revisamos los valores al comienzo de nuestras sesiones de planificación trimestrales, preguntándonos si todavía eran apropiados y si todavía estábamos alineados con ellos. Nos desafiamos alineándonos nuevamente, identificando áreas donde podríamos estar infringiendo los valores, y áreas definidas donde podía haber alguna ambigüedad. Después de esto, iniciamos actividades de revisión y planificación con el fuerte contexto de nuestros valores aún frescos en nuestra mente.
Un buen ejemplo de valores organizacionales
Uno de mis ejemplos favoritos de valores organizacionales es Netflix. Sus valore se han mantenido estables durante más de una década y sus líderes, incluyendo al CEO Reed Hastings, demuestran y refuerzan los valores todos los días. Los valores clave de Netflix son los siguientes, y puede leer más sobre como cada uno de estos valores AQUÍ.
Juicio, comunicación, curiosidad, coraje, pasión, desinterés, innovación, inclusión, integridad e Impacto.
Recientemente me encontré con una foto del primer conjunto de valores de Nike.
Y el número tres hará que muchos pensadores Lean levanten la ceja "los resultados perfectos cuentan, no un proceso perfecto. Rompe las reglas, lucha contra la ley". Tal vez sea una comprensión de que un proceso nunca es perfecto, pero el cínico que hay dentro de mi cree lo contrario. Tengan en cuenta que no hay ningún valor de "respeto por las personas", y aunque Nike ha tenido mucho éxito, tal vez eso diga algo sobre por qué existen algunas de las críticas más oscuras de la empresa.
Los valores de Gemba Academy
Hace varios años, poco después de contratar nuestro primer miembro del equipo, comenzamos a desarrollar nuestro propio conjunto definido de valores. Utilizamos varios aportes incluyendo nuestros propios valores como personas, así como aspectos de mejora continua Lean, y aparentemente hicimos un buen trabajo ya que los valores han cambiado muy poco desde entonces.
Nuestros valores rigen la forma en que interactuamos con nuestros empleados, clientes, proveedores, competidores y comunidad. Se revisan periódicamente y son un componente fundamental del proceso de planificación, contratación e incorporación.
Nuestros valores clave son:
- Respeto por las personas: fomentar la independencia, un entorno de aprendizaje, la transparencia y ser abierto y honesto en todas nuestras interacciones. Un resultado clave de esto es que tenemos muy pocas políticas, en lugar de pedir a las personas de nuestra organización que "utilicen el buen juicio". Tampoco tenemos una cantidad fija de días de vacaciones o incluso horas de trabajo, pero definimos las expectativas de un puesto y las usamos para medir el desempeño.
- Liderazgo: competencia, carácter, compasión, enseñanza y catalizador. Hacer lo correcto, incluso cuando no sea conveniente.
- Humildad: ser consiente de sí mismo y respetuoso, abierto a mejores ideas, confianza tranquila sin arrogancia.
- Aptitud para aprender: abrazar el cambio y la adaptabilidad, valorar la curiosidad y la experimentación incluso cuando conduce al fracaso, hacer preguntas.
- Mejora Continua: creando valor a través de empleados comprometidos analizando y mejorando continuamente, siendo evolutivos en lugar de revolucionarios. Definiendo nuestro propósito como un valor que brindamos a nuestros clientes.
- Creación de valor para el cliente: valor desde la perspectiva del cliente, contenido de alto valor, acceso eficiente y soporte.
Puede descargar una breve presentación del Código de cultura de Gemba Academy AQUÍ.
¿Cuáles son sus valores como líder y como organización? ¿Incluyen un elemento humano, como "respeto por las personas"? ¿utilizan activamente esos valores para definir sus acciones y estrategia? ¿los refuerzan dentro de su organización?
Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Los equipos son una característica bien establecida de cómo administramos, realizamos y mejoramos nuestro trabajo. Sin embargo, con demasiada frecuencia, los equipos en el trabajo no son más que una colección casi aleatoria de personas. Si estuviéramos construyendo un automóvil de alto rendimiento, nunca lo haríamos sin verificar primero que las piezas sean compatibles. Al construir una computadora, nos aseguraríamos de que los componentes pudieran comunicarse entre sí. Si bien los humanos son mucho más valiosos y variables que las partes de las máquinas, existe la misma necesidad de verificar que construimos equipos como sistemas deliberados en lugar de un grupo de personas.
¿Qué tan rápido pueden cambiar una llanta?
Trabajando en buenas condiciones, una persona de habilidades medias puede cambiar el neumático de su automóvil en entre 20 y 30 minutos, desde el momento en que se detiene hasta que regresa a la carretera. Incluso este desempeño promedio supone que estamos listos en ropa para el trabajo, con llanta de repuesto, herramientas manuales y un gato disponible.
Es posible que dos personas que trabajan sin coordinación se interponen en el camino de la otra. Cuando está oscuro afuera, lloviendo a cántaros, llevamos ropa normal, no estamos seguros de donde colocar la llave inglesa o no estamos preparados, en este caso, definitivamente nos demorará más tiempo y simplemente llamamos a servicios de las carreteras.
En el otro extremo, está el equipo de alto rendimiento de cambio de neumáticos: el equipo de boxes. Un equipo de boxes de NASCAR completamente equipado puede cambiar no uno, no dos, sino los cuatro neumáticos del coche de su conductor en menos de 20 segundos. En una carrera, cada segundo cuenta. Cada persona comprende su propósito compartido, tiene un rol claro, la capacitación y las herramientas que necesita para tener éxito. Practican y mejoran como parte de su trabajo.
¿Qué es un equipo de alto rendimiento o High-Performance Team?
Aunque no existe una definición consensuada y precisa de lo que constituye un equipo de alto rendimiento, existe un amplio acuerdo sobre sus valores y cualidades esenciales. Para permanecer cohesionados como equipo, las personas necesitan un propósito compartido o un conjunto claro de objetivos compartidos. Para que las personas funcionen juntas a un alto nivel durante periodos prolongados de tiempo, debe haber respeto mutuo. El flujo de información debe ser frecuente, debe haber transparencia, responsabilidad y retroalimentación tanto para los esfuerzos como para los resultados. Por último, el éxito con los equipos de alto rendimiento requiere que las organizaciones tengan procesos eficaces y flexibles para convertir estos ideales en una realidad.
En varios de nuestros cursos cubrimos elementos esenciales de este tema a través de una serie de videos instructivos, entrevistas con expertos y casos de estudio. Para cualquier persona interesada en desarrollar equipos de alto rendimiento, recomendamos organizar los recursos a continuación en una ruta de aprendizaje sobre el tema.
Cómo crear un propósito compartido para equipos de alto rendimiento
La cohesión del equipo comienza con tener un propósito, una vision o un conjunto de metas comprometidas. Con el tiempo, lo que mantiene unido al equipo es la fuerza del deseo de lograr algo y la conciencia de que se necesitan mutuamente para lograrlo. Ya sea para ganar un campeonato, ayudar al piloto de NASCAR a volver a la pista más rápido o simplemente satisfacer a los clientes todos los días, el establecimiento de equipos de alto rendimiento comienza con ese propósito compartido.
En nuestro curso de "Reflexión sobre los 25 años del movimiento Lean, James Womack, Daniel Jones y John Shook ofrecen sus pensamientos comenzando con un propósito.
En nuestra entrevista de Podcast, Simon Sinek analiza el "círculo dorado" y la importancia de poner el "por qué" o el propósito en el centro.
Jeff Kaas de Kass Tailored comparte cómo los principios rectores involucran a las personas para hacer crecer el negocio y para ellos mismos.
Dimensionar y dar forma a equipos diversos y bien equilibrados
Diseñar equipos es un arte y una ciencia. Requiere una comprensión de las pautas relacionadas con el tamaño tel equipo, la necesidad de diversidad de estilos de pensamiento y consideraciones prácticas como qué habilidades se necesitan y quién está disponible.
Les recomendamos que revisen nuestro módulo sobre diseño de equipos para la gestión diaria como punto de partida. Si el concepto de gestión diaria Lean en sí es nuevo para usted, le recomendamos que dé un paso atrás para revisarlo antes de experimentar con equipos de alto rendimiento.
Cómo desarrollar más y mejores líderes
Los equipos de alto desempeño trabajan solo con roles y responsabilidades claros. Esto incluye desarrollar un trabajo estándar para líderes como una forma de demostrar compromiso para ayudar al equipo a tener éxito.
Otra clave para tener éxito con equipos de alto rendimiento es seleccionar personas que tengan voluntad, la habilidad y el temperamento adecuado para liderar. A menudo, esto es más un esfuerzo de desarrollo que seleccionar de un grupo de candidatos ideales.
Frode Odegard analiza varios estilos de liderazgo y su impacto en el desempeño organizacional.
Las organizaciones que desarrollan equipos de alto desempeño no limitan el liderazgo a aquellos con títulos de líder. El liderazgo es participativo. Se anima a todos a asumir la propiedad y responsabilidad de su proceso. Los roles de liderazgo pueden rotar. Se anima a los miembros del equipo a facilitar reuniones diarias, actividades de mejora u otras funciones de liderazgo.
Preparar al equipo con las habilidades necesarias a través de Job Instruction
Un requisito mínimo de los equipos funciones es tener las herramientas, la información, los conocimientos y las habilidades para realizar el trabajo. Debido a la naturaleza cambiante del trabajo, no es una actividad única para configurar el equipo. El conjunto de habilidades de hoy puede no ser lo que necesitamos para un alto rendimiento mañana. Los equipos de alto rendimiento abordan esto mediante la capacitación continua y la inversión en las personas.
En términos prácticos, esto a menudo toma la forma de entrenamiento cruzado utilizando una herramienta de visualización llamada matriz de habilidades. Esto comienza con la identificación de habilidades de alta prioridad que faltan o escasean.
Luego, los miembros del equipo redactan un método estándar provisional para realizar el trabajo. Después obtienen capacitación en el trabajo "Job Training". El método paso a paso de TWI Job Instruction es una manera simple pero efectiva de enseñar a las personas cómo hacer el trabajo de manera correcta, segura y productiva.
Desarrollar medios confiables para la resolución de conflictos con TWI Job Relations
Incluso dentro de los equipos mejor diseñados, mejor dirigidos y mejor capacitados, habrá conflictos de vez en cuando. EN fundamental desarrollar formas fiables de resolver los conflictos de forma rápida y justa. El aprendizaje de TWI Job Relations es un lugar ideal para que comiencen los equipos de alto rendimiento.
Permita que los miembros del equipo tomen decisiones con hechos y datos
La caminata gemba o "Gemba Walk" estructurada como parte de un sistema de gestión diaria ayuda al líder y a los miembros del equipo a estar en sintonía. Los miembros del equipo deben estar entrenados para aclarar y desglosar los problemas antes de saltar a las causas o soluciones. Dado que los problemas complejos requieren de confiar en los datos, los miembros del equipo deben aprender estadísticas básicas y las siete herramientas de control de calidad.
Es común que las organizaciones enseñen estas herramientas y métodos primero y luego pidan a los miembros del equipo que busquen problemas a resolver. Cuando no tenemos tiempo para dedicarnos primero al aprendizaje de la teoría, un ajuste Justo a Tiempo puede ser eficaz. La idea es enseñar herramientas y métodos de análisis de datos específicos para abordar problemas específicos y reales que surgen. Sin embargo, esto requiere que exista un sistema sólido de recopilación y visualización de datos.
Capacitar al equipo para diseñar su Proceso de Compromiso Diario o Daily Accountability Process
Esto nos lleva a la próxima práctica Lean que no solo apoya a los equipos de alto rendimiento, sino que posiblemente es ta que une todo. El proceso de compromiso diario debe estar en el corazón de cualquier equipo de trabajo de alto desempeño. Es un medio a través del cual las personas se comunican, piden y ofrecen ayuda, muestran compromiso, plantean y resuelven problemas. Puede ser tan simple como una reunión diaria de 10 minutos. Sin embargo, la simplicidad en la ejecución requiere cuidado, para que este proceso se ajuste a las necesidades del equipo.
Muchas organizaciones están descubriendo que las reuniones diarias de compromiso y responsabilidad no es solo una forma efectiva de monitorear y mejorar el desempeño. También es una forma de mostrar aprecio, celebrar y expresar gratitud a diario.
Experimente, aprenda y entrene a través de Toyota Kata
Una característica de los equipos de alto rendimiento es la experimentación y el aprendizaje de los miembros del equipo en la búsqueda de sus objetivos compartidos. El líder que apoya a los equipos de alto rendimiento también debe aprender a realizar tales experimentos.
Toyota Kata ofrece un patrón simple de preguntas tanto para Mejorar Kata como una rutina de inicio para la experimentación y el aprendizaje, mientras que entrenar Kata es una fórmula para que los líderes desarrollen y apoyen a los miembros del equipo y sus esfuerzos.
Evolucionar de equipos dirigidos por gerentes a equipos autónomos de alto rendimiento
Los equipos tradicionales están dirigidos por gerentes. Un gerente o líder es responsable de establecer los objetivos del equipo, los roles e incluso cómo se realiza el trabajo. Los miembros del equipo son responsables de realizar sus tareas asignadas. El gerente supervisa y dirige o apoya de acuerdo son su estilo y capacidad individual. Muchos equipos de alto rendimiento deberán partir de un estilo tradicional y evolucionar hacia equipos autónomos.
En los equipos de alto desempeño que son más autónomos, autogestionados y autorregulados, el gerente o líder de mayor rango aún define el propósito u objetivo general del equipo, pero el equipo tiene la autonomía para establecer metas intermedias y decidir exactamente cómo las alcanzarán. A menudo, modifican sus objetivos mediante la discusión y presentación de pruebas con el gerente. La mayor autonomía acelera el aprendizaje, la experimentación, el desarrollo de habilidades y la innovación. Estos esfuerzos son autodirigidos y se basan en el deseo de alcanzar sus objetivos compartidos, en lugar de dirigirse de arriba hacia abajo.
Descubra cómo Steve Kane transformó la cultura de su empresa a través de equipos autónomos.
¿Qué es primero, la gestión Lean o los equipos de alto rendimiento?
Mi consejo es, nunca lanzar un proyecto para establecer equipos de alto rendimiento en paralelo con una transformación Lean. Si lo hace, tendrá duplicación de esfuerzos, competencia por la atención y los recursos, potencial para crear re trabajo y confusión. Les recomendamos que entretejan los dos, utilicen equipos de alto rendimiento para sentar las bases para mantener la mejora continua. Utilicen las prácticas Lean específicas mencionadas anteriormente, Están diseñadas para poner en práctica aspectos clave de los equipos de alto rendimiento.
Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Podríamos pensar que Toyota, después de más de cincuenta años de desarrollar, trabajar y perfeccionar el Sistema de Producción de Toyota, no necesitaría realizar cursos de capacitación sobre TPS para los gerentes. Y, sin embargo, recientemente Toyota ha comenzado una serie de capacitaciones para estudiar TPS una vez más.
El propio CEO Akio Toyoda fue el conferencista de una de estas sesiones, y fue además presentado en un artículo en Toyota Times. Aquí está la versión en Inglés. A continuación les mostramos un resumen de lo que yo me lleve, tomándome la libertad de hacer énfasis y matices en la traducción.
Cambio - Pensamiento cuidadoso = Caos
Toyoda había recibido un examen de las expectativas de los participantes de su conferencia por adelantado. Muchos de ellos expresaron un fuerte deseo de cambiar Toyota y utilizaron varias palabras clave de TPS.
"Es bueno querer cambiar, pero si cambiamos esto y aquello sin pensarlo detenidamente, arruinaremos la empresa". Toyoda procedió a preguntar a los participantes si conocían los dos puntos filosóficos que existían incluso antes de que se fundara Toyota Motors.
" TPS y reducción de costos", respondió uno de los participantes. Esto no estaba mal, pero no era la respuesta que Toyoda estaba buscando.
"Just-in-time y jidoka", o automatización con un toque humano, respondió otro.
"¡Si si si! ¡Eso es lo que quería escuchar!" Esto provocó la risa de la audiencia.
Girando vueltas hasta el anochecer
Akio Toyoda comenzó a explicar la historia de la invención del telar automático por Sakichi Toyoda. El inventor no estaba motivado por el desde de hacerse rico. Su modificación mecánica aumentó la productividad del tejido e interrumpió una industria milenaria. Sakichi, el carpintero, observó a su madre coser, dando vueltas a la maquina hasta las altas horas de la noche. Él quería hacerle el trabajo más fácil a su madre.
Este deseo dio lugar a una serie de innovaciones. Primero para hacer el trabajo menos exigente físicamente, luego para motorizar el telar. Además, el uso de disparadores mecánicos detecta cuando los hilos se rompen o se terminan. Esto mejoró la productividad al liberar a las personas de tener que estar al pendiente de las máquinas.
Automatización con un toque humano
En la opinión de Toyoda, estos inventos no fueron motivados por el objetivo de aumentar la productividad, sino por aliviar la carga de trabajo de las personas. Una vez automatizados, las personas que trabajan en telares, tenían que estar de pie todo el día con ventilación de mala calidad, y mirando telares automatizados que carecían de un toque humano. Esto daño los pulmones de los trabajadores. La innovación de Sakichi Toyoda permitió la detección mecánica de errores. Esto liberó a la gente de ver máquinas y mejoró el trabajo para dichas personas.
En general, la idea de judoka es la mecanización y automatización centradas en el ser humano. No es hacer que la gente trabaje todo el día sin descanso, el objetivo de judoka es eliminar la carga, el desperdicio, la variabilidad y otras molestias. El corazón de la automatización con un toque humano es observar el proceso como si fuera nuestra querida madre quien estuviera haciendo el trabajo, haciéndolo más ligero, mas agradable y más satisfactorio.
Reducir los tiempos de respuesta
Sobre el tema de justo a tiempo, Toyoda enfatizó la importancia de acortar los plazos de entrega. Esto es necesario tanto para minimizar los inventarios mientras se entrega a los clientes a tiempo, como para responder a las anomalías de demora. Esta discusión sobre el Justo a Tiempo , Tiempo de Entrega y la capacidad de respuesta llevó a Toyoda a compartir una historia de cuando trabajó en Kaizen con los empleados del concesionario.
Sin títulos, solo "Responsables"
En el concesionario, la gente del gemba encontraba problemas todos los días. Informaban hacia arriba, a los líderes que podían tomar una decisión semanalmente. Escalaron los problemas al siguiente nivel, mensualmente. El retraso en la comunicación entre los niveles de la organización había provocado una lenta adopción de mejoras de sentido común.
Toyoda vio los títulos y la jerarquía de los puestos como una fuente de retraso en la información y pérdida de agilidad organizativa. Toyoda dijo que eliminó títulos porque no quería un "vicepresidente de" una función, sino un "responsable de" asuntos que surgen a diario.
Lecciones de TPS del C... de la persona responsable de cerrar la brecha
¿Por qué Toyoda sintió que era exclusivamente su tarea enfatizar estos puntos sobre TPS? ¿Toyoda ha perdido el elemento táctil humano de TPS? ¿Sus actividades kaizen se han centrado menos en facilitar el trabajo a las personas? O tal vez los otros oradores y conferencistas abordaron los aspectos técnicos y los detalles de cómo hacer kaizen.
Toyoda tuvo cuidado de no hablar desde una posición de autoridad o decir: "a partir de ahora, esto es lo que queremos decir con el Sistema de Producción de Toyota". En cambio, expresó repetidamente sus puntos de vista como, "este es solo mi punto de vista..." o "la forma en la que lo veo ..." o "como yo entiendo TPS..." Sus explicaciones de TPS eran más una declaración e valores que fórmulas, marcos técnicos, o pasos para la implementación. Sin duda, esos son importantes. Pero estaba hablando como "la persona responsable de" cerrar, o al menos reducir, a brecha en la comprensión e los valores subyacentes de TPS.
Artículo escrito por: Kevin Meyer
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Durante mucho tiempo he disfrutado de los periodos intencionales de soledad para reflexionar y renovarme. A menudo aprovecho el tramo de playa de seis millas entre el volcán extinto de Morro Bay (con suerte), a un par de cuadras de mi casa y el próximo pueblo costero de Cayucos. Además de un grupo de surfistas, casi no hay nadie en la playa, por lo que es una caminata maravillosa incluso para aprovechar y comer uno de los mejores tacos de atún blanco en el mundo, y después regresar a trabajar. Reflexiono sobre lo que está pasando en mi vida, en que se diferencia del ideal y en lo que puedo hacer para mejorar.
La soledad es a menudo una característica fundamental del liderazgo. Escuchamos la frase "esta bastante solo en la cena" y tal vez lo percibamos como algo negativo, pero en realidad es positivo. Aprovechada correctamente, la soledad es parte integral del liderazgo efectivo. En el 2009, el ensayista William Deresiewicz pronunció una conferencia en West Point que se sumergió en la confluencia de la soledad y el liderazgo. Durante la última década, he compartido el texto de esta conferencia con varios líderes nuevos que me han pedido consejo.
¿Qué es... y no es... liderazgo? Deresiewicz comienza explicando qué el liderazgo... y qué no es... comenzando con la descripción de su experiencia en el comité de admisión de Yale. Lo primero que haría el oficial de admisiones al presentar un caso al resto del comité era leer lo que ellos llaman el "fanfarronear" en la jerga de admisiones, la lista de las actividades del estudiante.
Entonces, lo que vi a mi alrededor fueron niños geniales que había sido entrenados para ser competitivos mundialmente. Cualquier objetivo que les establezcan lo podrán lograr. Cualquier prueba que les den, podrían pasarlas con gran éxito. Era, como dijo una de ellas, "excelentes ovejas". No tenía ninguna duda de que seguirían superando las metas y pruebas de excelencia y continuarían en Harvard Business School, Michigan Law School, Johns Hopkins Medical School, Goldman Sachs, McKines, o lo que fuera. Este enfoque los llevaría lejos en la vida. Eso es exactamente lo que quieren decir lugares como Yale cuando hablan de formar líderes. Educar a personas que se hacen un gran nombre en el mundo, personas con títulos impresionantes, personas de las que la universidad puede presumir. Gente que llega a cima. Personas que pueden escalar el grasiento polo de cualquier jerarquía a la que deciden unirse.
Pero creo que hay algo desesperadamente mal, e incluso peligroso, en esa idea.
Continúa describiendo cómo ser capaz de operar de manera efectiva dentro de una burocracia no el liderazgo, y cómo esto fue particularmente importante para la clase plebe con la que estaba hablando, ya que trabajarían dentro de las burocracia más grande del mundo: el ejército de los Estados Unidos.
Ese es realmente el gran misterio de las burocracias, ¿por qué es tan frecuente que las mejores personas estén atrapadas en el medio y las personas que dirigen las cosas, los líderes, son las mediocridades? Porque la excelencia no suele ser lo que te hace subir de nivel. Lo que te levanta es el talento para maniobrar. Besar a las personas que están encima de ti, patear a las personas que están debajo de ti. Te lo digo para avisarte, porque te prometo que conocerás a estas personas y te encontrarás en entornos donde lo que premia sobre todo es, el conformismo. Te lo digo para que puedas decir ser un diferente tipo de líder.
Entonces, ¿cuál cree que es una característica importante del liderazgo, una que falta en los "los preparados a un nivel de clase mundial"?
Lo que no tenemos, en otras palabras, son pensadores. Personas que pueden pensar por sí mismas, personas que pueden formular una nueva dirección: para el país, para una corporación o una universidad, para el ejército, una nueva forma de hacer las cosas, una nueva forma de ver las cosas, en otras palabras, personas con visión.
La multitarea impide pensar
Antes de sumergirse en cómo pensar, menciona un botón mío, la multitarea, como una forma de no pensar.
Las capacidades cognitiva mejoradas que los investigadores esperaban encontrar, las facultades mentales que permiten a las personas realizar múltiples tareas de manera efectiva, simplemente no existían. En otras palabras, las personas no realizan múltiples tareas de manera eficaz. Y aquí esta un hallazgo realmente sorprendente: cuantas más tareas trate de realizar la gente al mismo tiempo, pero es el resultado, no solo en otras habilidades mentales, sino en la multitarea misma. La multitudes, en resumen, no es solo no pensar, sino que perjudica tu capacidad para pensar. Pensar significa concentrarse en una cosa a la vez, el suficiente tiempo para desarrollar una idea sobre ella. No aprender las ideas de otras personas o memorizar un conjunto de información, por mucho que aveces pueda ser útil. Hay que desarrollar nuestras propias ideas, pensar por nosotros mismos. Y no podemos lograr esto en ráfagas de 20 segundos a la vez, interrumpido constantemente por mensajes de Facebook o tweets, o jugando en el iPod o viendo un video en YouTube.
Aquí esta otro problema con Facebook y Twitter, e incluso The New York Times, cuando nos exponemos a esas cosas, especialmente de la forma constante en que las personas lo hacen ahora, tanto adultos como jóvenes, nos bombardeamos continuamente de una corriente de pensamientos de otras personas. Nos sumergimos en la sabiduría convencional, en la realidad de otras personas: para los demás, no para ti. Estamos creando una cacafonía en la que es imposible escuchar nuestra propia voz, ya sea en nosotros mismos, en quienes estamos pensando o en cualquier otra cosa.
Habilitar el pensamiento con la soledad
Bien, entonces necesitamos mucho tiempo para desarrollar nuestras propias ideas. Ahí es donde entra en juego el poder de la soledad ¡finalmente!
Puedo considerar fácilmente que esta conferencia trata sobre la concentración como sobre la soledad. Piensen en lo que significa la palabra, significa reunirse en un solo punto en lugar de dejarse dispersas por todas partes en una nube de información electrónica y social. Entonces, la soledad puede significar introspección, puede significar la concentración de trabajo enfocado y puede significar lectura sostenida. Todo esto nos ayuda a concentrarnos mejor. Pero hay una cosa más que voy a incluir como una forma de soledad, y parecerá contradictorio: la amistad. Me refiero a un tipo de amistad en particular, la profunda amistad de la conversación íntima.
Bien, eso no suena a soledad, excepto que se refiere a tener una conversación íntima... con nosotros mismos. La persona en la que (con suerte) confiamos y con la que podemos ser más honestos.
Necesitamos saber, ya, quiénes somos y en qué creemos: no en lo que cree el ejercito, nuestros compañeros (ese puede ser exactamente el problem), si no en lo que nosotros creemos. ¿Cómo podemos saber esto si no hemos consultado con nosotros mismos en soledad?
Abracemos la soledad, la soledad del liderazgo. Aprovechen para reflexionar sobre sus valores, su vida y su organización para formular sus propias ideas únicas.
Artículo escrito por: Steve Kane
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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En Gemba Academy llevamos muchos años ayudando a las personas a ser más competentes en Lean & Six Sigma a través de nuestro programa de certificación Green Belt y Black Belt. Estos cursos incluyen aprendizaje teórico en línea, entrenamiento personal via telefónica o videollamada y otros elementos.
Además, este año agregamos una nueva certificación llamada Lean Practitioner, la cual al igual que nuestras certificaciones Belt, esta es una experiencia de aprendizaje en línea, donde cada persona elige su ritmo y esta complementada con entrenamiento personal y un elemento de aplicación práctica. Este programa requiere que los participantes apliquen todos los conceptos aprendidos con el propósito de desarrollar las habilidades aprendidas.
El único conocimiento genuino es el de la experiencia real
Los participantes realizan mejoras utilizando herramientas lean específicas. La prueba y el error han demostrado ser una experiencia de aprendizaje más valiosa que encontrar el éxito inmediato. La reflexión tras el fracaso profundiza la comprensión que el éxito inicial posiblemente no podría proporcionar.
Los equipos tienden a desempeñarse mejor que los individuos
El programa de Lean Practitioner es diferente a los Belt's que ofrecemos, en este animamos a los equipos a trabajar juntos. Esto incluye trabajar en equipos para realizar mejoras, documentar la experiencia e informar a la gerencia. No hay examen que requiera logros individuales.
Mientras que algunas organizaciones prefieren que varios participants pasen por el curso como individuos en lugar de como un equipo para maximizar los beneficios del coaching uno a uno. Los equipos se entrenan juntos: todos los miembros reciben entrenamiento en grupo.
Otras organizaciones prefieren el enfoque de equipo. Si bien, los miembros del equipo comparten la experiencia de entrenamiento, obtienen el beneficio de aprovechar las fortalezas de cada integrante, al mismo tiempo, se desempeñan un con mayor grado de responsabilidad. Parece que es más probable que las personas aprovechen el aspecto de los recursos a su propio ritmo, los equipos sin embargo, tienden a mantener el impulso responsabilizándose mutuamente del cumplimiento de objetivos e hitos específicos a tiempo.
Nuestras observaciones de equipos y grupos
En Gemba Academy estamos experimentando con un grupo de candidatos de Black Belt. Estas personas son responsables individualmente de aprobar su examen y también generar un proyecto de mejora continua que les permita demostrar su competencia con las herramientas y conceptos Six Sigma. El grupo sigue su propio ritmo. la diferencia entre su enfoque y el de "individuo típico" está relacionada con el establecimiento y el logro de metas. El grupo recibe sesiones de coaching semanales como equipo. Revisan su progreso hasta la fecha, reflexionan y debaten sobre el material de aprendizaje y aprenden de las preguntas de los demás. El grupo revisa el próximo material y las tareas de aprendizaje, acuerdan un objetivo o meta para la próxima semana y discuten estrategias para lograr la meta. Luego completan su trabajo de forma individual.
Por otro lado, estamos trabajando con una empresa que inscribió un grupo de participantes en el programa Lean Practitioner, divididos en oleadas: el equipo ejecutivo, los gerentes superiores, seguidos por los supervisores y los colaboradores individuales. La idea es que los participantes de más alto nivel tengan experiencia con el contenido del curso y las tareas por las que están pasando sus subordinados directos en cualquier punto en particular, lo que permitirá un mayor nivel ed apoyo dentro de la empresa. Los participantes de esta organización están posicionados para aprender y lograr mejoras significativas en los procesos rápidamente con la energía de sus equipos directos combinada con la experiencia y el apoyo de los equipos superiores. Además, el aprendizaje se profundiza cuando los miembros superiores pueden entrenar a los miembros junior.
Los miembros del equipo Lean Practitioner ven videos y consumen otro contenido como individuos, pero el trabajo en el gemba es un esfuerzo en equipo.
Los compañeros de equipo no se decepcionan
Los equipos tienden a ser más asertivos que los individuos con lo que creen que pueden lograr. Se mueven por el contenido de aprendizaje más rápidamente y tienen una experiencia de aprendizaje más profunda, lo que finalmente conduce a una mayor competencia y confianza en la práctica. Los miembros del equipo no quieren defraudar al equipo. Encuentran una manera de superar, rodear o pasar cualquier obstáculo que pueda impedirles alcanzar sus metas. Las personas parecen tener más probabilidades de sobrepasar un obstáculo que retrasa el logro.
Análisis futuro
Gemba Academy recompile datos relacionados con el progreso y la finalización del curso de certificación. El enfoque de equipo o grupo para la certificación a comenzado recientemente. Cuando tengamos varios equipos más que completen estas certificaciones con esta nueva modalidad, estaremos en condiciones de realizar un análisis que confirmará o refutará la hipótesis de que los equipos tienden a completar el curso de certificación más rápido que los individuos.
]]>Artículo escrito por: Ron Pereira
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Si llevan tiempo practicando Lean, probablemente han escuchado de las Gemba Walks o caminatas al gemba, trabajo estándar para líderes y Obeya.
Como herramientas y conceptos individuales son muy poderosos, pero cuando los combinamos con otros componentes, se crea un sistema de gestión diaria lean o Daily Management System más completo.
En este artículo, proporcionaremos una descripción general sobre el Daily Management System, para obtener más información, pueden ver nuestro nuevo curso sobre este tema, el cuál incluye también cuestionarios, resúmenes en formato PDF y plantillas sobre DMS.
¿Qué es un sistema de gestión diaria Lean (DMS)?
Lean Daily Management es un sistema que nos permite saber a diario si estamos en el camino correcto o desviándonos de este para lograr nuestros objetivos, tomar medidas correctivas y verificar que las acciones y mejoras se mantienen.
Un sistema de gestión diaria lean permite comprobar tanto nuestros resultados como nuestros procesos.
En primer lugar, el sistema tiene como objetivo ayudarnos a servir a nuestros clientes haciendo nuestro mejor trabajo a diario. Como cualquier sistema de gestión, debe ayudarnos a lograr nuestros objetivos. Esto incluye el responder preguntas como:
- ¿Estamos ganando o perdiendo?
- ¿Qué acciones debemos tomar?
- ¿Estamos manteniendo las ganancias del pasado?
¿Cómo el sistema de gestión diaria ayuda a construir hábitos lean?
Más importante para largo plazo, el sistema de gestión diaria lean nos ayuda a desarrollar un conjunto de hábitos para que el pensamiento y las prácticas lean se conviertan en algo natural. Estos incluyen establecer estándares y hacer planes, hacer visible el estado real, ir a ver, verificar el plan frente a la realidad, comunicarse, crear alineación en toda la organización, resolver problemas, capacitar y desarrollar personas, etc.
Sin estos hábitos, a muchas organizaciones les resulta difícil mantener los beneficios de sus actividades de mejora. El desarrollo de estos hábitos nos ayuda a ofrecer resultados de manera sostenible utilizando métodos y herramientas de mejora continua. El sistema de gestión diaria lean nos da la estructura y la rutina para practicar mejorar cada día.
¿Cuáles son los componentes esenciales de un sistema de gestión diaria lean?
Este consta de cuatro rutinas esenciales, estas son: Process de Responsabilidad Diaria (Daily Accountability Process), Trabajo Estándar para Líderes, Gemba Walks y Confirmación del proceso.
Lo que estas actividades tiene en común es que se basan en el tiempo e involucran a todos en la organización. Nos ayudan a preguntar ¿cómo estamos, y qué puedo hacer para ayudar? El tiempo específico, el contenido, la secuencia de actividades y quién es responsable de cada uno varían.
El proceso de responsabilidad diaria (Daily Accountability Process) está diseñado para involucrar a las personas en todos los niveles para asegurarse de que tengan lo que necesitan para tener éxito en su trabajo y para pedir ayuda cuando sea necesario. El proceso de responsabilidad diaria puede incluir limpieza, revisión diaria del equipo, recordatorios de seguridad diarios, reuniones de inicio de turno, reuniones matutinas para todos, reuniones diarias del equipo y reuniones de responsabilidad por niveles.
Leader Standard Work es la rutina para que los líderes de todos los niveles verifiquen en sus equipos, el estado del progreso en el trabajo diario, confirmen que se estén siguiendo los estándares del proceso y encuentren oportunidades para entrenar y desarrollar a las personas.
Gemba Walks ofrece un proceso flexible pero estructurado para identificar oportunidades, desarrollar personas y aprender sobre la operación del día a día.
La confirmación del proceso (Process Confirmation) es un conjunto de auditorías de estándares de procesos que se incorporan tanto en verificaciones rutinarias como aleatorias.
¿Qué factores facilitan un Lean Daily Management System?
Hay siete factores esenciales para la creación de un Sistema de Gestión Diaria Lean, estos pueden considerarse requisitos previos que ayudan al funcionamiento del sistema. Incluyen el tamaño del equipo y el alcance del control para los líderes de equipo, KPI (indicadores clave de rendimiento), trabajo estándar, controles visuales, un sistema de escalamiento, competencia en la resolución práctica de problemas y entrenamiento.
El esfuerzo necesario para establecer estas rutinas y requisitos previos será diferente para cada organización. No necesitamos ser perfectos en todos ellos antes de comenzar con nuestro Lean Daily Management System. Sin embargo, ignorar la necesidad de uno o más de estos factores es una forma segura de debilitar o incluso sabotear nuestros esfuerzos.
Infografía DMS
Aquí hay una infografía que resume un sistema de gestión diaria. Pueden descargar la imagen y compartirla con otros, ya sea en redes sociales o por correo electrónico.
Poder lograr mejorar los tiempos tales como el Takt Time, Tiempo de Ciclo y Lead Time es uno de los objetivos de las industrias para poder optimizar el flujo de trabajo. Por ello, creamos este video donde explicamos cada uno de estos tiempos, desde qué significan, cuales son sus beneficios y cómo calcularlos.
Además puedes leer este artículo "Qué son y cómo calcular el Tiempo de Ciclo, Takt Time y Tiempo de Entrega".
Para más información sobre cómo adquirir nuestros cursos en español, pueden enviarnos un mensaje dando CLIC AQUÍ.
]]>Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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¿Dónde empezamos? Esta es una de las preguntas más comunes que las personas hacen a lo largo de su viaje de mejora continua. Esto sucede no solo al principio sino también en varias etapas. La palabra "continua" es engañosa. No hay nada continuo en el viaje Lean, este está lleno de interrupciones, subidas lentas, periodos de pausa y saltos repentinos hacia adelante. En realidad, nuestros esfuerzos son intermitentes. El objetivo es que la mejora sea frecuente, regular, continua y sin punto final.
La mejora gradual al lazar un Sistema de Gestión Diaria (Daily Management System)
Uno de los principales hitos de desarrollo discontinuo de la transformación Lean de una organización es la adopción e integración de un Sistema de Gestión Diaria. Este es un conjunto de prácticas conectadas que incluye el proceso de responsabilidad diaria, el trabajo estándar del líder, Gemba Walks y la confirmación del proceso. Muchas organizaciones se benefician de practicarlas como rutinas o herramientas individuales. Pero, son más poderosas cuando se practican como un sistema inter conectado de ciclos de Plan-Do-Chech-Act.
¿Por dónde comenzar a construir un Sistema de Gestión Diaria?
Esto depende de qué problema estamos abordando, qué buenas prácticas ya existen y dónde hay la menor fricción. Hasta cierto punto, no importa dónde empecemos siempre que estemos bien preparados para sobrevivir a los fracasos, aprender de ellos y continuar experimentando. Sin embargo, el enfoque lógico es comenzar con lo básico y construir una base, que es el Proceso de Responsabilidad Diaria o Daily Accountability Process.
¿Por dónde comenzar con la introducción de un Proceso de Responsabilidad Diaria?
Leader Standard Work tiene como objetivo desarrollar rutinas para líderes de todos los niveles. La confirmación del proceso se dirige específicamente a los estándares del proceso. los Gemba Walks se realizan por personas de todos los niveles para una variedad de propósitos. El Proceso de Responsabilidad Diaria es único, ya que impone una estructura de gestión diaria en toda la organización. Lo hace a través de las llamadas reuniones de nivel o "tier meetings". Difícilmente podemos lanzarnos a esto con todos en todos los niveles a la vez. Esto requiere que seleccionemos un nivel organizacional como punto de partida.
¿Qué son las Tier Meetings o Reuniones de Nivel?
Las reuniones de nivel pueden tomar la forma de reuniones diarias del equipo del proyecto en una junta kanban de tareas, un inicio de turno o reuniones de cambio de turno por parte de los miembros del equipo de producción o una reunión matutina de una pequeña empresa. Los controles diarios por videoconferencia a través del equipo son cada vez más comunes.
Independientemente del nivel, el propósito de la reunión es común, Esto incluye hacer un seguimiento del progreso hacia los objetivos, plantear problemas y obtener apoyo para resolverlos. Pero las reuniones del nivel varían mucho en tiempo, ubicación, contenido y duración.
Algunas organizaciones que despliegan grupos de equipos como parte de su transformación Lean aportan el enfoque de exigir que ciertos niveles de personas adopten reuniones de nivel en una fecha determinada. Sin embargo, no se trata simplemente de crear un formato, pedir a todos que lo practiquen y que se comuniquen con los niveles superiores e inferiores. Ciertos elementos de las reuniones de nivel son estándar, imprescindibles y no negociables, mientras que es mejor dejar muchas como pautas sueltas abiertas a la adaptación local. Un tamaño rara vez funciona para todos.
¿Por qué reunirse en grupos?
La historia de The Burgess Health Center es un gran recurso sobre este tema. Estos videos cubren por qué y cómo se desplegaron los grupos, comenzando desde el piso del hospital, los desafíos enfrentados, las lecciones aprendidas y el papel de los líderes como entrenadores.
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Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Para muchos trabajadores enfocados en el campo del conocimiento, parece que el trabajar desde casa puede ser una nueva modalidad para quedarse por un tiempo. Algunos han descubierto que trabajar desde casa ha mejorado la productividad, debido al tiempo ahorrado sin desplazamientos y muchas otras razones, pero para otros cuantos, el entorno del hogar no ha sido tan productivo.
Uno de los mayores desafíos de trabajar desde casa es el concentrarse realmente en el trabajo. Hay muchas distracciones , no ayuda cuando nuestra oficina no es un espacio de trabajo real, sino una habitación libre, un sótano o una mesa de comedor. No somos productivos porque el entorno de trabajo no ha sido preparado para nosotros.
5S para el trabajo remoto
5S para la oficina tiene un mal nombre en algunos sectores. Esto se debe a que a menudo se intenta colocar un régimen similar a los trabajos del conocimiento que a la industria de fabricación, y el trabajo de conocimiento implica otras diferentes variables. La técnica muchas veces usada de colocar cinta adhesiva de color donde debemos posicionar la engrapadora pierde el punto del significado de las 5S. La práctica de las 5S implica separar lo necesario de lo innecesario, acomodar colocando todo lo necesario dentro de un acceso fácil, limpiar parta que el espacio de trabajo este limpio, pero también para exponer fácilmente el desorden emergente y las actividades para mantener estas condiciones. El número exacto, la elección y la combinación de palabras S es menos importante que lo que uno hace para que el espacio de trabajo sea más seguro, más agradable y más productivo.
Explicamos cómo se hace esto tanto en espacios de trabajo industriales como de oficina en nuestro curso de LAS 5S. Al configurar o mejorar su espacio para el trabajo a largo plazo desde su hogar, el primer paso es deshacerse del desorden, asegurarse de tener el espacio básico y las herramientas que necesita, darle una buena sacudida y aspirada. Además, aquí les compartimos 5 trucos menos convencionales de FMH que, en inglés, comienzan convenientemente con la letra S.
Eliminar distracciones visuales
Spotlight - Incluso si hemos ordenado y ordenado físicamente nuestro escritorio, a menos que estemos en una habitación vacía, habrá distracciones visuales. A diferencia de nuestro lugar de trabajo (oficina, no queremos eliminar exactamente las distracciones visuales del hogar. Muchas de esas distracciones hacen que nuestro hogar sea agradable cuando no estamos trabajando. Una solución es apagar las luces de la habitación y poner una lámpara en nuestro escritorio o área de trabajo. El efecto general debería ser reducir lo que ingresa en nuestro campo de visión. La lámpara hace que sea más fácil ver en qué estamos trabajando. Todo lo demás en la habitación debería desvanecerse en la sombra y no ser una distracción.
Un lugar para cada cosa
Screen size - Mejorar la productividad puede ser una simple cuestión de reducir el tiempo, la energía mental y el cambio de enfoque perdido entre programas, documentos, hojas de cálculo, ventanas de videoconferencias, etc. Si la transición de manejar desde casa hacia el trabajo fue abrupta, es posible que pasemos del monitor de escritorio a una pequeña pantalla de nuestra computadora portátil y tener que hacer el mismo trabajo. La segunda de las 5S es hacer un lugar para todo lo necesario. Usar un monitor grande con suficiente espacio en la pantalla para organizar los recursos digitales que necesitan de un vistazo puede ser una forma rápida de mejorar la productividad.
Economía de movimiento
Stand up - Una gran parte de 5S es facilitar el trabajo. Para el trabajo físico, esto implica levantar, girar, buscar cualquier cosa o cualquier movimiento innecesario. El trabajo de oficina puede no ser tan físico, pero es posible que no tengamos escritorios y sillas ergonómicamente óptimos cuando trabajamos desde casa, y estos pueden ser muy caros. Por otro lado, el hogar puede tener una variedad más amplia de superficie de trabajo. Cuando estén cansados de trabajar en un escritorio, párense un momento y muévanse a la cocina. Ciertos tipos de trabajo se prestan a estar de pie, mientras que otros no tanto. Es posible pararse o caminar durante una llamada telefónica o una videoconferencia, volviendo a la computadora portátil cuando sea necesario tomar notas. Al escribir un informe detallado o leer durante largos periodos, sentarse puede ser una mejor opción.
Barrer y desinfectar el aire
Sniffer - Una de las razones por las que algunas personas han encontrado que la productividad empeora cuando trabajan desde casa se debe a las mayores concentraciones de dióxido de carbono en el aire. El nivel normal de CO2 en el aire exterior es de aproximadamente 400 ppm. Esto puede ser mucho más alto si estamos en un espacio cerrado sin buena circulación de aire. Al nivel de 1,000 ppm o más, las personas comienzan a sentirse cansadas y mentalmente lentas. Si nuestras ventanas no se abren, o si hacerlo no es práctico debido a la temperatura externa o al ruido, consideren obtener un monitor de aire. Un monitor de aire que mide los niveles de CO2 les informará cuándo es el momento de refrescar el aire. Trabajando desde casa en una habitación pequeña y cerrada, solo puede tomar una o dos horas llegar a niveles improductivos. Cuando esto sucede, es hora de abrir la puerta y eliminar el dióxido de carbono.
Tómense el tiempo de oler las rosas
Scents - El lugar de trabajo tradicional no nos permite personalizar nuestro entorno olfativo. Bueno o malo, olemos lo que todos los demás huelen. Si cada escritorio o estación de trabajo bombeara su propia aroma terapia, probablemente no huela muy bien para nadie. Los malos olores pueden ser una distracción, cualquiera que sea la preferencia de uno, trabajando desde casa, podemos agregar los aromas que nos animan y nos hacen sentir bien al estar en nuestro espacio de trabajo.
Una extra S: Abraza las distracciones que amas
Pasa tiempo con quien o lo que amas - Algunas de las mayores distracciones cuando se trabaja desde casa pueden ser niños, cónyuges, mascotas, familiares o la tentación de pasar unos minutos en algún hobby. En lugar de tratarlo como distracciones y alejarlos, abrácenlos. Lo más probable es que no deseamos haber pasado más tiempo concentrándonos en una pantalla de computadora cuando todo está dicho y hecho. Podemos ver estos tiempos como un intento o como una opción para trabajar de manera diferente.
Si le interesa conocer más sobre nuestros cursos sobre Lean y Six Sigma, puede programar una llamada conmigo dando CLIC AQUÍ, me encantará ayudarle.
Artículo escrito por: Ron Pereira
Traducción: Ana Cruz
Un Análisis de Modo y Efecto de la Falla AMEF o por sus siglas en inglés FMEA (Failure Modes Effect Analysis es una herramienta extremadamente poderosa de la que todos pueden beneficiarse sin importar a que se dedican.
En este artículo hablaremos sobre la historia de FMEA, los diferentes tipos de FMEA y cómo construir una. Al final del artículo tenemos una plantilla gratuita de FMEA que puede descargar y usar a su gusto.
Historia
FMEA ni es una herramienta nueva, la industria aeroespacial la usó durante la misión del Apollo en los años 60's. Después en 1974 la US Navy desarrolló el MIL-STD-1629 donde señala el uso apropiado de esta herramienta. Y estos días la industria automovilística se sumergió en esta herramienta y aún la siguen utilizando. Hoy en día FMEA es usada universalmente en diferentes industrias.
Tipos de FMEA
Existen tres tipos principales de FMEA que se usan hoy en día.
- FMEA de Sistema: Utilizada para analizar sistemas completos y/o sub-sistemas durante la etapa diseño del concepto.
- FMEA de Diseño: utilizada para analizar el diseño de un producto antes de que sea implementado en el departamento de manufactura.
- FMEA de Proceso: utilizado para analizar procesos de manufactura y/o ensamble.
El FMEAde Proceso es probablemente el mas usado y también en muchas ocasiones el más complejo.
10 Pasos para crear FMEA
1.- Listar los pasos claves del proceso en la primera columna. Estos podrían ser los que hayan sido calificados con más porcentaje en su Matriz C&E.
2.- Listar los Modos de Falla potencial para cada paso del proceso. En otras palabras, identifique cómo este paso del proceso podría estar mal.
3.- Listar los Efectos de cada potencial Modo de Falla. Si el modo de falla ocurre, que significado tiene para nosotros y nuestro cliente... en resumen, ¿cuál es el efecto?
4.- Asignar grado de severidad de cada efecto. Con el número 1 para no severo y número 10 para extremadamente severo. Y asegurase que el equipo entienda y esté de acuerdo en la escala andes de comenzar. También convierta este sistema de escala 'personal' y no se preocupe por tratar de copiar uno de algún libro.
5.- Asignar el grado de ocurrencia de cada Modo de Falla. Aquí como su nombre lo indica estamos dándoles un valor de escala a que tan frecuente ocurre esta falla. Usando el número 1 para 'casi nunca' y el número 10 para 'esperamos que suceda todo el tiempo'.
6.- Enumere los Controles Actuales para cada Causa y calificar la escala de su efectividad en la columna de detección. Aquí el número 1 significaría 'tenemos excelentes controles' y el número 10 significa 'no tenemos control o tenemos muy mal control'. Si detectamos un SOP aquí (o un mal control) anotaremos el numero de SOP.
7.- Calcular el NPR (Numero Prioritario de Riesgo) de cada efecto NPR = Severidad, Ocurrencia, Detección. Este es el número clave que será usado para identificar dónde debería enfocarse el equipo primero. Por ejemplo, tenemos una Severidad de 10 (muy severo), Ocurrencia de 10 (pasa todo el tiempo) y Detección de 10 (no puede ser detectado) entonces nuestro NPR es 1000. Significa 'manos a la obra' tenemos un problema severo.
8.- Priorizar los Modos de Falla acorde al NPR. El equipo deberá decidir dónde enfocarse primero.
9.- Asignar acciones a personas responsables para eliminar o reducir el riesgo de Modo de Falla. Además aseguren de incluir la fecha de cuándo deben estar completadas dichas acciones.
10.- Una vez que las acciones han sido completadas, calcular nuevamente la Ocurrencia y Detección. En la mayoría de los casos no cambiaremos la escala de la Severidad a menos que el cliente decida que ya no es un problema importante.
Documento Dinámico
El pequeño pero más común error que las personas comenten co los FMEA's es pasar demasiado tiempo completando el documento y después solo guardarlo en un cajón. FMEA es el documento más dinámico es decir, tiene que estar actualizado acorde al proceso o producto con el cuál esta asociado. ¡Por favor, úsenlo!
Plantilla Gratis
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Además ofrecemos certificaciones deBlack Belt por si está interesado.
]]>Artículo escrito por: Steve Kane
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Recientemente me he comprometido con más responsabilidades a corto plazo dentro y fuera del trabajo de las que debería tener. Y se que todos hemos estado en esta situación alguna vez, comprometiéndonos demasiado y no teniendo suficiente tiempo para satisfacer todas las demandas que nos hemos impuesto. Estoy en medio de esta situación en este momento y estoy buscándolo bueno que puedo aprender de esta situación.
La sobrecarga creada por un periodo largo de tiempo hará que terminemos quedando mal o fallando en algo. Podría ser no dormir bien, tiempo personal, compromisos familiares e incluso compromisos laborales. Y si mantenemos esta sobrecarga por mucho tiempo, podría volverse desastroso.
Obtener claridad
Tengo que concentrarme en hacer lo correcto y no preocuparme tanto por los elementos menos importantes. Esto significa realmente escudriñar todas las tareas en mi lista de pendientes. Algunas deben hacerse de inmediato, algunas pueden esperar y otras simplemente pueden eliminarse. Los elementos que se pueden eliminar son los más interesantes para mí en este momento.
Hacer lo importante significa no hacer lo que no es importante. Como Greg McKeown, autor de Essentialism, dijo "Si no esDiablos sí, entonces no". Una lección que parece que se me olvido recientemente.
El correo electrónico es una fuente importante de sobrecarga. Leo docenas de correos electrónicos por día solo para descubrir que no necesito leerlos. Si bien esto puede llevarme solo unos minutos, sigue siendo una carga cognitiva innecesaria.
El tráfico de correo electrónico es muy pesado para mí entre las 6:00 am y la 1:00 pm y casi termina después de esa hora. Este es también mi momento de máximo rendimiento. El correo electrónico innecesario o menos urgente puede ser una gran distracción, a menudo cierro mi correo electrónico cuando intento concentrarme en otras cosas. Un desafío es que gran parte de mi trabajo está en el correo electrónico mismo.
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Aquí hay algunas cosas que hago para mantener el enfoque
Deja de leer el correo electrónico que no es "Diablos sí", importante. Anulen la suscripción o usen reglas para eliminar automáticamente o mover correos electrónicos de menor prioridad fuera de la bandeja de entrada. Comprométanse a completar solo una tarea de alta prioridad por día, esto aumenta el enfoque en la máxima prioridad del día y conduce a un mayor logro.
Dejen de aceptar cosas que no se alinean con sus principales prioridades y responsabilidades. Nuevamente, si le dan una opción y su respuesta no es inmediatamente "Diablos, sí", entonces la respuesta es NO. Cuando más decimos que no, más podremos hacer. Planifique su día todas las mañanas y reflexione sobre lo que realmente es importante. Deje de trabajar en cosas que no le ayudan a alcanzar sus objetivos.
Decir NO
Decir no a compromisos innecesarios puede ser incómodo, pero también puede ser muy liberador.
Artículo escrito por: Kevin Meyer
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Uno de mis sitios favoritos es Brain Pickings. La razón por la cual es uno de mis favoritos es porque ofrece contenido que representa un desafío intelectual, pero no hasta el punto de no tener sentido para mentes humildes como la mía. El logotipo pe asusta un poco, pero la amplitud y profundidad del tema es increíble. Hoy hablare de una publicación que escribió Maria Popova hace unos meses, el cual nos da 13 lecciones.
Y debo decir que en las lecciones 1 y 11 encontrémosla mucha conexión personal.
Permítete el lujo incómodo de cambiar de opinión. Cultiva esa capacidad de "capacidad negativa". Vivimos en una cultura donde una de las mayores desgracias sociales es no tener una opinión, por lo que a menudo formamos nuestras "opiniones" basadas en impresiones superficiales o en las ideas prestadas de otros, sin invertir el tiempo el pensamiento que requiere cultivar la verdadera convicción. Luego damos vueltas afirmando estas opiniones engañosas y aferrándonos a ellas como anclas a nuestra propia realidad. Es enormemente desorientado decir simplemente "No sé". Pero es infinitamente más gratificante comprender que tener razón, incluso si eso significa cambiar de opinión sobre un tema, una ideología o, sobre todo, usted mismo.
Cuestiona tus mapas y modelos del universo, tanto internos como externos, y pruébalos continuamente contra la información bruta de la realidad. Nuestros mapas siguen siendo mapas, aproximándose al paisaje de la verdad desde los territorios de lo conocible: modelos de representación incompletos que siempre dejan más para marear, más para comprender, porque las mismas fuerzas que crearon en universo hicieron el instrumento de cálculo con el que tratamos de comprenderlo.
Como todos nosotros, crecí en un marco de ideas y valores proporcionados por la familia, los amigos y la comunidad. Simplemente fueron aceptados como correctos y verdaderos. Y, como la mayoría de nosotros, pasé por una fase rebelde donde eliminé esas ideas para intentar lo contrario, luego maduré (o eso pensé) y volví. La rebelión a esa edad generalmente no se basa en una verdadera reflexión y cuestionamiento, sino que es impulsada por un simple deseo basal de independencia. Volver a menudo se debe a un anhelo por lo que se conoce y establece mientras se trata del caos de la edad adulta.
Más tarde en la vida, mas temprano y para algunos y probablemente más tarde para la mayoría de nosotros, comenzamos a preguntar nuevamente. Tal vez se deba a enfrentar el tema de la muerte a través de nuestras propias situaciones médicas o familiares, o al darse cuenta de que la carrera acelerada no es tan buena como parece. El cuestionamiento impacta nuestras vidas personales y profesionales. ¿Son los valores de mi comunidad realmente los míos? ¿Son realmente válidos los conceptos de ingeniería que me enseñaron (hace décadas...)? ¿Quizás hay una mejor manera de liderar?
Conozco a demasiadas personas que simplemente siguen los valores y las opiniones de los demás, son cuestionarlas o "probarlas continuamente contra la información bruta de la realidad". E incluso si lo hacen, y descubren lagunas y diferencias, temen, "el incómodo lujo de cambiar de opinión". Y también conozco demasiados líderes que simplemente siguen los preceptos y las pautas de la filosofía de gestión tradicional.
Lean nos enseña a preguntar siempre, a preguntar por qué... y por qué... y por qué... Nos dije que arrojemos el pensamiento tradicional sobre su cabeza para comprender y respaldar el valor de las personas en lugar de su costo, procesar en unidades de uno en lugar de por lote, y jugar el largo juego de crear valor desde la perspectiva del cliente, de perseguir la aprobación de los accionistas cada mes. El marco de nuestra juventud el "siempre lo hemos hecho de esta manera", s una barrera que debe romperse.
Cuestiona tus mapas y modelos, y ten el coraje de cambiar de opinión.
Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción y adaptación: Ana cruz
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En las últimas semanas hemos visto marchas por todo el mundo en protesta por la violencia de la policía, exigiendo cambios de gran alcance para que la ley y justicia penal sean aplicadas. Esto está llevando el problema sistémico del racismo institucional a la conciencia general. Los problemas sistémicos persisten no debido a la falta de esfuerzo o preocupación, sino a menudo, debido a esfuerzos mal dirigidos. Las acciones como más capacitación, supervisión adicional o reasignación de fondos hacia y desde los programas, rara vez son suficientes para abordar problemas sistémicos, se requiere de un enfoque diferente, pero ¿qué ideas puede ofrecer el pensamiento Lean para resolver problemas sistémicos?
¿Qué es un problema sistémico?
Los problemas sistémicos son fallas, imperfecciones o problemas que están arraigados o son características esenciales de un sistema en general. En otras palabras, tales problemas no se deben a causas específicas, individuales o aisladas. Más bien, son el resultado de condiciones generales de fondo del sistema en sí. Son una característica, no un error. Los problemas sistémicos requieren cambios en la estructura, organización o políticas que gobiernan el sistema. No sirve de nada tratar de reducir el error del usuario cuando el software ha sido codificado de manera que se bloquee en condiciones de funciones rutinarias. En el mundo de la mejora continua y de calidad, llamamos a estas condiciones causas comunes.
La tentación de las causas especiales
Incluso cuando se reconoce un problema como sistémico, es fácil caer en la trampa de abordar sus aspectos superficiales. Podemos agregar salvavidas tecnológicos, castigar a las manzanas podridas, actualizar las políticas o las sanciones asociadas, o auditar el cumplimiento de las reglas con más cuidado por un tiempo, pero queremos encontrar el error en el sistema y solucionarlo. Lo anterior funciona hasta cierto punto pero, aveces necesitamos actualizar todo el sistema.
Cuando resolvemos problemas utilizamos un diagrama de espina de pescado para identificar al hombre, la máquina, el material, el método y los factores de medición. Estas se conocen como causas especiales. Son entradas al proceso que fallan de manera impredecible e intermitente. Si bien no deberían ignorarse, cuando enfocamos los esfuerzos de resolución de problemas en causas especiales, dejamos la causa común sin examinar, sin abordar las raíces sistémicas.
Causas comunes y rendimiento del sistema
Los factores de causas comunes conducen a fallas incluso cuando los aportes de personas, equipos y métodos son perfectamente adecuados. Existe una variación aleatoria inherente en el rendimiento de cualquier sistema debido a factores de causas comunes. Debido a que las causas comunes son aquellos factores que resultan de políticas, normas, cultura y el entorno más amplio, el cambio requiere acción a nivel de liderazgo.
¿Cuántos de los problemas con un sistema se deben a una variación de causa común y cuántos a una variación de causa especial? La regla general es el principio 80/20. En otras palabras, para una falla de causa especial hay cuatro fallas de causa común. Por cada agente de la policía que comete un acto malicioso de violencia contra un civil, puede haber 4 que no sienten odio en sus corazones, pero que se mantienen firmes y lo permiten, simplemente siguiendo las normas de su sistema.
La variación de causa común es una medida del potencial de un proceso para funcionar correctamente cuando se elimina la variación de causa especial. En otras palabras, incluso si cada racista violento fuera removido de la fuerza policial, no es suficiente. Las condiciones de causas comunes que generan estos comportamientos en personas, que pudieran ser bien intencionadas, deben eliminarse también.
Principios Lean para enfrentar nuestros problemas sistémicos
Ya sea que estemos resolviendo problemas amplios a nivel social o simplemente dentro de nuestra propia organización, aquí hay algunos principios Lean que nos ayudan a enfrentar problemas sistémicos.
Desglosar el problema
Este es normalmente el segundo de los ocho pasos de la resolución de problemas, después de aclarar el problema y escribir una declaración concisa. Para algunos problemas sistémicos, escribir una declaración de problema clara y concisa puede ser difícil al principio. Los problemas sistémicos por naturaleza pueden ser grandes y vagos. Pero es raro recorrer los pasos del uno al cuatro, desglosar un problema en componentes más pequeños, reescribir una declaración del problema y establecer un objetivo alcanzable.
Visualizar todo el sistema y sus interacciones
En cualquier tipo de resolución de problemas, es tentador concentrarse en soluciones y ponerse a trabajar de inmediato. Cuando se enfrentan problemas sistémicos, es más importante que nunca comprender el alcance general. Esto es difícil porque requiere mirar el panorama general, las partes detalladas y también sus interacciones. También puede requerir el ampliar nuestra examinación incluyendo la interacción con sistemas adyacentes. Al lidiar con la complejidad, tenemos que resistir nuestros impulsos de establecer respuestas simples. Las soluciones más simples a menudo vienen como resultado de una mirada más profunda a la complejidad de un problema.
Conviértete en la parte y camina por el proceso
Al crear un mapa para visualizar el sistema, es útil recorrer físicamente el proceso en cuestión. Para un problema de salud, analícenlo como si nosotros fuéramos el paciente y para la entrega de bienes, como si nosotros fuéramos el producto. Si en este caso el proceso es "justicia", es posible que tengamos que hacer esto no solo desde el punto de vista del oficial de policía civil, sino también de la víctima. Recorrer el proceso con estos zapatos nos ayuda a desarrollar empatía por cada persona que experimenta el proceso. Esto nos ayuda a ver el sistema tal como es, en lugar de como creemos que es.
Lleguen a un acuerdo sobre el estado ideal del sistema
Una buena regla general para las empresas es que los procesos ideales entregan lo que el cliente desea, cuando lo desea, uno a la vez, a bajo costo, justo la primera vez, de manera segura, etc. Estas cosas son difíciles de discutir, no son alcanzables de inmediato, pero proporcionan una especie de punto de referencia del norte verdadero en nuestro viaje. Esto es casi imposible de hacer si lo estamos abordando en el nivel de detalle de contramedidas específicas a quejas específicas. Para evitar discusiones sobre los detalles, debemos comenzar con un acuerdo de alto nivel sobre los resultados que proporcionaría un sistema ideal para que podamos compararlo con el lugar donde estamos y poder ver las brechas.
Enfoques Lean para corregir problemas sistémicos
Hay algunos principios Lean que podemos usar para tomar medidas correctivas una vez que comprendamos la verdadera imagen del estado actual, un estado ideal y las brechas que tenemos que eliminar.
Construye una línea modelo
Las soluciones poco frecuentes, raramente solucionan problemas sistémicos. Pero tampoco es probable que las transformaciones simultáneas tengan éxito. El tiempo, la atención, los recursos y el apoyo para las mejoras son todos limitados. Es mejor concentrar recursos, atención esfuerzos en construir uno o más ejemplos pequeños pero brillantes de éxito. El modelo incorpora la mayor cantidad posible de nociones de "estado ideal". Estas áreas modelo se convierten en laboratorios de experimentación y aprendizaje rápidos. Esto nos permite corregir ideas fallidas sin demasiado gasto o vergüenza, y copiar los éxitos rápidamente.
Otorgar poder al Gemba
Las personas más cercanas al trabajo/procesos a menudo saben mejor cómo mejorarlo. Necesitamos que estas personas sean las propietarias de las soluciones, en lugar de sentirse intimidados o que no pueden opinar. Recuerden, no hay lugar para la culpa cuando corregimos problemas sistémicos, los miembros de la comunidad y los oficiales de la policía deben desarrollar soluciones en conjunto. Forzar grandes cambios de arriba hacia abajo es inherentemente lento. Con los cambios en la parte superior, las políticas pueden revertirse. Al hacer pequeños cambios locales es más probable que sobreviva la iniciativa que si solo se hacen cambios de liderazgo. Es más probable que las personas mantengan y protejan lo que tuvieron que ver desde la etapa de construcción.
Comenzar la solución del 60% hoy
Prueben inmediatamente soluciones simples y de bajo costo, incluso si solo son mejoras parciales. Cuando exigimos cambios drásticos para abordar problemas sistémicos, aveces caemos en la trampa de esperar la solución al 100%. Tal cosa rara vez existe, y cuando sucede, llega tarde y a un gran precio. Si podemos hacer una mejora del 60% y hacer que se mantenga, podemos construir sobre eso.
Lo superaremos, algún día
Tomemos una perspectiva a largo plazo, los problemas sistémicos tardan en solucionarse. Esto puede ser difícil de aceptar cuando los problemas sistémicos dolorosos han estado con nostros durante mucho tiempo. Como con todos los sistemas y procesos, no se mantienen fijos por sí mismos. Las ganancias que hacemos hoy erosionan mañana, sin mantenimiento. Las condiciones cambian, dando como resultado nuevas causas especiales. Si elevamos nuestros estándares, podemos ver nuevas causas y normas comunes que necesitan ser desafiadas. La corrección de fallas sistémicas requieren paciencia y persistencia, y una perspectiva a largo plazo, siempre hay margen de mejora.
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Artículo escrito por: Ron Pereira
Traducción: Ana Cruz
La palabra Kaizen se ha convertido en una moda a través del mundo entero. Seguramente han escuchado infinidad de veces como "gente esta realizando Kaizen" o efectuando un gran "evento Kaizen".
Y ciertamente muchas veces colegas están ejecutando Kaizen en un intento de hacer las cosas mejor y los felicito. Además de la poderosa "Mentalidad Kaizen", existen al menos dos tipos de eventos Kaizen de los que yo tengo conocimiento: Punto Kaizen y Sistema Kaizen.
Así que hablemos de ellos.
Punto Kaizen
En mi experiencia, el tipo más común de Kaizen que se practica es lo que conocemos como Punto Kaizen. Estos eventos Kaizen surgen cuando el gerente de la planta camina sobre el piso o la linea (que por cierto es una gran sugerencia) y descubre que hay un caos en la célula número 4.
Entonces el o ella buscan al supervisor de la célula y discuten sobre lo ocurrido. El supervisor se da cuenta de la oportunidad y lanza inmediatamente un evento Kaizen de las 5S en el área.
Claro que es una gran idea. Pero debemos tener cuidado de que estos pequeños Puntos Kaizen no consuman todo nuestro tiempo y perdamos el enfoque del Sistema completo.
Sistema Kaizen
El Sistema Kaizen, a diferencia del Punto Kaizen se refiere por ejemplo a cuando este mismo gerente de planta se da cuenta de que su linea de producto principal esta saturado debido a una acumulación pasada, demasiado inventario y una baja moral en los empleados agregando agregando valor al producto.
Tomando esto en cuenta, el o ella trabajan con el equipo para desarrollar tanto un Mapa de la Cadena de Valor del Estado Actual como del Estado Futuro. Este VSM del Estado Futuro es una visualización de cómo el equipo desea ver las cosas trabajando en un rango de tiempo predeterminado (Ejemplo 3 meses, 6 meses, etc.).
Cosas la organización a través de las 5S, crear células modelo e implementar WIP y un Supermercado de productos terminados son algunas de las cosas que podrían necesitar para lograr los objetivos plasmados en su VSM del Estado Futuro.
El Sistema Kaizen nos lleva a los Puntos Kaizen
El equipo pronto se dio cuenta de que los dos días que pasaron realizando el ejercicio para la realización VSM del Sistema Kaizen los llevó a la identificación de multiples eventos de Punto Kaizen. Y una vez que esos Puntos Kaizen son ejecutados con éxito, el equipo estará mucho más cerca de su VSM del Estado Futuro que visualizaron.
Por lo que, aunque el Punto Kaizen nunca será una mala idea, siento que es de suma importancia mencionar la necesidad de observar primero las cosas desde una perspectiva de 'sistema' antes de preocuparnos sobre las cosas que debemos hacer en una perspectiva mas cerrada o de punto.
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Artículo escrito por: Ron Pereira
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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A medida que el mundo continúa trabajando a través de COVID-19, seguimos escuchando mucho sobre prevención. Hay muchas pautas preventivas recomendadas por varias organizaciones de salud y estoy seguro de que se saben muchas de estas de memoria.
Pero hay algo en lo que desearía que más personas se enfocaran, la importancia de lo que yo llamo "fortalecer la base". Supongo que la terminología más tradicional sería fortalecer su sistema inmunológico.
También creo que el fortalecimiento de la base es aplicable en las empresas y, definitivamente, a nuestro movimiento de pensamiento Lean, en un momento hablaré más de ello.
Pero, en lo que respecta a la base humana, la ciencia muestra que las comorbilidades como la obesidad, aumentan los efectos negativos de COVID-19 y otras enfermedades y condiciones médicas. Ahora, ¿esto significa que las personas en forma física saludable son inmunes a este o cualquier virus o enfermedad? por supuesto que no, pero dado el caso, estar en buena condición física y tener una base sólida, lo coloca en la mejor posición para prosperar en todas las fases de la vida.
Fortaleciendo su base física
Descargo de responsabilidad: quedemos claro, yo no soy doctor, no interpreto a un doctor en televisión ni en los videos de Gemba Academy, y definitivamente deberían consultar con su doctor en todo lo relacionado a su salud y bienestar físico.
En lo que respecta al fortalecimiento de su base física, mi enfoque personal es el de hacer ejercicio de 4 a 5 veces a la semana, Para mi esto implica hacer cosas de un nivel de intensidad media como CrossFit y no quedar destrozado después de cada entrenamiento.
También hago todo lo posible para evitar los alimentos procesados, trato de comer lo más limpio posible mientras limito radicalmente la cantidad de azúcar que ingiero y no tomo bebidas azucaradas.
Ahora, ¿llevo una nutrición perfecha? de ninguna manera, se sabe que disfruto de pizza con mis hijos y no sol el tipo de personas que mira a mi hija de 6 años durante su fiesta de cumpleaños y dice "lo siento cariño, papi no puede comer ese veneno de pastel".
También tomo suplementos como quercentina, glutatión zinc, vitamina C y vitamina D.
Finalmente, hago mi mejor esfuerzo para dormir al menos 8 horas de calidad mientras mi confiable humidificador esta prendido en mi cuarto todas las noches. Aparentemente los humidificadores han ayudado positivamente a la gente a combatir los virus de la influenza en el pasado.
Fortaleciendo su base emocional
Odio el conflicto, odio el trama, pregúntenle a mi esposa, ella sabe que haré cualquier cosa por evitar una pelea. Esto no significa que no tenga mis opiniones, sentimientos o pensamientos sobre lo que está bien y lo que está mal, si los tengo, pero hago todo lo posible para no dejar que otros, con quien no estoy de acuerdo, me molesten.
Entonces, en lo que respecta al fortalecimiento de mi base emocional, definitivamente confío en mi fe. Para mí, nada es más importante, rezo y medito en las escrituras todos los días.
También hago mi mejor esfuerzo para practicar el estoicismo. Cuando alguien me molesta con sus palabras o acciones, repito las famosas palabras de Marco Aurelio varias veces: "elige no ser perjudicado, y no te sentirás perjudicado". No te sientas herido y no lo estarás. Luego hago ejercicios de respiración de uno o dos minutos y listo.
¿Qué pasa con los negocios y cómo ayuda Lean Thinking?
Para concluir, quiero compartir mis pensamientos sobre cómo las empresas y nuestro pensamiento Lean en general pueden fortaleces nuestras respectivas bases.
¿Tiene un plan en la empresa para enfrentar cualquier tipo de crisis? Si su respuesta es no, tienen que trabajar para resolverlo. El trabajo estándar y otros principios Lean no son solo para operar en los buenos tiempos. Necesitamos poder recurrir a estos principios durante los buenos y los malos momentos.
Además, ser físicamente responsable y tener suficiente dinero en los bancos es absolutamente crítico. Si no conoce la pista de aterrizaje de su empresa, que es una forma elegante de saber cuánto tiempo podría mantener las luces encendidas y a sus empleados si nos ingresos dejaran de elogiar... reportar favor piénsenlo y resuelvan. Estoy personalmente bendecido, más de lo que se imaginan, de tener a Kevin Meyer como socio, el duerme y sueña con métricas de cómo mantener de pie Gemba Academy.
El futuro es incierto
Nadie en la tierra sabe lo que depara el futuro, podemos predecir, podemos extrapolar, podemos preocuparnos y podemos tener esperanza, pero al final, nadie sabe realmente nada.
Por lo que mi creencia personal es que podemos y debemos tratar de optimizar todas las fases de nuestra vida lo mejor que podamos. Debemos cuidarnos y fortalecernos a nosotros mismos. Debemos cuidar y amar a nuestros vecinos, incluyendo aquellos con los que no estamos de acuerdo, y debemos fortalecer y cuidar nuestros negocios y este movimiento Lean por el que muchos de nosotros estamos tan apasionados.
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Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Durante los últimos meses se nos ha obligado a pensar cuidadosamente sobre algunas normas y reglas de largo plazo tales como ¿qué trabajos son realmente esenciales? ¿cómo podemos aprender, trabajar e inclusive jugar sin vernos cara a cara? ¿cuál es el verdadero costo de las cadenas de suministro mundiales? ¿cuán estrictamente necesitamos adherirnos al principio henchí genbutsu? ¿por qué molestarse con la contención en la fuente?
¿Por qué molestarse con la contención en la fuente?
La gente no hace esta pregunta directamente, en cambio, lo hacen al negarse a usar una mascara en espacios públicos. Muchos de los que actúan de esta manera son personas que anteriormente se consideraban creyentes y practicantes de Lean. Su argumento a menudo se basa en una mayor frustración y preocupación por el impacto económico de las medidas de distanciamiento y el cierre de negocios.
Para algunos, no usar una mascara es un acto de resistencia a las reglas que parecen arbitrarias, innecesarias o injustas. Muchos empresarios desconfían del gobierno y simplemente quieren que se quite del camino. Incluso teniendo en cuenta todo esto, ¿qué parte de "contener problemas desde la fuente" no entienden estos supuestos pensadores Lean?
Procesos de negocios Lean usan mascaras
En lugar de humanos, virus y máscaras, supongamos que somos responsables de un negocio, ¿qué haríamos si este negocio tuviera:
- contaminación en uno o más puntos del proceso de principio a fin,
- ningún método ampliamente disponible para analizar la contaminación, y
- ¿detección del problema solo después de dos semanas, por parte del cliente?
Cerraríamos la línea, inspeccionaríamos cada salida o encontraríamos una forma de contener la contaminación en la fuente del proceso. Como propietarios, haríamos esto para evitar el alto costo de los problemas que se escapan al cliente.
En el caso de COVID, externalizamos y socializamos el costo de no contener la fuente. La cadena causal es turbia en el mejor de los casos. Con una mejor contabilidad de los costos, sin duda podríamos tomar mejores decisiones.
Incluso los pensadores Lean se resisten al cambio
El cumplimiento de los estándares de todos los demás es un inconveniente, una pérdida de libertad, y surgen pensamientos como "nosotros siempre hemos hecho las cosas así, ¿por qué debería cambiar?
De manera interesante, la máscara se ha convertido en un control visual para la responsabilidad personal de la contención de la fuente. Es natural que los humanos se irriten por las restricciones, especialmente si parecen arbitrarias o injustas. Por eso es tan importante que las personas que necesitan seguir los estándares sean parte de su diseño.
¿Quién crea mi trabajo estándar?
Pero "la persona que hace el trabajo crea su propio trabajo estándar" es un gran mito, a menudo perpetuo por los pensadores Lean. No todos están calificados para definir el momento, la secuencia, el resultado y los puntos claves de cada proceso. Algo de esto es especificado por el cliente, algunos por ingeniería, algunos por regulaciones de seguridad, algunos por leyes del universo. Lo que cada persona puede contribuir es cómo todos esos elementos se unen y evolucionan en la práctica diaria de manera repartible. Sin embargo, incluso acordar cómo crearemos, seguiremos y actualizaremos es un estándar que requiere un acuerdo inicial.
Examinando lo social y lo técnico
La gestión lean es un sistema socio-técnico. En el aspecto técnico están las matemáticas, la teoría de sistemas, la dinámica de fluidos, el comportamiento neurológico y otras partes. En el aspecto social, todos los que eligen estar en un grupo acuerdan un propósito, un conjunto de valores, y que el cliente o equivalente es el punto de referencia para el valor. Luego, las personas crean un conjunto de reglas y estándares para cumplir. La parte difícil es comprender los mecanismos y principios socio-técnicos subyacentes de Lean lo suficientemente profundo como para construir un sistema que se adapte a nosotros.
No tenemos que ser perfectos para aplicar todos los aspectos del pensamiento Lean. Pero no podemos negarnos a practicar partes importantes de un sistema y aún así afirmar que creemos en él. Sin contención en la fuente, no deberíamos molestarnos con el flujo, la gestión visual o la resolución de problemas. Batch-and-queue obtendrá resultados similares con mucho menos esfuerzo.
El buen pensamiento nos ayudará a superar esto
¿6 pies de distancia entre dos personas son suficientes para evitar la infección? Si dos personas se cruzan en la calle en un día ventosos mientras practican la contención en la fuente, probablemente. Si están encerrados en un espacio con mala ventilación y hay un portador de COVID-19, probablemente no será suficiente el traer máscara puesta. Las personas se distraen con los artefactos superficiales, como la máscara o la distancia de 6 pies, sin comprender los principios médicos subyacentes. Los resultados son decisiones emocionales y comportamiento irracional. Use una máscara o no, piense en sus ideologías, colegas del pensamiento Lean.
Para reformular Albert Einstein, resolver nuestros problemas más difíciles requerirá usar nuestro mejor pensamiento.
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Artículo escrito por: Steve Kane
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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El año pasado tuve la oportunidad de hacer una presentación en un evento de Lean. La audiencia fue de unos 250 participantes Lean experimentados. Mi sesión se llevo a cabo al rededor de las dos de la tarde, que fue justo después del receso de la tarde. La gente se miraba cansada después del almuerzo y de seis horas de escuchar orador tras orador.
Influir significa liderar
En el momento en el que subí al escenario, me di cuenta de que necesitaba que la gente se moviera para que pudieran permanecer despiertos durante mi charla de 30 minutos. Hice un gesto para que todos se pusieran de pie, y lo hicieron. Comencé a aplaudir muy lentamente, el público me dio una mirada dudosa, pero seguí aplaudiendo mientras hacia contacto visual con todos en la multitud. Después de varios segundos que pase aplaudiendo solo, la audiencia se unió. Los aplausos eventualmente se aceleraron a un rugido constante. Mantuve una mano abierta, la palma hacia el público y la cerré en forma de puño. El rugido se detuvo de repente.
Le pregunte a la audiencia por que hicieron lo que acababa de suceder. Me miraron un poco confundidos, algunos se rieron entre dientes y después de una breve pausa, volví a preguntar: ¿por qué aplaudieron? Nadie les pidió que aplaudieran y lo hicieron de todos modos.
Si bien, no sabía perfectamente que pensaba cada individuo en ese momento, tenía una idea general de lo que estaba pasando por su mente.
Existe una tendencia natural de seguir al líder
Estar en el escenario para dirigirme a la audiencia me colocó en una posición de liderazgo situaciones. La audiencia se puso de pie aun cuando no querían. Se unieron a una actividad de la que tampoco querían ser parte.
Y así comencé a hablar sobre el liderazgo Lean. Un punto clave de la charla fue discutir lo que el grupo había demostrado. Hacemos lo que observamos que hacen nuestros líderes. Tendemos a emular comportamientos y seguimos ejemplos.
Las políticas y estándares son insuficientes para guiar el comportamiento o el desempeño. Se necesita que alguien demuestre los comportamientos esperados para comunicarlos adecuadamente. Las palabras solas (habladas o escritas) no lo harán.
Debemos hacer lo que esperamos de los demás
El público se puso de pie y aplaudió al ritmo que yo lo hice, no hubo ningún entrenamiento previo, no hubo exigencias y después de varios segundos de que yo lo hice, hubo comprensión por parte de ellos. Una vez que la audiencia entendió se unieron a mi.
No dejen que las palabras se interpongan en su camino
Los conflictos surgen cuando las palabras y las acciones de liderazgo no coinciden. La gente se confundirá y observará a la multitud para poder decidir un curso de acción. La gente generalmente no quiere actuar en contra del líder o la tribu, tenemos un deseo innato de conformarnos. Es un mecanismo de supervivencia.
Tómense el tiempo para reflexionar sobre sus valores y principios, actuar y actuar en consecuencia. Sus acciones influyen en los demás, independientemente de su posición.
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]]>Ron Pereira nos guía a través de los principios esenciales de Obeya, explica el flujo visual y de trabajo de una sala Obeya y cómo esta ayuda la gestión diaria.
Después de participar en este programa de entrenamiento, serán capaces de acelerar sus proyectos e incrementar la comunicación en sus equipos. Serán capaces de adaptarse fácilmente a organizaciones que practican Obeya y ponerlo en marcha.
Este curso incluye:
- Entrenamiento conceptual de qué es el método Obeya
- Cuál es el rol de Obeya en la gestión Lean
- Cómo comenzar con Obeya
- Cómo conducer una reunion Obeya
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¿Por Qué No Podemos Ver El Impacto Financiero De La Mejora Continua?
Artículo escrito por: Kevin Meyer
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Un concepto central del pensamiento Lean es que el valor se define desde la perspectiva del cliente y, por lo tanto, el desperdicio también. Estamos familiarizados con ambos tipos de muda, desperdicio que es innecesario y debe eliminarse, y desperdicio que es necesario quizás debido a regulaciones o inspecciones (¡tengan cuidado con este!), así como mura (irregularidad) y muri (sobrecarga). Aquí podemos hablar de los siete u ocho tipos de desperdicios.
¿Pero, cuántos de nosotros tenemos métricas que están alineadas con esa perspectiva centrada en el cliente?
Gene Cornfield describió esta re-alineación de las métricas y los KPI, que el llama CPI, (indicadores de rendimiento del cliente), en un artículo de Harvard Business Review hace un par de semanas.
Un número creciente de organizaciones se está centrando más en el cliente al adoptar, medir y optimizar los IPC, ya sea que sus clientes sean consumidores o compradores comerciales. Y dado que los clientes son lo único que impulsa el crecimiento, cuan bien se desempeña una empresa frente a los CPI a menudo sirve como la palanca más poderosa y el predictor más preciso del crecimiento.
Claro, las ventas son inherentemente desde la perspectiva del cliente, ya que demuestra que los clientes han comprado. Pero las ventas también son un indicador rezagado, con muchos componentes que pueden enmascarar el verdadero y potencial valor. ¿Tiene que comprar a usted porque usted es el único proveedor? Si es así, y no creen que están recibiendo el valor apropiado por el precio, cultivarán alternativas. A menos que se haya dedicado un esfuerzo considerable a comprender el valor, es probable que el precio, y por lo tanto las ventas, no representen adecuadamente el valor.
Del mismo modo, el rendimiento de primer paso ingreso neto o margen, número de clics, y la preferencia pueden proporcionar una medición indirecta del valor percibido por el cliente y la reducción de desperdicios, pero no son métricas que el cliente mismo usaría.
Hay dos elementos que califican una métrica como CPI. Lo más importante, debe ser un resultado que los clientes digan que es importante para ellos. Segundo, un CPI debe ser medible en incrementos que los clientes realmente valoren. El tiempo, la conveniencia, la cantidad de opciones, el dinero ahorrado o el reconocimiento de sus logros son algunos incrementos que los clientes valoran, y pueden haber muchos otros dependiendo del contexto y si los clientes los consideran relevantes.
¿Qué es importante para tus clientes? ¿Cuál sería una característica por la que pagarían más? E igual de importante, ¿qué crees que es importante, y tal vez estas gastando dinero para mejorar, que realmente no les importa? Comprender a su cliente, al hablar con ellos y no hacer suposiciones, es fundamental para definir el valor desde su perspectiva.
Cornfield continúa describiendo varios ejemplos de múltiples industrias. Dentro de las operaciones:
Un servicio de entrega de comestibles en Estados Unidos, mide el CPI con: nada quebrado (huevos o alimentos en envases frágiles). Este CPI no solo afecta los KPI como la retención del cliente y el valor de por vida, también afecta los ahorros de la compañía asociándose con el costo del servicio al cliente, la emisión de créditos y/o el reemplazo de artículos rotos.
A veces puede ser tan simple como voltear el punto de vista del valor.
Si bien, muchas organizaciones realizan un seguimiento del valor de por vida del cliente, que es un CPI que mide el valor que la empresa obtiene de un cliente durante la duración de la relación, algunas comienzan a mirar también la inversa: el valor entregado a los clientes durante la misma duración, que puede mostrarse a los clientes en portales de usuarios o comunicarse antes de las renovaciones. Los CPI afectados incluyen la retención del cliente, la lealtad y el valor clásico de por vida.
Bueno, tal vez no sea tan simple como podrías pensar. ¿Cómo mediría el valor entregado al cliente, desde su perspectiva? ¿Saben lo que valoran o estás haciendo suposiciones?
Hablen con sus clientes, entiéndanlos y el cómo definen el valor, alineen sus métricas para medir adecuadamente ese valor desde su perspectiva.
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]]>Artículo escrito por: Steve Kane
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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A este punto de la situación que estamos viviendo con COVID-19 muchos gobiernos están comenzando a ser más relajados con las órdenes de aislamiento y restricciones comerciales. Es fácil pensar que podemos volver a la normalidad pronto. La dura realidad es que nunca volveremos a ser como antes.
La causa de la interrupción que cambió nuestras vidas aún no se ha abordado. Eliminar COVID-19 indudablemente llevará un tiempo considerable.
Mientras el virus prevalezca en cualquier parte del mundo, tendremos que adoptar contramedidas para mantener a las personas seguras y permitir que al menos algunas empresas operen.
Mo habrá vuelta a la normalidad. Muchas empresas y prácticas comerciales seguirán restringidas de alguna manera. El distanciamiento social llegó para quedarse en el futuro previsible. Por ejemplo, algunos gobiernos limitan y seguirán ,imitando las transacciones de compra a intercambios sin efectivo. El número de personas permitidas en una instalación comercial probablemente será limitado.
Algo que hemos visto a lo largo de esta crisis, es que las personas cooperan para superar desafíos externos.
A medida que sus negocios vuelven a operar al 100%, muchas prácticas deberán cambiar. Este no es el momento de saltar a la contramedidas o simplemente apresurarnos y esperar lo mejor.
Tenemos una gran cantidad de prácticas comerciales sólidas (Lean) para ayudarnos a prosperar en tiempos difíciles. Un aspecto común de estas practicas es la acción deliberada.
Kata puede ser un método efectivo para reunir a las personas en torno a un objetivo común y general, desglosar grandes problemas y guiar a las personas a lo desconocido siguiendo el marco PDCA.
Instrucciones de Trabajo de TWI es eficaz para establecer "una mejor manera" de realizar tareas nuevas o modificadas "rápida, correcta y conscientemente". Esto es particularmente efectivo con la incorporación de personal nuevo rápidamente.
A3 es una excelente manera de pensar y comunicar problemas complejos, causa raíz, contramedidas y planes de acción.
La lista de herramientas y métodos Lean continúa. Independientemente de cómo los individuos y las organizaciones se adapten a una nueva forma de ser, el liderazgo será indispensable.
Se pedirá a los líderes que establezcan una nueva dirección, den a las personas una sensación de seguridad, den la certeza de cuál es la mejor manera de servir al cliente y a su equipo, y brinden un sentido de propósito que dará el impulso para combatir la confusión y la frustración que probablemente saldrá a flote en algún momento.
Este es el momento de examinar de cerca su visión, misión, valores y prácticas. Sean consciente y proactivos sobre cómo se adaptarán tanto usted como su organización a la nueva normalidad.
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El "Plan de implementación Lean - Los primeros 90 días" es un modelo creado para guiar a nuestros suscriptores a través de las primeras fases de un despliegue de la metodología Lean. No hay una única forma correcta de comenzar la implementación Lean, esto dependerá de muchos factores, por ejemplo, el nivel de madurez de su empresa, el entrenamiento previo, la disponibilidad, el apoyo de los directivos, el problema específico que estén tratando de resolver, el presupuesto, etc. Pero sin duda, este plan cuenta con prácticas y herramientas Lean que lo ayudarán a comenzar con la creación de un sistema de gestión y un sistema de producción Lean en un área piloto.
Puede descargar AQUÍ el Plan de 90 días que hemos creado en formato PDF.
La intención es que su equipo aprenda de este plan de implementación en el área piloto en aproximadamente 90 días, para posteriormente desplegar las lecciones aprendidas en otras áreas de la organización.
El plan de implementación cubre personas de varios niveles de la organización, ilustra lo que debe hacerse, quién lo hace y establece un cronograma para su finalización.
El énfasis está en desarrollar rutinas de liderazgo Lean y actividades de mejora continua y rutinas de resolución de problemas.
Si necesita ayuda para comenzar, desplegar o mantener sus iniciativas de mejora continua en su empresa, nos encantará poder ayudarlo. Puede enviarnos un mensaje dando CLIC AQUÍ, o llamándonos gratis al +1-888-439-8880 Extensión o al 817-717-3167.
¡Hasta pronto!
NUESTROS CURSOS:
Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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El beneficio del Trabajo Estándar, y los buenos estándares en general, es que nos libera de tener que pensar o recordad cómo hacer las cosas correctamente. Los buenos estándares nos ayudan a distinguir rápidamente entre condiciones normales y condiciones anormales. Cuando aprendemos y seguimos el trabajo estándar hasta el punto de competencia, podemos usar nuestra creatividad y atención para mejorar el trabajo, detectar peligros o aprovechar las oportunidades. Tener un trabajo estándar al que recurrir se vuelve especialmente importante cuando se enfrentan situaciones nuevas o altamente inciertas.
Tres tipos de Trabajo Estándar
Dentro de la gestión Lean, existen en general tres tipos de trabajo estándar.
1) Para trabajo repetitivo con secuencia fija.
2) Para un patrón de trabajo más variable pero repetitivo, basado en una mezcla de productos.
3) Para trabajo ocasional variable como configuraciones o transportación que se repito en un ciclo más largo.
Los tres se sincronizan con Takt o ritmo similar del cliente.
Trabajo Estándar para eventos esporádicos
El concepto de trabajo estandarizado se aplica más allá de la repetición regular de tareas, incluso a eventos esporádicos. Los municipios localizados en áreas de alto riesgo de terremotos, huracanes o incendios forestales tienen un trabajo estándar para responder a tales eventos. Es común que las organizaciones practiquen su trabajo estándar de evacuaciones de emergencia de edificios en forma de simulacros de incendio una o más veces al año. Las organizaciones Lean emplean una forma de trabajo estándar para su proceso de respuesta a anomalías. Esto puede incluir cuándo jalar el andon, cómo contener el riesgo inmediato, quién responde a qué intervalos de tiempo, etc. Estos eventos impredecibles, indeseables pero inevitablemente recurrentes, merecen su propio cuarto tipo de trabajo estándar.
Existe otro tipo de evento esporádico que requiere de trabajo estándar. Es para eventos de ciclo extremadamente largos, recurrentes y de alta interrupción: grandes desastres naturales, conflictos armados regionales, choques financieros, pandemia, etc; lo que pasa con estas calamidades impensables es que la reacción y plan de contingencia se crea en el momento y por elección. La mayoría de las organizaciones no se enfocan en décadas y mucho menos siglos para crear su planificación por desastre. ¿Por qué molestarse en hacer planes para una crisis existencial que puede ocurrir o no durante nuestro cargo o colaboración en las próximas décadas? Las mejores practicas actuales de gobierno corporativo que a menudo valoran las ganancias a corto plazo a costa del pensamiento a largo plazo, no exigen este tipo de planeación. Es de naturaleza humana no invertir en la preparación para un evento que parece remoto y cuyas señales de peligro no reconocemos.
Cada generación tiene una deuda con la siguiente para transmitir un trabajo estándar mejorado, incluso para eventos esporádicos de ciclos extremadamente largos. Tales eventos sucederán nuevamente a nuestros descendientes, superarlos requiere de sensatez, creatividad, firmeza y flexibilidad en el momento. Esas cualidades se basan en principios fundamentales para guiarnos, la preparación material para sostenernos y la estabilidad financiera, social y operativa básica. El trabajo estándar se basa en qué hacer, cuándo hacerlo, cuánto tiempo debe tomar y qué materias primas o existencias en proceso deben estar disponibles.
Independientemente de los eventos esporádicos que elijamos para crear un trabajo estándar, debería permitirnos tener indicaciones de preparación, reconocer los hechos sin temor o favor en el momento del evento, comunicarnos para eliminar el miedo y convertir la contemplación en acción diaria, aclarar qué es realmente importante y qué se puede soltar y tomar decisiones sin emociones. Tener este quinto tipo de trabajo estándar mejora enormemente nuestras posibilidades de supervivencia.
Artefactos del aprendizaje organizacional a largo plazo
Lo fundamental para estos tipos de trabajo estándar cuarto y quinto es que los sacamos del estante para reflexionar sobre ellos y practicarlos, al menos una vez al año. Debido que eventos esporádicos de 100 años como inundaciones, pandemia o conflictos armados están, por definición, fuera de nuestra vida y negocios habituales, pensar en ellos no es parte de nuestra rutina diaria. Si lo mantenemos en el estante, fuera de nuestra mente, descuidamos la práctica, olvidamos su valor, perdemos conocimiento y derrochamos capacidades, nos ponemos en riesgo.
Un buen ejemplo de este olvido humano o incluso negligencia intencional es cómo la gente respondió a las piedras japonesas de más de 100 años de antigüedad que advertían de los tsunamis, encontramos estas piedras o elecciones más altas a lo largo de la costa rural del noreste de Japón. Algunas de ellas datan de hace muchos siglos. Los aldeanos que sobrevivieron al gran tsunami colocaron estas piedras verticales como marcadores para las generaciones futuras. Talladas en las piedras están las fechas, las vidas perdidas y, a menudo, palabras como "recuerda la calamidad y no construyas casas por debajo de este punto". Las personas que escucharon estas palabras no perdieron la vida durante los tsunamis de 1960 y 2011.
Sin duda, muchas personas a lo largo de los siglos pasaron junto a estas piedras de tsunami y las vieron simplemente como monumentos cubiertos de musgo y no como un trabajo estándar para eventos de ciclo extremadamente largo. La tierra al nivel de esas rocas era plana, barata, estaba disponible y además era demasiado tentadora. Esta también es la naturaleza humana. En diversos grados, todos elegimos vivir nuestras vidas expuestas a varios riesgos ruinosos pero de baja probabilidad. Enviamos mensajes de texto mientras conducimos, las pequeñas empresas operan sin suficiente efectivo para pasar pocos meses de ingreso cero, las grandes empresas operan cadenas de suministro globales de bajo costo con exposición a varios riesgos de alto costo. El día a dīa, las prácticas y estándares probados por el tiempo son demasiado fáciles de ignorar, a menos que los reconozcamos como artefactos valiosos del aprendizaje organizacional a largo plazo.
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]]>Artículo escrito por: Ron Pereira
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Una de las formas más eficientes de superar un obstáculo o incertidumbre es aprender lo más rápido posible a través de la experimentación. Creo que es seguro decir que la mayoría de nosotros hemos enfrentado muchos cambios e incertidumbres en las últimas semanas a medida que el mundo se enfrenta a la pandemia COVID-19.
Además de las tareas de desarrollo de contenido, una gran parte de mi papel en Gemba Academy me tiene prácticamente entrenando a personas a través de nuestro proceso de certificación Lean Practitioner y Six Sigma. Y dado a que muchas compañías enviaron a sus trabajadores a trabajar desde casa, estas llamadas de coaching han sido bastante interesantes durante las últimas semanas.
Un tema constante que escucho es lo difícil que puede ser encontrar el equilibrio, ya que muchos tienen hijos que están estudiando desde casa por primera vez, así como muchas otras distracciones, al mismo tiempo que intentan hacer su trabajo desde una oficina improvisada en casa.
Hey, en este momento estoy escribiendo este artículo desde la habitación de mi hijo porque no tengo una oficina en casa y necesitaba un escritorio para sentarme, ya que también tengo a todos mis hijos en casa. Créanme, los entiendo.
El consejo que he dado varias veces durante mis llamadas de coaching recientes, y estoy tratando de practicarlo también es aprovechar algún tipo de trabajo estándar para liderazgo personal mientras planifico y reflexiono al termino de cada día, como pensadores científicos.
Y así es como podemos visualizarlo:
Al final de su jornada laboral, saquen un papel y escriban o documenten electrónicamente lo que esperan lograr el siguiente día. Como mínimo ¿cuáles son las 3 tareas más importantes a realizar? Anótenlos y sean lo más específicos posible. Y sí, si la educación de sus hijos en casa es parte del plan, también anótenlo y escríbanlo en orden.
Una vez que se documentan estos "próximos pasos", es momento de documentar lo que cree que va a suceder. Hagan una predicción. No necesitan escribir una novela no nada por el estilo, una o dos oraciones por tarea serán suficientes. Y si usan algo como MS Outlook o Google Calendar, asegúrense de incluir estas tareas en su calendario. Todo este proceso solo debería tomar unos minutos una vez que se vuelva parte de su rutina diaria.
Ahora avancemos rápidamente hasta el final del día siguiente. Es hora de anotar lo que realmente sucedió y lo que aprendieron. Si completaron todo, también deben de tener en cuenta lo que sucedió y lo que aprendieron. Esto completará el ciclo de aprendizaje ya que habrán documentado su plan, lo que pensaron que iba a suceder, lo que realmente sucedió y lo que aprendieron.
Y, como probablemente ya lo adivinaron... una vez que este ciclo de aprendizaje se complete, es hora de comenzar el proceso nuevamente, escribir las acciones a tomar el día siguiente, y escribir lo que creemos que va a suceder.
Los comentarios que recibo de las personas que utilizan este enfoque es que ya no se sienten tan abrumados por la incertidumbre. Y aunque todavía hay un poco de caos con niños y perros corriendo por la casa, definitivamente es más fácil lidiar con ellos cuando hay un plan específico y un proceso de reflexión diario.
Finalmente, muchos de nosotros enfrentamos más incertidumbre y miedo que nunca. Y aunque no quiero fingir que no he tenido mis momentos de dudas también, solo pregúntenle a mi esposa e hijos, pero estoy tratando desesperadamente de recordar estas sabias palabras de uno de los mejores pensadores de todos los tiempos: Marcus Aurelius, "Tienes poder sobre tu mente, no sobre los eventos externos. Date cuenta de esto, y encontrarás la fuerza".
Manténganse seguros y gracias por leer este artículo. Para no perderte ninguno de nuestros artículos, suscríbete a nuestro boletín semanal dando AQUÍ!
]]>¿Qué es nuestra certificación de Lean Practitioner?
Un programa intensivo para ayudarle a desarrollar sus habilidades de practicante de la metodología Lean.
Nos complace el anunciar que en Gemba Academy acabamos de lanzar nuestra nueva certificación Lean Practitioner, la cual es un riguroso programa de entrenamiento, herramientas y pensamiento Lean con una duración de 8 meses. Este programa combina entrenamiento en línea a través de nuestros cursos en video, aplicación práctica, coaching individual para ayudarle a transformar su pensamiento y acciones para formar hábitos enfocados en el pensamiento Lean con el objetivo de servir a sus clientes internos y externos, y así mejorar el desempeño operacional de su organización.
El crear una cultura Lean a través de la organización es una ventana a largo plazo que comienza con esparcimiento del conocimiento y experiencia práctica dentro de la empresa. Sin embargo, muchas organizaciones privan del conocimiento y experiencia práctica a sus empleados. Nuestro programa Lean Practitioner esta diseñado para brindar el conocimiento, pero al mismo tiempo desarrollar la experiencia de la practica Lean de manera efectiva.
Requerimientos
Duración: 8 meses
Requerimientos: manejo del idioma inglés en un nivel intermedio como mínimo.
Fecha de inicio: en cuanto usted esté listo.
Costo: $4,995 USD o $3,995 USD si se inscriben más de 2 personas de la empresa.
Da clic AQUÍ para ver la descripción de LEAN PRACTITIONER CERTIFICATION
Contenido
Para más información, envíenme un correo electrónico a [email protected] y con gusto podré ayudarlo.
O contáctanos, dando clic AQUÍ.
Artículo escrito por: Steve Kane
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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El poder de la rutina
Gran parte de nuestra actividad diaria es realizar rutinas, aunque no nos demos cuenta. Levantarnos de la cama y prepararnos para el trabajo, al agarrar nuestro teléfono, la cartera y las llaves del coche antes de salir por la puerta, hasta el detenernos y preparar un cafe. Estas son varias rutinas en las que realmente no pensamos, son rutinas o procesos repetidos, y crean estabilidad en nuestra vida cotidiana. Cuando la mayor parte de lo que experimentamos es rutina, podemos lidiar con los inevitables sucesos inesperados (problemas que surgen).
Cuando la vida va de acuerdo al plan
Si la mayor parte de lo que hacemos, o tratamos vas de acuerdo con las expectativas, tendremos un buen día. Cuando la mayoría de los eventos del día no van de acuerdo al plan, tendemos a tener un día estresado y nos agotamos rápidamente.
Tus rutinas son reconfortantes. Son reconfortantes para ti y para quienes te rodean. Cuando haces lo que otros esperan de ti, tú comunicas que no hay nada de que preocuparse. La mayor parte de nuestra comunicación se expresa sin palabras. Una mirada rápida al pasar por el pasillo, es suficiente para que la gente sepa que todo está bien o que algo está mal. No subestimen el poder de las platicas inactivas en la cafeteria de la oficina o en la sala de conferencias antes de que comience una reunión.
La vida no siempre funciona de la manera en que queremos
Cuando sentimos que todo está bien con las personas que nos rodean, podemos centrarnos más en nuestro trabajo y ser más productivos. Por el contrario, si sentimos que algo está mal, especialmente con nuestro jefe, nos distraemos y somos menos productivos.
COVID-19 ha interrumpido nuestras rutinas. Muchas personas han pasado las últimas semanas aprendiendo a trabajar desde casa. Supongo que tratando de investigar cómo funciona GoTo Meeting, Zoom, Google Hangouts y otras plataformas de videollamadas.
Si sus rutinas han sido interrumpidas, también tendrá los mismos efectos que están experimentando los demás, especialmente si su posición es de liderazgo.
Qué hacer al respecto
Su día a día ha cambiado y están descubriendo cómo volver a la normalidad. Cuanto antes puedan aceptar que no volverás a la normalidad en el futuro inmediato, más pronto podrán establecer nuevas rutinas y ser más eficaz para con su familia, colegas y clientes.
Ser deliberado
Decida de ante mano cuáles serán sus actividades diarias: hagan un plan. Trabajen su plan, esto los sacará del pensamiento reactivo y los ayudará a ser productivos. Al final del día, vean dónde el plan fue efectivo y donde no. Hagan un nuevo plan para mañana. Esto es lo que esencialmente se conoce como trabajo estándar para líderes y PDCA.
Brita Quella escribió un gran artículo hace unas semanas en nuestro blog donde habla de cómo lidiar con tener que trabajar desde casa de manera repentina. Ser deliberado sobre mis acciones fue uno de los puntos clave para mí. Esto es principalmente importante para los líderes.
La gente ya no tiene la oportunidad de pasar por los pasillos o tener un breve intercambio de conversación en la cafetería. Ya no podemos evaluar la atmósfera de la oficina con solo llegar al trabajo. Estos pequeños actos que antes no conciliamos ahora no están sucediendo y el resultado puede ser un estrés adicional causado por la incertidumbre.
Ayudar a las personas a estabilizar la vida laboral diaria a través del contacto frecuente. Asegúrense de hablar con frecuencia con cada uno de sus informantes directos y compañeros de equipo. Si su equipo es nuevo en trabajar desde casa, entonces regístrese diariamente. Use la palabra "hablar" intencionalmente y literalmente. Los correos electrónicos o mensajes de texto no ofrecerán la misma oportunidad para leer tonos, volumen de voz, lenguaje corporal o expresiones faciales que las video conferencias ofrecen. Incluso sin video, una llamada telefónica es mucho mejor que cualquier medio escrito.
Ayude a las personas a establecer y adaptarse a nuevas rutinas rápidamente. Pronto, la nueva rutina se convertirá en la nueva normalidad.
]]>Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Una de las formas geométricas más importantes en la gestión Lean es el triángulo invertido. Las pirámides de usan comúnmente para representar un organigrama. El jefe está en la punta de la pirámide, con los líderes de alto rango inmediatamente debajo de el, y al final los demás en una base grande. Esta base representa a los trabajadores de primera línea que tienen el menor poder y autoridad en la organización tradicional. Ellos saben lo que realmente está pasando en el gemba y hacen la mayor parte del trabajo.
Este triángulo invertido representa una revolución en cómo pensamos sobre el papel del liderazgo. Tradicionalmente el control y el poder se mueven de arriba hacia abajo. En el pensamiento Lean, reconocemos que existe un gran potencial para involucrar las mentes de las personas de la base de la pirámide. El pensamiento Lean también reconoce que el papel de los líderes es el de habilitar, capacitar, apoyar y servir a toda la organización. Los principios, los sistemas, las estructuras y las rutinas de gestión lean están diseñadas para capacitar a las personas de primera línea para que hagan su mejor trabajo y pone a los líderes en roles de permitir esto.
Estas últimas semanas han sido un recordatorio humillante de cuánto dependemos de las personas en la base de la pirámide para hacer posible la vida civilizada de nuestro mundo moderno. No valoramos, respetamos y reconocemos a las personas lo suficiente. Mientras que muchos trabajadores del conocimiento, incluido yo mismo, practican el distanciamiento social y trabajamos desde casa, los hombres y mujeres del servicio postal continúan entregando cartas y paquetes, se está recogiendo la basura de los contenedores de nuestras casas, los conductores siguen recogiendo y entregando mercancías, las personas en los super mercados están trabajando para proveernos víveres, los empleados de las compañías eléctricas y de internet contestan nuestras llamadas y mantienen nuestras luces encendidas, y los doctores y enfermeras continuan brindando atención médica, incluso expuestos a un mayor riesgo.
Quienes están leyendo este artículo y aún no se an visto afectados por ordenes de refugio en su ciudad, toques de queda y bloques, pende no apreciar mucho este sentimiento todavía.
Las personas en la cima de la pirámide no son tan útiles cuando se trata de la mecánica cotidiana de mantener funcionando nuestra sociedad civilizada. En el mejor de los casos, pueden apoyar escuchando a las personas de la base de la pirámide y brindarles los recursos y las condiciones para mantenerlos seguros, productivos y capaces de hacer su trabajo. A menudo, los trabajadores con salarios más bajos enfrentan los mayores riesgos hoy, en nombre del resto de la sociedad. Es humilde darse cuenta de que en nuestra vida cotidiana, no logramos ver, conocernos como individuos o mostrar adecuadamente el aprecio a las personas que realizan estos trabajos fundamentales.
Tenemos la oportunidad de reflexionar sobre esto, expresar más gratitud y respeto a los trabajadores de los super mercados, choferes, conductores de camiones de reparto y otros trabajadores de primera línea. Si podemos aplicar este nuevo hábito la sociedad en general, seguramente podemos devolver el respeto renovado a las personas de nuestros lugares de trabajo, a medida que las cosas vuelvan a la normalidad.
Esto me recordó otra idea revolucionaria que parece más razonable con cada día inverosímil. El filósofo y crítico social británico Bertrand Russell argumentó en su ensayo "Elogio de la ociosidad", que estaríamos mejor si tuviéramos menos virtud en el trabajo y sus recompensas, y en su lugar organizar la sociedad en torno al tiempo dedicado a ser feliz.
En primer lugar: ¿qué es el trabajo? El trabajo es de dos tipos: primero, alterar la posición de la materia en o cerca de la superficie de la tierra en relación con otra materia; segundo, decirle a otras personas que lo hagan. El primer tipo es desagradable y mal pagado; el segundo tipo es agradable y altamente pagado. El segundo tipo es capaz de una extensión indefinida: no solo hay quienes dan órdenes, sino también aquellos que dan consejos sobre qué órdenes deben darse. usualmente dos tipos opuestos de consejos son dados simultáneamente por dos cuerpos organizados de hombres; esto se llama política. La habilidad requerida para este tipo de trabajo no es el conocimiento de los sujetos en cuanto a qué consejo se da, sino el conocimiento del arte de hablar y escribir persuasivamente, es decir, de la publicidad.
Muchos de nosotros hemos escuchado o leído la cita central de esta idea, que hay dos tipos de trabajo: mover cosas y decirle a la gente que mueva las cosas. La idea más importante es que Russell creía que distribuir el trabajo de manera equitativa entre todos en la sociedad acortaría nuestros días de trabajo, reduciría el desempleo, aumentaría el tiempo libre, elevaría la cultura y daría lugar a una mayor felicidad humana en general
¿Qué se necesitaría para hacer esto? Para empezar, necesitaríamos un método mucho más amplio para la valoración de activos que el retorno de los accionistas a través del crecimiento de EBITDA. Tendremos que reconstruir la economía después de que pase este choque de COVID-19 de todos modos, entonces, ¿por qué no hacerlo?
]]>Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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En las últimas semanas, una ola sin precedentes de cierres, cancelaciones y restricciones al traslado o reuniones de personas esta azotando el mundo. Sin duda, habrá más por venir en los próximos días, ya que las autoridades locales y nacionales están trabajando para contener la propagación del corona virus. Estas interrupciones en nuestra vida diaria afectarán todos en distintos grados, y es un momento donde todos debemos tener calma, paciencia y cooperación.
Esta ola de cancelaciones e interrupciones que enfrentamos es decretada poor necesidad y no por elección colectiva. En las próximas semanas y meses, cuando las cosas vuelvan a la normalidad, tenemos la oportunidad de decidir si recuperaremos todo lo que cancelamos tal como estaba o si reincidamos de una mejor manera. En el curso de una transformación Lean, a menudo adoptamos este enfoque para revisar un proceso o situación, estudiar sus elementos y re combinarlos de manera simplificada y mejorada. Aquí presentamos unos ejemplos comunes de cómo se hace esto.
5S
Eliminar todo lo que no necesitamos en un área. Solo tener los elementos necesarios para hacer el trabajo, uno a la vez. Además identifiquen exactamente dónde debe ubicarse ese elemento para minimizar la búsqueda, el movimiento, los problemas ergonómicos, etc. En comparación con el enfoque típico de comenzar con etiquetas rojas para eliminar los elementos innecesarios, reorganizar los elementos que quedan y crear estándares de limpieza para el mantenimiento. Este enfoque es ciertamente drástico.
Observación del tiempo
Observar y cronometrar cada elemento de trabajo en detalle. Identificar las tareas y los tiempos que no agregan valor como buscar, alcanzar, rehacer o cualquier movimiento inseguro. Encuentren el tiempo repetirle más rápido para realizar cada tarea y combinen estas tareas en un proceso simplificado. Este enfoque es la esencia de SMED, que crea trabajo estandarizado y gráfico de yamazumi.
Mapeo del flujo de valor
Al mapear procesos y flujos de valor, realizamos ejercicios similares en todo el flujo de material, información y tareas de extremo a extremo. No solo estudiamos el tiempo en cada proceso, sino también el transporte, el inventario, los retrasos en la información, la re-elaboración y otros factores que agregan costos pero no valor. El propósito del mareo del flujo de valor es el de desarrollar un consenso sobre qué dejar de lado al reconstruir el proceso en torno a las actividades que agregan valor al cliente.
Edificio vacío
Saque todo de la fábrica, almacén, oficina o espacio de trabajo. Traiga los activos necesarios para cumplir con los requisitos del cliente a tiempo, de manera segura a niveles de alta calidad de vuelta al edificio. Colóquenlos donde deben estar para servir mejor al cliente. Las organizaciones Lean hacen esto durante las paradas planificadas, un periodo lento o periódicamente de forma planificada. Este enfoque radical no está disponible de inmediato para operaciones cuyo espacio físico restringe capacidad de reubicar equipos, o aquellos con activos profundamente fijos en concreto. Esto también es más desafiante para el trabajo de conocimiento porque los "activos" a menudo no son físicos sino digitales, o se distribuyen a través de redes neuronales basadas en proteínas. Sin embargo, incluso estas organizaciones llegan a un punto en los viajes Lean cuando se dan cuenta de que una mejora significativa no es posible sin vaciar el edificio. La expansión de las instalaciones, las reconstrucciones o las compras importantes de activos, o el lanzamiento de nuevos proyectos inter funcionales importantes son buenas oportunidades para aplicar este enfoque transformador.
Reunión de nuestras vacaciones
Esta es una variación del enfoque de "edificio vacío" en el que se cancelan todas las juntas tradicionales de una hora. Se vuelven a presentar dichas reuniones o juntas una por una en función de evaluarlas con un criterio de necesidad, o se reemplazan por reuniones rápidas de pie u otras formas estandarizadas de comunicación constructiva.
El beneficio inesperado de cancelar todo es que hace que nuestras vidas sean más simples, relajadas y centradas localmente. A medida que nos instalamos en vidas menos ajetreadas o de ir y venir, esto también presenta una gran oportunidad para reflexionar. Una vez que las cosas vuelven a la normalidad ¿deberíamos volver a los mismos hábitos? ¿que deberíamos eliminar o dejar eliminado? ¿qué nuevas rutinas, relaciones, mecanismos de afrontamiento que desarrollamos durante estos tiempos difīciles debemos considerar continuar?
]]>En este módulo de introducción explicamos qué significa el control de calidad y cuáles son sus beneficios. También damos una breve reseña de las 7 herramientas de control de calidad, y finalmente explicamos cómo las 7 herramientas de Control de Calidad pueden ayudarlos a mejorar su empresa, sin importar la industria.
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]]>Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Este es un anuncio de servicio público con un toque de aprendizaje Lean. Una de las mejores maneras de evitar la infección del nuevo coronavirus conocido como COVID-19 es, lavarse las manos. Si estuviéramos expuestos al virus, el lavado de manos adecuado puede evitar que se transfiera a nuestros cuerpos o exponer a otras personas. Se cree que el virus sobrevive durante 14 días en las superficies, por lo que debemos estar atentos de lavar nuestras manos a medida que nos movemos de un lugar a otro.
Normalmente, se recomienda crear estos instructivos a mano en lugar de ilustraciones digitales. Pero en lugar de confiar en mis limitadas habilidades de dibujo, tome esta obra de arte prestada del sitio web de la Organización Mundial de la Salud.
¿Por qué no simplemente usar un poster prefabricado, como el de la OMS en lugar de tomarse el tiempo para crear una lección de punto a mano (OPL)? La idea de usar el OPL no es es la de colocar un póster bonito. Un cartel es pasivo y fácilmente ignorado. En cambio, el OPL se usa durante una reunión matutina o una reunión de equipo como una breve lección o recordatorio. Una OPL es una breve lección impartida por un colega. Es una oportunidad para el aprendizaje activo y para fortalecer el compromiso del grupo con una idea o práctica.
Las lecciones de un punto se muestran típicamente en un rotatorio grande, preparado por el líder del equipo y dibujado a mano. Las personas están involucrados en la creación, los puntos de énfasis pueden variar según el lugar de trabajo por ejemplo, industrial, atención médica, servicio de alimentos, oficina, etc. El dibujo a mano nos hace reflexionar sobre la imagen que estamos dibujando y los puntos claves de importancia.
La lección anterior de un punto para lavarse las manos es un poco prolija. Hay mucho que debe suceder en 20 segundos, un enfoque de dos pasos puede tener un OPL más simple que explique la importancia del lavado de manos adecuado y un procedimiento o póster de una página más detallado. En la actualidad, un co4digo QR de un breve video en un teléfono móvil puede ser un buen complemento del OPL en papel.
Para aquellos que son nuevos en las lecciones de un punto, este breve artículo puede ser de interés.
Animo a todos a considerar reforzar la importancia del lavado de manos de forma adecuada, entre familiares, amigos y colegas.
Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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NPR dio una nota muy interesante recientemente sobre una compañía llamada Perpetual Guardian quién lanzó un exitoso programa de 4 días de semana laboral para sus empleados. A las personas se les paga un salario completo de cinco días, siempre y cuando realicen su trabajo en cuatro días. Los empleados no solo han realizado su trabajo semanal en cuatro días, sino que informaron menos estrés, un mejor equilibrio entre su vida laboral y personal y además mostraron grados más altos de compromiso. Como resultado de un gran interés en este tema, el CEO Andrew Barnes ha escrito un libro y estableció una base para compartir lo que han aprendido con otras organizaciones.
Si bien, soy fanático de que la gente gane acorde a su aporte productivo en lugar de simplemente un salario vinculado a una cantidad de horas trabajadas, soy un poco escéptico acerca de que la semana de 4 días es del futuro del trabajo. Esto suena como una de esas historias inspiradoras de negocios que giran en torno a un concepto engañosamente simple y atractivo que gana popularidad y se desvanece. Dichos conceptos comerciales salen mal cuando se aplican con prisa o sin tenter en cuenta el contexto.
Aquí hay algunas razones de mi escepticismo:
Arbitrariedad. ¿Por qué cuatro días? ¿Por qué no tres? ¿Cuál es el número correcto de días u horas de trabajo para que los humanos sean productivos? Esto depende del trabajo y sus condiciones de trabajo, también puede depender de la persona que hace el trabajo. Idealmente, ningún día o serie de días es tan estresante que nuestros cuerpos y mentes requieren dos o tres días completos para recuperarse. Se podría argumentar que trabajar menos horas, siete días a la semana, con menos tiempo de desplazamiento, tiene beneficios. Hay una base biológica para cronometrar y secuencias nuestro trabajo y periodos de descanso. ¿Cuál es el razonamiento científico que vincula el trabajo de cuatro días con un mejor rendimiento y bienestar personal? Podemos decir, "Mientras funcione, ¿a quién le importa?", PERO si no entendemos por qué funciona, no sabemos si el éxito de una semana de cuatro días laborales se debe al azar, la correlación o la casualidad.
Aplicable principalmente al trabajo del conocimiento. La semana laboral de cuatro días parece principalmente adecuada para el trabajo enfocado en conocimiento, no hay nada de malo en una buena idea que funcione para algunos trabajadores, siempre y cuando no perjudique a las personas. A diferencia del trabajo del conocimiento, las personas que trabajan en la minería, la agricultura, la pesca, la fabricación, el transporte y la construcción, entre otros, son dependientes de máquinas, animales, distancia geográfica, condiciones climáticas o la rapidez con que un cuerpo puede moverse. Los animales y los cultivos requieren atención diaria mientras crecen. Las casas que están a media construcción deben ser terminadas mientras hay luz de sol. Si bien es posible descargarnos físicamente, simplificar nuestro trabajo y mejorar la productividad en un 20% o más en estos trabajos, pueden haber demasiadas variables fuera de nuestro control para hacer el trabajo de cinco días en cuatro.
Las organizaciones altamente productivas se benefician menos. Una mejora general de la productividad del 20% es fácil para las organizaciones llenas de desperdicios que no se han dedicado a la mejora continua impulsada por las personas anteriores. Este tipo de mejoras es un desafío para las organizaciones que ya han trabajado durante años para mejorar sus procesos. Simplemente no hay suficiente holgura para crear un aumento de productividad general del 20% por única vez. Las organizaciones que han pasado años eliminando el desperdicio, la carga y la variación de su trabajo a través de la mejora continua pueden verse incapaces de pagarle a la gente cinco días de salario por cuatro días de trabajo sin incurrir en una penalización financiera significativa. Dicho esto, el desafío de la semana de cuatro días puede ser una forma para que algunas de las organizaciones muy productivas y maduras desbloqueen más innovaciones de procesos.
Artefacto vs buen pensamiento real. El riesgo al adoptar un método de mejora, una herramienta Lean o un modelo de gestión es que copiamos los artefactos del buen pensamiento, no el buen pensamiento en sí. Cuando comenzamos por decidir que 4 es el número correcto de días y tratamos de reducir la holgura de nuestro trabajo, podemos terminar trabajando más duro y no de manera más inteligente. O podemos dejar la holgura sobre la mesa, haciendo en cuatro días el trabajo que podría hacerse en tres. En otras palabras, si sólo estábamos haciendo 20-30 horas de trabajo productivo durante la semana, para comenzar, necesitábamos muy poca innovación o creatividad para enfrentar el desafío de hacer "5 días de trabajo" en 4 días. Estos son ajustes superficiales únicos y cambios no sostenibles en la capacidad organizacional, mentalidad o comportamiento. Cuando llegamos a un modelo de trabajo más inteligente durante cuatro días como resultado de muchos ciclos de mejora, es más probable que hayamos desarrollado las habilidades de pensamiento necesarias para mantener mayores niveles de productividad frente a las condiciones cambiantes.
Cero desperdicio vs la semana de día cero. El problema a largo plazo con la adopción del enfoque de 4 días es que la productividad inevitablemente se encuentra con la entropía. Cuando la ganancia de productividad del modelo semanal de 4 días comienza a erosionarse, la respuesta puede ser, hacer más de lo que funcionó en el pasado; reduzca la semana laboral a 3 días para motivar una mayor productividad. Esto puede funcionar. Pero si continuamos por este camino, eventualmente enfrentaremos un denominador de día de trabajo cero y el desafío imposible de lograr una productividad infinita. El desafío de la semana laboral de cuatro días no motiva una mejora continua, mientras que el desafío de cero desperdicio sí.
La frase más importante en el video de TED Talk sobre la semana de 4 días de Andrew Barnes es: "Desafiamos a nuestro equipo a pensar cómo trabajarían de manera diferente" sobre sus procesos, cómo gestionarían su tiempo y cómo mantendrían el servicio, niveles y productividad trabajando cuatro días a la semana en lugar de cinco. El futuro del trabajo no es la semana de 4 días. Cuatro pueden ser inclusive demasiados días o muy pocos. El futuro del trabajo es crear entornos que sean respetuosos con las personas como individuos en lugar de como unidades de trabajo, pidiendo a las personas que sean responsables de su productividad y estableciendo el desafío de construir sistemas que aumenten el tiempo libre y la prosperidad para todos.
Artículo escrito por: Kevin Meyer
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Hace un par de semanas, un consultor amigo mío, que casualmente enfoca su práctica en la atención médica, se quejaba de los problemas con su proveedor de atención médica. Esta es una historia que escuchamos con frecuencia: médicos que llegan tarde, consultas muy breves y a menudo superficiales, apuro por el diagnóstico y una deficiencia hacia servicios adicionales como cirugías, de los cuales por cierto, también se benefician. Pueden ser excelentes médicos, pero la calidad de la atención , la experiencia del paciente e incluso el resultado, no es excelente.
Esto también es algo que nosotros hemos experimentado durante varios años. Tengo un medico primario fantástico y que es local. Es brillante y fácilmente podría tener practica especializada de alta gama que le generaría múltiples de lo que probablemente hace hoy en día, pero decidió desde el principio que le gustaría ayudar a la mayor cantidad de personas posible siendo un médico general. Él es un geek médico en el fondo, y hace casi una década, cuando tuve un diagnóstico incierto (que afortunadamente resultó no ser un problema), me sugirió que fuera a Standford para ver a un especialista para ser evaluado por lo que entonces era una nueva tecnología. Esa experiencia cambió la forma en que consumimos atención médica y me enseño mucho sobre cómo las organizaciones pueden crear valor para los clientes.
La experiencia del cliente en Stanford, un hospital universitario de clase mundial unas tres horas de distancia manejando, fue diferente de lo que he experimentado en con cualquier especialista privado. Las instalaciones estaban limpias, tranquilas y cómodas, y mi cita comenzó justo a tiempo. En un especialista privado local, una enfermera o un AM tomaría mi información vital y luego esperaría otro largo periodo de tiempo para tener una cita de 5 o 10 minutos con el médico. En Stanford, la enfermera tomó los signos vitales, luego entró un residente y pasó unos 10 o 15 minutos conmigo para analizar mi situación con considerable detalle. Escucharon, investigaron y formularon muchas preguntas. Resulta que no es solo porque tienes que ser excepcionalmente inteligente para ser residente en Stanford, sino además porque el siguiente paso es que presenten mi caso al médico... de forma rápida, concisa y exhaustiva. El médico luego viene y juntos, frente a mí, revisan mi caso. Fue fascinante escuchar al médico/maestro ayudar al residente a analizar el caso desde múltiples ángulos, considerando incluso las posibilidades marginales, y llegar a posibles diagnósticos y próximos pasos. Fui incluido como parte de ese ambiente de aprendizaje.
Los médicos de los hospitales universitarios tienen salario, por lo que no están tratando de meter a tantos pacientes en el menor tiempo posible. Los contratan para ser maestros, por lo que han descubierto que tienen egos mucho más pequeńos que la mayoría de los profesionales privados. Me encanta ver a los residentes y estudiantes combinar lo que han aprendido en clase con la experiencia de los médicos. En un hospital como Stanford, la experiencia es profunda y muy amplia. Dado que se miden en función de los resultados, existe un deseo de comprender más que un sesgo hacia la acción, como la cirugía. Tampoco tienen miedo de decir que no tienen todas las respuestas y que deberíamos ir a ver un especialista diferente. Una consulta tīpica dura cerca de una hora, no solo cinco o diez minutos.
El único inconveniente de un hospital universitario es la pérdida de privacidad. Una vez me estaban haciendo un examen personal del médico, mientras una media docena de estudiantes de medicina observaba. Esta posibilidad queda clara cuando reservo la cita, y creo que es solo una forma de contribuir a mejorar las capacidades de los futuros médicos. Aún así, puede ser un poco inquietante.
Cuando mi esposa comenzó a atender un dolor de espalda intenso, tenía una constelación inusual de síntomas, acudió a especialistas en UCLA, otro hospital universitario de clase mundial a tres horas al sur de nosotros. La experiencia fue la misma. Las citas fueron a tiempo, las consultas a veces duraron más de una hora, los residentes y estudiantes súper inteligentes analizaron el caso en colaboración con médicos muy experimentados y se centraron en el diagnóstico correcto en lugar de apresurarse al tratamiento. En cada caso, especialmente después de cualquier tratamiento, el médico le daría su tarjeta con su correo electrónico y número de teléfono directo y estaba realmente interesado en saber sobre ella. ¿Dónde más puede contactar directamente a médicos de clase mundial y obtener una respuesta detallada en cuestión de horas? Cuando la cirugía era necesaria, era en un entorno centrado en el paciente, con nuestros seres queridos cómodos y bien informamos, y no había prisa por darla de alta.
Esto ha cambiado la forma en que consumimos atención médica, Si hay algo más allá de la rutina, ahora vamos a Sanford o UCLA. Curiosamente, si bien nuestra compañía de seguros de salud disputaría los cargos de casi todos los proveedores locales, nunca disputan los cargos de esos hospitales, a pesar de que generalmente son dos o tres veces el rostro. Probablemente creen que es difícil disputar el diagnóstico y las recomendaciones de una instalación de clase mundial, o tal vez creen que el resultado de un diagnóstico más costoso pero más exhaustivo será menos costoso a largo plazo. Eso probablemente le está dando demasiado crédito a la compañía de seguros.
Lo más importante es que se crea valor para mí, el cliente. Estudiantes inteligentes y residentes que recientemente aprendieron los últimos conocimientos, resolvieron problemas metódicamente con médicos experimentados que probablemente lo han visto todo, en instalaciones enfocadas en crear un ambiente cómodo para los clientes mientras utilizan la última tecnología. Tengo confianza en que mi situación será revisada y diagnosticada por los mejores del mundo. Sí, me siento afortunado de que podamos acceder fácilmente a este nivel de atención. o debería ser suerte, todos deberían poder hacerlo.
Así que piense en esto desde la perspectiva del cliente de su organización, que probablemente esté fuera de la atención médica. ¿Cómo puede liberar mejor el conocimiento y la creatividad de su gente, combinarlo con la experiencia y la perspectiva de otros líderes y utilizar procesos rigurosos de aprendizaje, resolución de problemas e innovación para crear valor para sus clientes? ¿Cómo puede hacer esto para que el valor ya no se asocie directamente con el precio justo, sino más bien con la satisfacción, la confianza y la calidad? ¿Cómo cambiaría eso su panorama competitivo?
]]>Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Lean Management tiene como objetivo hacer el trabajo más fácil, más seguro, mejor, más rápido y más barato. Los primeros dos siglos de mejora continua se centraron en la invención, el retoque y la innovación en maquinaria y materiales. Con el crecimiento de los sectores de servicios de la economía, el enfoque de la mejora continuase ha expandido a la invención de nuevos métodos y herramientas para el procesamiento de la información y la creación de conocimiento. El camino más directo hacia la mejora continua es examinar un proceso y preguntar: "¿cómo podemos hacerlo más fácil, más seguro, mejor o más rápido?".
La gestión Lean también tiene como objetivo entretejer la mejora de los procesos fomentando un lugar de trabajo que sea más humano. Esto se conoce como demostrar respeto por las personas o enfatizar el respeto por la humanidad en nuestras interacciones, políticas, procesos y sistemas. La pregunta que hacemos para obtener información sobre cómo hacer esto es menos sencilla. No estamos tratando con máquinas, información o cosas. Estamos tratando con personas, entidades biológica inteligentes, programables, propensas a errores, autónomas, no estandarizadas, sorprendentes y frustrantes. No vienen con manuales de operación o especificaciones del fabricante.
Sin el respeto a la humanidad de las personas individuales en el lugar de trabajo, es muy difícil lograr y mantener objetivos a través de la mejora continua. Las personas pueden estar demasiado aburridas y desconectadas para reconocer que las cosas podrían mejorar. Pueden ver a través del compromiso sincero o tibio de la administración con el cambio, o pueden sentir que la mejora continua eliminará la comodidad sin facilitar su trabajo. Las personas mantienen la cabeza baja y la boca cerrada cuando eso parece ser mejor para ellos. Son la motivación, el cerebro y las manos de estas personas, la mejora continua de un sistema de gestión es imposible.
Si la pregunta de mejora continua es, ¿cómo podemos hacerlo más fácil, más seguro, mejor y más rápido?, ¿cuál es la pregunta equivalente para guiarnos hacia el respeto por la humanidad? No estoy seguro de que podamos expresarlo en una sola pregunta. Las personas son diferentes, lo que quieren del trabajo es diferente, cambia en diferentes momentos de su vida y carreras. Pero aquí hay algunos puntos de partida que les servirán.
- ¿Con qué frecuencia el trabajo se siente monótono o aburrido?
- ¿Con qué frecuencia hacen el mismo trabajo o tareas repetitivas durante el día?
- ¿Con qué frecuencia tienen oportunidades de aprender nuevos trabajos, tareas y habilidades?
- ¿Cuánta confianza y responsabilidad se les da para hacer su trabajo?
- ¿Cuándo fue la última vez que encontró una manera de hacer su trabajo más seguro, más fácil o mejor?
- ¿Cuándo fue la última vez que aprendieron nuevas habilidades o métodos para hacer su trabajo más seguro, más fácil o mejor?
- ¿Con qué claridad explican los dos niveles de gestión sobre cómo su trabajo contribuye a la empresa?
Estas pueden ser las preguntas principales, claramente hay respuestas referidas, o incluso correctas a estas preguntas. No estamos explorando territorio desconocido. No es un misterio lo que motiva, atrae y saca lo mejor de las personas. El misterio es por qué más líderes no estructuran sus organizaciones en base a esto. Sin duda, hacer que un lugar de trabajo sea respetuoso con los humanos es más importante que garantizar que las personas puedan realizar su trabajo interesante, comprender su propósito, disfrutar de oportunidades para aprender cosas nuevas y sentir cierto grado de control sobre su propio destino, pero es un comienzo.
Algunas personas pueden contentarse con entrar y salir, aportando nada más al trabajo que las horas pagadas de trabajo mental o físico, y pidiendo nada más que salarios. ¿Qué pasa si las personas no quieren participar en la mejora continua? Es otra cuestión importante de respeto por la humanidad. El respeto a la humanidad no significa adaptar el lugar de trabajo a los caprichos de cada individuo; significa reconocer que existen aspectos buenos y malos en la naturaleza humana y establecer sistemas para minimizar las debilidades y maximizar las fortalezas es importante.
Artículo escrito por: Steve Kane
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Completé el entrenamiento básico del Ejército de los Estados Unidos, en Fort Dix en Mayo de 1990. Inmediatamente después, fui un entrenamiento individual avanzado (AIT) en el Centro de Inteligencia del Ejército de Estados Unidos en Fort Huachuca en Arizona. El sargento de instrucción Smith fue mi sargento de instrucción de pelotón.
Alguien hizo algo mal
Recuerdo varios pelotones que se reunieron fuera de los barracones después de un ejercicio. El sargento de instrucción Smith vio a un soldado pasar junto a algo que estaba por debajo del estándar. El ejercito, como se pueden imaginar, es muy fuerte respecto a los estándares. No recuerdo el tema específico, pero estoy seguro de que era algo que, como civil, pensaría que no era gran cosa.
El sargento de instrucción Smith ordenó al soldado que se detuviera y corrigiera el problema. El soldado respondió: "No lo hice". Smith gritó (por que los sargentos de instrucción simplemente no hablan) "Lo viste, sabías que era incorrecto. No puedes simplemente pasar e ignorarlo". El soldado (de otro pelotón) regreso y corrigió el problema.
Haz lo correcto porque es correcto
Smith reunió a nuestro pelotón para darnos una lección porque todos habíamos visto lo que sucedió. Nos dijo que si alguno de nosotros ignora un estándar y deja un problema para que otro lo corrija, estaríamos decepcionando al ejército, decepcionaríamos a otros, y nos decepcionaríamos a nosotros mismos.
Smith le dijo al pelotón "Si ves algo que esta mal y no haces nada al respecto, tú también estas mal. Es tu deber hacer las cosas bien".
El punto estaba claro
Cómo ocurrió el problema o quién lo causó no importó en ese momento. Nuestro trabajo era mantener los estándares del ejército. No hay excusas, sin excepciones. Ignorar incluso el problema más insignificante es declarar que el estándar no existe, lo que pone en duda la legitimidad de todos los demás estándares. La efectividad de la organización comienza a erosionarse.
Se trata de confianza y respeto
No es hasta que podamos confiar en que los estándares son legítimos, respetados y mantenidos que podamos comenzar a trabajar como una unidad coherente. Cuando vemos que las personas constantemente hacen las cosas correctas cuando no existe un problema o crisis, confiamos en que se harán las cosas correctas cuando surja un problema.
¿Qué demostramos y qué toleramos?
Todos somos líderes a la hora de mantener los estándares, independientemente de los títulos o puestos. Un líder es alguien que influye en el trabajo de los demás. Cada uno de nosotros hace esto al no ignorar problemas o malas prácticas, al recoger un pedazo de basura que alguien dejo, o corrigiendo un comportamiento inapropiado. Y es de esta manera que la organización mejorará.
]]>Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Los estudios estiman que pasamos una hora como mínimo, o más en reuniones o preparándonos para ellas. Por un lado, es bueno que los seres humanos se comuniquen, tomen decisiones y resuelvan problemas junto. Por otro lado, las reuniones improductivas pueden ser una interrupción importante para nuestra productividad y estado de ánimo.
Un episodio reciente de Freakonomics Radio titulado "Cómo hacer que las reuniones sean menos terribles" abordó este problema. Cualquiera que se encuentre liderando reuniones terribles o incluso improductivas de vez de vez en cuando, los invito a ver este episodio.
Durante el programa, dieron varios consejos prácticos para hacer que las reuniones sean más productivas y organizadas, y aquí comparto con ustedes una lista de los 5 consejos principales.
- Establezcan la cantidad de tiempo adecuando. No todo tema, punto de discusión o decisión tiene que ser discutida en un cuadro de tiempo en su calendario.
- Conecten a las personas entre sí, y además asegúrense de que todos entienden el propósito de la reunión.
- Comiencen la reunión hablando de "rosas y espinas". Esto significa cosas que salieron bien y cosas que salieron mal durante el día, la semana o después de la sesión anterior. Esto hace que la discusión sea más honesta, personal y real.
- Hagan reuniones centradas en problemas en lugar de discusiones falsamente positivas.
- Fomenten un conflicto saludable de ideas en lugar de un conflicto de personalidades.
Un consejo discutible del programa de radio fue pasar la primera parte de la reunión revisando el material preparatorio con todos los participantes. En un nivel práctico, esto asegura que todos estén en la misma página. También asuman y acepten tácticamente que un número significativo de personas no habrá hecho su tarea. Esto parecería recompensar el comportamiento incorrecto y faltarle al respeto a las personas que si realizan su trabajo.
Algunas organizaciones tienen una política de "no reuniones". Esto es demasiado drástico, lo más probable es que se esté desperdiciando tiempo y que las decisiones se tomen mal por otros medios o debates, simplemente no se llaman reuniones. Los líderes que no son capaces de tener reuniones bien administradas deben arreglar eso primero, antes de abandonar las reuniones por completo. El problema es usted, no las reuniones en sí.
En el otro extremo del espectro hay organizaciones muy ansiosas por involucrar a las personas en discusiones, basadas en el supuesto de que el grupo tendrá mejores ideas que unas pocas personas, hasta cierto punto esto es parte del dogma Lean. No es inusual que los viajes de mejora continua experimenten rendimientos decrecientes a medida que los sistemas de sugerencias, los círculos de control de calidad, los eventos Kaizen u otras actividades en equipo producen gradualmente menos ideas y menos impacto. Se necesitan otros enfoques para los problemas que no se pueden abordar fácilmente a través de la discusión grupal.
Este último punto puede estar respaldado por los hallazgos de la investigación de Ike Silver, de los cuales se hablo en un artículo de Knowledge@Wharton. Citando algo llamado "la ilusión de una discusión efectiva", Silver dijo: "[...] las personas a veces tendrán una confianza indebida en el poder de la discusión para mejorar su juicio". De hecho, es probable que las reuniones y discusiones típicas produzcan un mejor resultado solo el 20 por ciento de las veces, en comparación con las decisiones "productivas por el mejor individuo en la sala". A veces, la multitud no es más sabia que los pocos más sabios.
La pregunta interesante planteada en este artículo es esta;
Desde una perspectiva gerencial, ¿cómo podemos capacitar a las personas para que sepan cuándo es una buena idea pedirles a sus empleados que participen en una discusión en lugar de cuándo es una mejor idea decir: "Denme sus ideas de forma independiente? Los agregan de una simple manera, y eso será suficiente sabiduría para lo que sea que esté tratando de hacer".
¿Cuál es la naturaleza del problema que estamos tratando de resolver? ¿Qué tipo de conocimiento, pensamiento y perspectivas se necesitan para comprender la situación adecuadamente? ¿Cuándo depende esto de un grupo diverso de personas y cuándo un pequeño equipo de expertos? Si ambos, ¿en qué orden? Parece que necesitamos una discusión para decidir primero si el tema merece más discusión.
En el enfoque Lena para la resolución de problemas, llamamos a este primer paso "declaración del problema". No es necesariamente una reunión, es una serie de acciones para recopilar evidencia, discutir la situación con los afectados, describir el problema en términos de la realidad actual versus la ideal, ver el problema de una manera común y centrada en el cliente, y así sucesivamente hasta que podamos redactar una buena declaración del problema. Esto se puede lograr a través de una reunión estructurada de mentes, a través de esfuerzos individuales de resolución de problemas o como un ejercicio de aprendizaje guiado por un entrenador.
]]>Artículo escrito por: Steve Kane Traducción y adaptación: Ana Cruz
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He estado trabajando en mi certificación Black Belt durante ya varios meses, pero en los últimos me he enfocado en un proyecto relacionado con la comprensión de cómo las mejoras a lo largo de los años han impactado el rendimiento empresarial. Muchas de esas mejoras fueron mis propias iniciativas.
Ser objetivo
Mientras revisaba los datos, realmente esperaba demostrar que mis mejoras eran, de hecho mejores. Muchos de los cambios que se hicieron, realmente ayudaron a mejorar la operación y contribuyeron para alcanzar los objetivos de la empresa, y yo quería que los datos dijeran eso.
Me sorprendí tratando de confirmar los resultados que yo quería que los datos arrojaran. Sí, el sesgo de confirmación es real y es fácil de envolverse en el. Una vez que reconocí lo que estaba haciendo, tuve que aceptar hacer el análisis y dejar que las fichas cayeran donde pudieran.
El análisis de datos es un experimento
En el espíritu del pensamiento científico, el experimentador no puede vincularse emocionalmente con un resultado esperado. Simplemente formamos una hipótesis, ejecutamos el experimento, verificamos los resultados y ajustamos el enfoque hasta alcanzar la meta.
Es fácil confundirse con el pensamiento científico, ya que podemos seguir analizando datos para obtener los resultados que queremos, lo que, por supuesto, es un pensamiento erróneo. Edison intentó una y otra vez hacer una bombilla que no se quemara de inmediato. Cada una de las miles de veces que no obtuvo los resultados que quería, cambió algo que podría funcionar. Finalmente lo hizo.
Saber el resultado que están buscando
Demostrar que uno mismo tiene razón no es científico y realmente no es beneficioso. El resultado a buscar con el análisis de datos, o cualquier experimento, es simplemente la verdad. Saquen las emociones del proceso. El punto, después de todo, es aprender. Y a veces, el aprendizaje puede ser humillante.
Piénsenlo de esta manera, la expectativa de establecer antes del análisis es aprender lo que nos dicen los datos, nada más.
Ahora que he hecho bastante análisis de datos para mi proyecto Black Belt, he aprendido que muchos de mis esfuerzos de mejora continua no han producido los resultados a largo plazo que había planeado. Si bien esto es decepcionante, al menos puedo estar satisfecho con el hecho de que ahora tengo datos para ayudarme a dar el siguiente paso.
Si tiene alguna pregunta, o están interesados en entrenamiento de Mejora Continua para su compañía, pueden contactarme y con gusto los ayudaré, simplemente envíen un correo a [email protected]
]]>Artículo escrito por: Jaime Villafuerte
Adaptación: Ana Cruz
La métrica de Efectividad Total de Equipamiento o OEE por su nombre en inglés, Overall Equipment Effectiveness, es uno de los indicadores más extensamente utilizados en diferentes industrias en el mundo para medir y mejorar el rendimiento operacional; sin embargo, muchas empresas comenten errores en la forma como debe ser usado. En estos casos el OEE se convierte en una trampa que incentiva a empleados bien intencionados a tomar malas decisiones que afectan negativamente las operaciones.
En este contexto, muchas empresas insatisfechas con los resultados de usar el OEE como indicador dejan del todo el calcularlo o paulatinamente abandonan las rutinas que soportan el uso del OEE. En este artículo, cubrimos 4 prácticas que comúnmente degradan el valor del OEE cuando se usa erróneamente, y cómo debe ser usado para tener éxito.
Entendiendo el OEE
Inicialmente desarrollado en el Japón en los 70's como un indicador central en la implementación del Mantenimiento Productivo Total o TPM, el OEE mide la efectividad en satisfacer la demanda; en otras palabras, mide el número de unidades correctamente producidas, la primera vez; en relación con las unidades que deberían producirse en el mismo periodo para una máquina específica o línea sincronizada.
Así el OEE incorpora 3 factores:
- Disponibilidad, el tiempo real disponible para producir en la máquina o línea
- Rendimiento, la velocidad real de operación de la máquina
- Calidad, nivel de calidad real de las unidades producidas
Cada factor se deduce como el porcentaje de tiempo o unidades como se muestra en el gráfico de abajo. El OEE se calcula multiplicando estos 3 factores: Disponibilidad x Rendimiento x Calidad.
Al combinar estos 3 factores en el cálculo de un único valor, el OEE no solo permite medir el impacto final de las pérdidas de efectividad, pero también muestran "dónde" ocurren las pérdidas en relación con la disponibilidad, rendimiento y calidad. El OEE entonces se transforma en un "mapa" de oportunidades de mejora que se pueden usar para priorizar y asignar esfuerzos a través de toda la organización.
Ahora, estos son los problemas más comunes al usar el OEE de manera errónea
- Confusión entre TEEP y OEE. OEE en una métrica para medir la efectividad de satisfacer la Demanda, para prevenir sobreproducción que es una de las 7 mudas en Lean. No tiene valor producir al 100% de capacidad si no hay demanda. Si se requiere medir la utilización de activo la métrica a utilizar es TEEP que es el OEE x Utilización.
- Definición de pérdidas de disponibilidad cuando existe sobrecapacidad, cuando se usa el tiempo muerto o ocioso de un activo no afecta la disponibilidad.
- Pedir a los operarios contabilizar micro paradas. Micro paradas no son visibles para el operario y en muchos casos solo son identificables como pérdida de rendimiento. Mi equipo debe producir 100un/hora x 7 = 700, si solo 450, 250 son pérdida de rendimiento.
- Capacidad reducida en arranque de línea (Setup, ajustes, rendimiento), se considera hora de arranque como inicio de tiempo neto de operación. Comúnmente se clasifica como Pérdida de Rendimiento. Mi equipo arranca con 3un/hora durante 1 hora cuando debe producir 100un/hora. ¿Qué controlar? Tiempo - se consideran todas la unidades defectuosas; Unidades - quién contabiliza los productos defectuosos durante Setup y/o ajuste. La clasificación de las pérdidas por ajustes, por motivo de ajuste, planeado o no planeado, por cambio de modelo o mantenimiento preventivo.
- Las seis grandes pérdidas se enfocan en las fallas y anomalías de las máquinas durante la operación de la planta, creando visibilidad de oportunidades a nivel de máquinas, pero existen vacíos sobre problemas de material, personal y método. Dentro de estos problemas está la clasificación de "Configuración y Ajustes" y "Fallas del proceso".
- Las pérdidas de disponibilidad implican que la planta no se encuentra en condiciones para producir de forma continua cuando es requerido. "Configuración y ajustes" implican intervenciones de equipos planeadas que no permite de una producción continua, y se deben contabilizar las pérdidas generadas durante esa parada , ejecución y arranque. "Falla de proceso" se genera cuando hay una parada no planeada de planta por factores externos a "Falla de equipos" como problemas de material y mala operación de equipos. "Mantenimiento preventivo" se considera una pérdida de disponibilidad solo si afecta el tiempo programado de producción.
- Las pérdidas de rendimiento representan la producción no realizada por "velocidad reducida de operación" debido a mal funcionamiento de equipos y anomalías.
- Las pérdidas de calidad son los productos rechazados y reprocesados en etapas anteriores.
Uso del OEE
Muchas organizaciones usan el OEE como una herramienta para mejorar la toma de decisiones reduciendo pérdidas en sus procesos productivos, maximizando el rendimiento de la planta y minimizando averías y defectos. Los objetivos de OEE se definen en base al árbol de pérdidas (Pareto) de sus procesos y los resultados obtenidos a lo largo de los últimos años.
Muy bien, como hemos compartido bastante información en este artículo, están atentos porque en nuestro artículo del siguiente viernes hablaremos de las distorsiones en el uso del OEE y las contramedidas para evitar esas distorsiones.
Por favor, compartan este artículo si es de su agrado, déjenos sus comentarios y díganos de qué otros temas les gustaría que escribiéramos.
Si están emprendiendo su camino en Mejora Continua, o si están en búsqueda de entrenamiento y dirección para mejorar sus procesos en su empresa, envíenme un correo electrónico a [email protected]
¡Hasta la próxima!
OEE es una poderosa métrica que en inglés significa Overall Equipment Effectiveness y que en español se le ha dado la traducción de Eficiencia General de los Equipos, con la que podremos ser capaces de conocer el estado de nuestros procesos, marcarnos objetivos y poder medir los resultados de nuestras mejoras.
Las 6 Grandes Pérdidas
1. Averías o fallas del equipo. Estos tiempos son cuando el equipo se descompone y no está disponible cuando se necesita. Ratio - Disponibilidad/Availability.
2.- Preparación y ajuste de máquinas. Ocurre cuando trabajamos para preparar el equipo para ejecutar otro tipo de producto. Ratio - Disponibilidad/Availability.
3.- Pérdidas por disponibilidad. Cuando combinamos averías y pérdidas por preparación. Ratio - Rendimiento/Performance.
4.- Pérdidas de rendimiento. Conocidas como detenciones menores y velocidad reducida. Estas pérdidas pasan cuando el equipo se detiene de vez en cuando, o cuando tenemos que detener el equipo con el fin de producir buenas piezas. Ratio - Rendimiento/Performance.
5.- Pérdidas de defectos y repetición de trabajos. Pasan cuando las máquinas producen piezas malas. Ratio - Quality/Calidad.
6.- Pérdidas por puesta en marcha. Ocurre cuando las piezas están siendo ajustadas y perfeccionadas a medida que comienza la producción. Ratio - Quality/Calidad.
El objetivo de un programa TPM es atacar estas 6 grandes pérdidas. Pero también es importante mencionar que TPM no solo corresponde al departamento de mantenimiento, para que realmente sea efectivo se necesita la participación de todos los empleados incluyendo operadores, mantenimiento y administración. Debemos deshacernos de la mentalidad "Yo, el operador, trabajo en la máquina, tú en mantenimiento, la arreglas". Sin lugar a duda los operadores conocen y están más familiarizados con las máquinas mejor que nadie y debemos aprovechar de ese conocimiento, brindándoles también la oportunidad de aprender más sobre su propio equipo para que en el momento de cualquier falla, puedan tomar acción.
Pero debemos aclarar que no estamos tratando de convertir operadores en expertos del ramo (al menos que ese sea su deseo personal), pero no estamos tratando de que los operadores tomen el lugar de la gente de mantenimiento, y mucho menos estamos tratando de deshacernos de gente. Esos son conceptos totalmente erróneos cuando hablamos de TPM.
Ahora, para poder pasar a la fórmula de cómo calcular el OEE hablemos de el significado de cada categoría.
Disponibilidad/Availability
Incluye todos aquellos eventos que interrumpen la producción planeada. La Disponibilidad se calcula de la siguiente manera:
Availability = Run Time / Planned Production Time
Y Run Time simplemente significa el Tiempo de Producción planeada menos los tiempos parados o inactivos (Breakdowns, Planned Stops, Changeovers, etc).
Rendimiento/Performance
Se refiere a todas aquellas causas que provocan que los procesos de producción funcionen a menos velocidad de su máxima posible, por ejemplo tiempos lentos, pequeñas paradas.
Performance = (Ideal Cycle Time x Total Count)/Run Time
Ideal Cycle Time: es la velocidad ideal que debe alcanzar un proceso en sus óptimas circunstancias.
Calidad/Quality
Se refiere a partes producidas que no cumplen con los estándares de calidad, incluyendo aquellas que necesitan producirse nuevamente.
Quality = Good Count/Total Count
Ahora que comprendimos las categorías de las grandes pérdidas podemos calcular nuestro OEE.
OEE = Availability x Performance x Quality
Para finalizar, aquí les compartimos un ejemplo: Digamos que nuestros libros de registro nos indican que la máquina debe correr por 6.5 horas. Durante esas 6.5 se realiza un cambio de tinta que se demora 30 minutos. Pero hubo un incidente y en esta ocasión se demoraron 90 minutos en la reparación. Y el operador tuvo que esperar 60 minutos para que piezas adicionales llegaran.
En nuestro artículo de la próxima semana compartiremos con ustedes los errores más comunes que las empresas cometen al utilizar OEE.
¡Hasta la próxima!
Muy bien, así llegamos al final de este artículo. Nos gustaría leer sus comentarios y sugerencias. ¡Hasta la próxima!
Artículo escrito por: Ron Pereira Traducción y adaptación: Ana Cruz
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La última década ha sido, sin lugar a duda, el momento más transformador de mi vida personal y profesional. Sin duda, he cometido más errores de los que puedo contar... pero con estos errores, han llegado lecciones muy valiosas. Aquí les comparto diez de esas lecciones:
1.- Sé amable
Si quieres cambiar el mundo para mejor, comienza siendo más amable. La amabilidad es una lección. Puedes elegir ser amigable con el cajero de la tienda de la esquina, o puedes elegir mirar tu teléfono y gruñir cuando te preguntan ¿cómo le va?
La vida de la Madre Teresa fue un ejemplo perfecto de esto. Una vez dijo "Las palabras amables pueden ser cortas y fáciles de decir pero sus ecos son infinitos “.
2.- Sé útil
Zig Ziglar resumió esto cuando dijo "Puedes tener todo lo que quieras en la vida, si solo ayudas a otras personas a conseguir lo que quieren".
Las personas de la mejora continua a menudo lanzamos frases como "liderar es servir" pero, al final, todo se reduce a una cosa: ser útil. Ayuda a los demás y nunca pares. Si te mantienes enfocado en ayudar a otros, tu éxito personal es mucho más probable.
3.- Se agradecido
¡Esto esta respaldado por la ciencia! Las personas agradecidas son personas más felices. La mayoría de nosotros somos bendecidos más allá de lo increíble.
Hace poco me acordé de esto cuando mis queridos Ohio State Buckeyes perdieron el juego de los playoffs de fútbol americano universitario ante Clemson (fue un balón suelto y anotaron). Mi hijo de 13 años, que está obsesionado oficialmente con los Buckeyes, literalmente lloró en el sofá cuando terminó el juego. Fue como si hubiera perdido a toda su familia en un trágico accidente.
La lección fue simple. Si ver a tu equipo deportivo favorito perder es un evento trágico, tienes mucho por lo que estar agradecido. Y aunque no siempre tengo éxito, hago mi mejor esfuerzo para reflexionar diariamente sobre todas las cosas por las que estoy agradecido. Les recomiendo que hagan lo mismo si aún no lo han hecho.
4.- Construye hábitos virtuosos
El libro Atomic Habits es sin duda uno de los libros más influyentes que he leído. Me llevó a una práctica de formación y seguimiento de hábitos diarios. Ahora sigo nueve hábitos que van desde el uso de hilo dental hasta el ejercicio espiritual diario. La única forma de cambiar tu vida para mejor es desarrollar hábitos virtuosos fuertes y al mismo tiempo trabajar para romper hábitos perjudiciales.
5.- Elige no ser dañado
Otro libro que me cambio la vida fue The Obstacle Is the Way, que explica cuan poderoso puede ser el estoicismo.
SI bien los estoicos nos enseñaron muchas cosas, una de las más importantes es no perder la calma cuando sucede algo malo. ¿Alguien se te mete en el trafico? Puede tocar el claxon y practicar tu firma con una sola mano, o puedes mantener la calma y desear pensamientos positivos para la persona, ya que, hay la posibilidad de que estaba conduciendo de prisa para llegar al hospital a ver a su hijo.
Marco Aurelio lo dijo mejor : "Elige no ser perjudicado, y no te sentirás perjudicado. No te sientas herido, y tú no lo has estado".
6.- Aprende a pensar científicamente
En lo que respecta a la mejora continua, una de las lecciones más importantes que he aprendido es la del pensamiento científico.
Mi analogía favorita es que el pensamiento científico, que Mike Rother introdujo al mundo cuando publicó el libro Toyota Kata, es como un caballo fuerte que tira de un carro. El caballo se dirige hacia un destino lejano. El caballo se pone en marcha y, después de un tiempo, se detiene. El jinete le pregunta al caballo "¿Por qué te detuviste?" El caballo (que puede hablar) responde: "Hay un obstáculo en my camino". El jinete evalúa el obstáculo y saca las herramientas necesarias del carro que va jalando. Despeja el camino removiendo el obstáculo. El caballo recupera su rumbo y continúa el viaje.
Y aunque hay mucho más en el pensamiento científico, la razón por la que me gusta esta analogía es que ordena correctamente la relación entre el pensamiento, la experimentación y el uso de herramientas. Las herramientas no guían... sirven.
7.- Se humilde y aprende cada herramienta Lean y Seis Sigma
Si bien el pensamiento científico es crítico, esta lejos de ser suficiente. Si seguimos con la analogía del caballo y la carreta, los mejores y más exitosos profesionales de la mejora continua tienen vagones completos. Han aprendido y continúan aprendiendo todo lo que pueden sobre lean, six sigma, gestión de proyectos, TOC y cualquier otra forma de mejora continua.
Incluso podrían ser acusados de ser "jefes de herramientas". ya que nunca dejan de aprender nuevas formas de mejorar. Sin embargo, dado que estas personas también saben cómo pensar científicamente, una fuerzan las herramientas en situaciones que no las requieren. Pero cuando un obstáculo requiere SMED, o regresión, o cuadros de control, o cualquier herramienta Lean o Seis Sigma, están listos para ir porque su vagón esta lleno.
8.- Estén preparados para cuando llegue la suerte
Muchas personas y empresas son "acusadas" de tener suerte. Los que odian al individuo o la compañía dirán que la razón por la cual la persona o empresa es exitosa es porque tienen suerte. ¿Adivinen qué? La suerte definitivamente podría haber jugado un papel importante. Sí, Gemba Academy probablemente tuvo suerte al comenzar en marzo del 2009. pero lo que las personas y empresas exitosas también tienen en común es que están preparadas y listas para actuar cuando llega la suerte.
Aprovecharon la oportunidad mientras personas y compañías que no están preparadas se sentaron en la banca sin herramientas ni ganas de dar el siguiente paso. Así que prepárense. Estén listos. Y cuando surja esa oportunidad de suerte ¡tomen acciones!
9.- Sean consistentes
Nuestro Podcast recientemente alcanzo un hito muy importante: nuestro episodio número 300, el cual es un gran número, y me siento muy orgulloso. Pero de lo que estoy más orgulloso es que que nunca hemos fallado una sola semana desde que comenzamos el podcast en abril del 2014. Creo firmemente que la consistencia y la formación de hábitos (Ver punto #4 de este artículo) van de la mano.
Un amigo recientemente me pidió un consejo mientras preparaba su equipo para comenzar su propio Podcast. Mi consejo fue ser consistente. Si es un programa semanal, hazlo semanalmente y nunca falles. Si es un programa mensual, hazlo mensualmente y nunca falles. Las personas valoran la certeza y la estabilidad y nada interrumpe la certeza y la estabilidad más que la inconsistencia.
Entonces, sea lo que sea que esperen lograr, sean consistentes.
10.- Mantengan la cuerda firme
Imaginen que están sujetando el extremo de una cuerda larga. Si hay mucha holgura en la cuerda y alguien tira del otro extremo, ustedes no se darán cuenta. Pero, si la cuerda esta firme y apretada y alguien la jala del otro extremo, lo sabrán inmediatamente. Este es un principio clave de la mejora continua que a menudo se pasa por alto.
Practicamos cosas como las 5S para poder identificar de inmediato cuando ocurre una anormalidad. Instalamos sistemas Andon para que los miembros de nuestro equipo puedan señalar de inmediato cuando existe un problema. Si practicamos correctamente Lean y Seis Sigma no solo nos ayuda a mejorar las cosas, sino que también nos ayuda a actuar de inmediato cuando las cosas se desvían del estándar.
]]>Artículo escrito por: Jon Miller Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Uno de los principios fundamentales para practicar la mejora continua, o un buen liderazgo en general, es el ser duro con el proceso, pero suave con las personas. La idea es crear un entorno libre de culpa pero consciente de los problemas. Esto elimina el miedo que a su vez nos permite identificar y eliminar las causas profundas de los problemas.
La práctica moderna de mejora continua tiene sus orígenes en negocios técnicos e industriales. Estos eran ambientes tradicionalmente difíciles. Tal vez por eso o por la naturaleza centrada en el proceso de la misma, a menudo tomamos las cosas fáciles y las difíciles.
Los líderes de mejora continua basados en resultados pueden fallar identificando si las personas se sienten incómodas con el nivel de escrutinio en el proceso. Ser duro en el proceso y suave con las personas significa mantenerse en tocado en resolver los problemas en cuestión, mientras se mantiene la buena voluntad, las relaciones y el respeto por la parte humana de la situación. Para muchos de nosotros, estos son engranajes diferentes, conjuntos de habilidades paralelas.
Aunque todos somos capaces de hacer ambas cosas, cada uno de nosotros es generalmente más fuerte en uno que en el otro. Nos ponemos duros o somos suaves. Somos pensadores de procesos o persona de personas. Esto puede ser por nuestra naturaleza o por la forma en en la que hemos sido entrenados. Los líderes que son buscadores extremos o grandes constructores de consenso tienden a crecer. Hay muchos líderes efectivos que logran ser duros en el proceso y suaves con las personas. El resto de nosotros tenemos que trabajar en una o ambas áreas.
Y se han de estar preguntando ¿cómo podemos ser duros con el proceso y suaves con las personas?
Sean duros al establecer estándares claros. Sean claros en cómo se trabajará y cómo se responderá a los problemas. Sean intransigentes al establecer estar normas de proceso. Sean suaves haciendo que el estándar sea justo, alcanzable y no pesado. Hacer la elección fácil par alas personas. Sigan el proceso acordado y trabajen juntos para mejorarlo o para encontrarle otra función.
Sean duro al hacer que la gente este comprometida. Sea intolerante con los malos procesos, las respuestas lentas a los pedidos de ayuda o la aceptación de los desperdicios. Sean suaves al aceptar los esfuerzos más pequeños de las personas y las ideas de mejora más básicas.
Sean duros al abordar rápidamente pequeños problemas. Moléstense por pequeñas desviaciones e incluso en estándares menores. Hacer esto reduce la lucha contra el "apagar incendios" y ayuda a las personas, ya que hay menos problemas importantes y menos estrés.
Sean duro con el proceso de facilitar la mejora. Tomen la temperatura de los cuartos, es decir, conozcan a su audiencia, sean conscientes de cómo se encuentran. Presten atención al lenguaje corporal, contacto visual y tono de voz. Lo difícil que podemos ser en un proceso depende de cómo las personas percibirán lo que estamos haciendo. Escuchen. Usen las palabras correctas. Muestren empatía. Ayuden a las personas para que su camino sea más fácil, y esto se logrará si ustedes se ponen física y mentalmente en su situación exacta.
Sean duros para llegar a soluciones reales profundizando en el pasado para comprender as causas, mientras se mantienen enfocados en la solución y orientados hacia el futuro. Sean suaves con las personas al reconocer la ansiedad que surge de revivir los errores del pasado como parte de la resolución de problemas.
En última instancia, cada interacción "difícil en el proceso, fácil con las personas", es una oportunidad para dar forma y fortalecer la cultura. Podemos establecer estándares que sean justos pero no negociables. Tratemos a las personas de manera justa, apoyémosles y ayudemos a desarrollarlas hacia objetivos personales y organizacionales. Cuando ponemos a las personas en primer lugar, nos comunicamos abierta y honestamente, mientras damos y exigimos lo mejor de nosotros, alcanzamos y superamos nuestras metas.
]]>Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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La semana pasamos un par de días en la oficina de Gemba Academy en Fort Worth mapear y tratando de mejorar nuestros procesos de creación de contenido. Para mí este fue un recordatorio humillante de la importancia de "ir al Gemba", preguntar al cliente interno qué necesitan y hacer ajustes para reducir la ambigüedad y la carga de trabajo.
Mapeamos el flujo de valor utilizando las herramientas de controles visuales y la "swim line". Existe más de una docena de procesos importantes y hasta media docena de personas que participan en la creación de un paquete de contenido como los que ustedes pueden ver en nuestra videoteca de cursos de Gemba Academy. Es mucho más complicado que simplemente grabar y editar un video en un iPhone y subirlo a YouTube.
Crear videos de enseñanza o instructivos, cuestionarios y varios otros documentos de apoyo para el proceso de aprendizaje resulta ser un proceso muy variable. Además, nuestro equipo de contenido es responsable de crear videos, podcasts, artículos, cuestionarios, plantillas y varios otros documentos de apoyo que ayudan al aprendizaje de nuestros clientes. Es difícil para nosotros mover una pieza/una tarea de proyecto a la vez, debido a la diferencia de la rapidez con que podemos escribir un guión, grabarlo, editarlo, preparar documentación, hacer el trabajo de Tecnología de la Información, etc. Debido a esto, trabajamos con un inventario de reserva, de trabajo en proceso (WIP) entre muchos de estos pasos.
Como los datos WIP, los guiones, y las secuencias de video no ocupan espacio físico de almacenamiento. Crear WIP es arriesgado ya que esto puede generar re trabajo o defectos cuando cambian las especificaciones. En general, menos WIP es mejor, y una señal de que el proceso general esta fluyendo sin problemas. Sin embargo, desde el punto de vista de la persona que escribe los guiones, se siente bien tener los próximos proyectos en el estante y listos. Podemos limitar el inventario de reserva configurando la cantidad de WIP estándar, como un tipo de "kanban visual" de entradas de contenido "ahora y siguiente".
El objetivo principal de este ejercicio fue hacer que el tiempo de entrega a través del proceso total sea más rápido y más predecible, al tiempo que mejora la calidad siempre que sea posible. Esta sesión de mejora de flujo de valor no se trataba tanto de trabajar más rápido, sino de cómo optimizar el proceso global de principio a fin. Algunas veces esto significa que ciertos procesos tienen que disminuir o hacerse menos eficientes.
Una buena ilustración de esto es que puede tomar dos horas escribir un guión para un video de 10 minutos. Después, nos podríamos demorar cuatro horas para grabar y editar. Claramente, el escritor puede superar al camarógrafo si queremos fluir uno a uno. Sin embargo, la calidad de la producción del video puede crear variaciones en el proceso. Especialmente, los requisitos vagos o desconocidos en relación a los gráficos y otros elementos visuales hacen que el videógrafo se detenga, piense, busque y revise los borradores y notas del guionista para asegurarse de que "eso es lo que tiene en mente". En terminología Lean, el radio de valor agregado del videógrafo se reduce porque los requisitos poco claros resultan en espera, movimiento, transporte, procesamiento excesivo y re procesamiento.
Estos eran los desechos completamente prevenibles, pero requería que la persona que escribe los guiones preguntara a los videógrafos ¿qué necesitas de mi proceso para hacer tu trabajo sin desperdicios? Es especialmente importante que el siguiente proceso en la cadena sea el cliente interno, cuando las personas trabajan de forma remota o en otra locación y no pueden ver el impacto directo del trabajo que realizan. En este caso, una de las mejoras al proceso fue dedicar más tiempo para ser más explícito y detallas las secciones de requisitos gráficos de un guión de video. El proceso más rápido puede alentarse al principio, pero habrá menos desperdicio y un proceso con flujo más balanceado en general.
Los pensadores Lean a menudo critican al ex ejecutivo de Toyota Fujio Cho quien dijo "ve a ver, pregunta por qué, muestra respeto" como la forma en que los líderes deberían aparecer y liderar en el lugar de trabajo. No puedo discutir con la primera y tercera parte de este consejo. Cuando hay un problema, tiene sentido preguntar ¿por qué? Cuando la persona que pregunta está proporcionando información, apoyo, dirección o aportes directos al proceso, una mejor pregunta puede ser "¿Qué necesitas de mí, para hacer tu trabajo mejor?".
]]>Artículo escrito por: Ron Pereira Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Si están interesados en aprender a pensar científicamente, les recomendamos el ejercicio de Kata en el salón de clases (KiC).
Personalmente he dirigido varios talleres de KiC. En un extremo del espectro, he impartido talleres a niños de 7 años de edad, y por otro lado, he realizado talleres para más de 200 profesionales médicos en un salón gigante. No les diré qué grupo se desempeño mejor ... ¡Juré guardar el secreto!
Definitivamente, este ejercicio es muy bueno. Personalmente he realizado algunos "ajustes" en la forma en que lo ejecuto. Específicamente, ahora agrego un "tiempo de reflexión" después de cada ronda donde ellos pueden únicamente reflexionar, sin planificar los siguientes pasos. Incluso asigno a alguien en cada mesa para ser el "policía oficial de reflexión" ya que la gente siempre quiere planificar sus próximos pasos antes de reflexionar sobre lo que aprendieron del último experimento. Pero, aparte de eso, mantengo todo como estaba diseñado originalmente.
Ahora, si necesitan ayuda para ejecutar el taller, definitivamente podemos ayudarlos, simplemente comuníquense con nosotros. Y si están interesados en hacerlo por su cuenta, también podemos ayudarlos, y de forma gratuita.
Hemos construido una página especializada con contenido dedicado a Toyota Kata donde podrán entre muchas cosas ver un taller con Mike Rother,sobre KiC. Además agregamos una guía con indicaciones para que el alumno o quienes ven los videos puedan participar. Ambos videos están colocados al inicio de nuestro curso sobre Kata. También podrán encontrar material como artículos en nuestro blog, Podcasts y enlaces a otros sitios relacionados con Kata. Realmente es una página muy completa, y esperamos se convierta en una de sus favoritas.
Finalmente, si conocen a algún profesor, por favor reenvíenle esta información. Y recuerden que nuestros hijos son el futuro, imagínense cómo sería nuestro futuro si enseñamos a nuestros hijos a pensar como científicos.
]]>Artículo escrito por: Jon Miller Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Porque no solo durante el "Día de Acción de Gracias" debemos ser agradecidos. Todo el año es crucial para desarrollar buenas relaciones laborales y decirle "gracias" a nuestros compañeros.
Una de las mejores ideas que vi durante este año, fue mientras daba un recorrido en una empresa que practica Lean. Vi que la "apreciación" era uno de los puntos en la agenda de la reunión de responsabilidad diaria de nivel 2. Cada mañana, los líderes del equipo de área y los líderes de las funciones de apoyo llevaba acabo una reunión, de pie durante 15 minutos, frente a un tablero visual colocado en la cafetería. Pasan por cada sección de la junta la cual incluye temas de operaciones como el boletín diario de la compañía, los problemas de inicio de turno, las acciones de resolución de problemas del día anterior, etc.
Después de revisar los puntos de operaciones en la agenda, uno o más participantes leen lo que se escribió antes de la reunión en la sección de "apreciación" de la junta. Estas palabras de agradecimiento son de igual a igual, como "muchas gracias a Chris por haber esperado al técnico de servicio porque yo tuve que irme temprano". No se trata de logros importantes que requieren aplausos y reconocimiento, son pequeñas acciones que podemos dar por terminado, calvez ya habíamos dicho "hola, gracias por hacerlo", en persona o con un correo electrónico.
Pero, ¿cuál es el valor de tomarse el tiempo todos los días para mostrar agradecimiento por los demás colegas, por las cosas pequeñas que hacen por nosotros? Algunas de estas acciones, de hecho, pueden ser parte de su trabajo.
- Agradecer a las personas nos hace sentir bien, y a ellos también, y la repetición sincera de esta acción genera confianza y respeto mutuo.
- Mostrar aprecio por los pequeños esfuerzos contribuye a una cultura en la que las personas no ignoran los pequeños detalles y al mismo tiempo identifican pequeñas mejoras.
- Quizás lo más importante, agregar "apreciación" en la agenda diaria nos recuerda a cada uno de nosotros el ser agradecidos.
- Y otra razón más es que el enfoque natural de la junta diaria de responsabilidad, es el desempeño y aquello que no está saliendo conforme al plan. Es una reunión breve para identificar problemas, anormalidades y diferencias. Si no tenemos cuidado, las reuniones pueden tomar un tono negativo. En una cultura de mejora continua se nos invita a identificar nuestra situación actual de manera crítica, a estar insatisfechos con el estatus quo y esforzarnos para realizar pequeñas mejoras. Al agregar pequeñas dosis diarias de apreciación ayuda a equilibrar el recordatorio constante de resolver problemas y aumentar el rendimiento.
Estudios han demostrado que practicar la gratitud todos los días actuales como un reductor natural del estrés, con beneficios asociados a la salud y el bienestar. Incluso sin reuniones diarias o tableros visuales para hacerlo, la gratitud no es un hábito difícil de desarrollar. Puede ser tan simple como establecer un recordatorio diario para reflexionar durante unos minutos sobre el más mínimo sentimiento de gratitud y verbalizarlo con nuestros compañeros de trabajo.
]]>El verdadero poder de la mejora continua es el de la habilidad de lograr que las personas alcancen su máximo potencial. En este episodio de Gemba Academy Live, visitamos The Light House for the Blind en Seattle, una organización extraordinaria que provee oportunidades de trabajo a personas ciegas, sordas, sordo ciegas, y otras discapacidades físicas.
Con prestigiosos clientes como Boeing, NASA, y el gobierno de los Estados Unidos, The Light House for the Blind usa la mejora continua en ambas maneras, producción tradicional y también de una manera para satisfacer las necesidades únicas de sus empleados con discapacidades física.
Les recomendamos leer nuestro artículo ¿What is Sensorial management?
Y aquí te compartimos el video de introducción de nuestro Gemba Academy Live en The Light House for the Blind:
Artículo escrito por: Steve Kane Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Las preguntas sobre cómo lograr que otras personas cambien de opinión surgen con mucha frecuencia. Y una lucha común en la comunidad Lean es la percepción de que si el liderazgo de alto nivel no es eficiente, entonces del resto de la organización no puede implementar Lean. Como lo expresó Masaaki Imai, los tres requisitos más importantes para adoptar Kaizen y Lean son:
1) compromiso de la alta gerencia
2) compromiso de la alta gerencia
3) compromiso de la alta gerencia
Pero no se preocupen, no todo está perdido si faltan estos tres requisitos tan importantes.
Sean pacientes
Antes de sugerir dos posibles contramedidas, recuerden que la mejora continua es un trabajo de toda la vida. Sean conscientes de que esto les llevará tiempo.
Crear la demanda de una mejora continua
Ron Pereira me contó su historia sobre cómo logró crear semana de mejora continua en su jefe en un trabajo previo. Ron sabía que su jefe informaba mensualmente a los ejecutivos de nivel superior sobre los acontecimientos en su área de responsabilidad. Sin que se lo pidieran, él proporcionó una plataforma de diapositivas donde se mostraban las mejoras realizadas durante el mes. Después de unos meses, su jefe comenzó a esperar que se realizaran tareas de Kaizen y además ese reporte Kaizen como parte de la rutina.
Otra idea de Ron es preguntarle a nuestro jefe con qué problemas está lidiando, después vayan a ver con sus propios ojos y apliquen PDCA. Obtener resultados que son importantes para los altos directivos ciertamente importa. Manténganse firmes a sus principios Lean y realizan el trabajo.
Es verdad que crear la demanda de resultados de mejora continua no es lo mismo que transformar a su jefe en un pensador Lean. Entonces, ¿cuán es la siguiente acción a tomar?
"Sé el líder que tú quieres para ti". - Simon Sinek
Como lo mencionamos anteriormente, un viaje Lean es largo. Y. este siguiente consejo podrá llevarles bastante tiempo a algunos de ustedes. El consejo es, convertirse en el gerente de alto nivel que esté comprometido con Lean. No vamos a cambiar el mundo tratando de cambiar a otras personas, cambiamos el mundo al cambiar nosotros mismos y ayudar a los demás. Como lo expresó la gente de AME en una de sus conferencias "Aprender - Compartir - Crecer".
Aquellos que se encuentran en el nivel medio de una organización pueden emplear métodos y pensamientos Lean dentro de sus áreas de responsabilidad. La paciencia y la persistencia serán cruciales. Si no está interesado en ascender en la escala corporativa, quizás tenga la oportunidad de influir en otros que sí lo están.
]]>Artículo escrito por: Jon Miller Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Una de las críticas a la gestión Lean es que no aborda la innovación. Las prácticas Lean crean sistemas para brindar servicios de alta calidad a tiempo a los clientes, a costos más bajos. Esto se logra a través de procesos robustos, gestión diaria, mejora continua y el desarrollo de las personas. Pero los procesos robustos pueden parecer rígidos, mientras que la mejora continua puede ser incremental, comparada con los grandes cambios que deseamos hacer para ir más adelante que nuestra competencia.
La mayoría de las veces he escuchado esta crítica proviniendo de personas que aún no cuentan con procesos sólidos que brinden la estabilidad y el espacio para mejorar e innovar. Estos pueden ser startups, laboratorios de R&D, diseñadores u otro tipo de trabajadores creativos que se irritan ante la idea de tener que hacer las cosas de cierta manera, o incluso de la misma manera, más de una vez. Algunos de ellos están atrapados en malos procesos porque incluso la idea de tener procesos robustos se siente mal para ellos.
Es cierto que los métodos Lean derivados de TPS no abordan originalmente el desarrollo de nuevos productos, nuevos procesos o nuevos negocios. Desde la década de 1990 ha habido innovaciones en la aplicación de los principios Lean a estas áreas. Estos incluyen el método 3P de diseño de productos y procesos, la aplicación de principios de gestión visual y comunicación a través del método Obeya, el modelo de negocios Canvas y más. No es que el pensamiento Lean sea incompatible con la innovación, sino que se originó a partir de la necesidad de estabilizar y mejorar las cadenas de suministro, en lugar de interrumpirlas.
No podemos mejorar el trabajo, mucho menos innovar e interrumpir, a menos que primero hagamos el trabajo de hoy. Esto significa cosas diferentes para las empresas establecidas que para las nuevas empresas. Las empresas deben atender a los clientes, generar flujo de caja libre y pagar las facturas. Los startups deben llevar el producto al mercado, adquirir los primeros clientes, obtener ganancias o al menos asegurar fondos adicionales. En cualquier caso, para realizar el trabajo de hoy, debemos ser claros sobre algunos puntos.
1) ¿Cuál es el trabajo de hoy?
2) ¿Cuánto tiempo lleva ese trabajo?
3) ¿Cuál es nuestra capacidad para hacer ese trabajo?
Al menos que estemos contentos de dejarlo al azar, o que tengamos grandes reservas de efectivo, también conocido como una larga pista, debemos comprender nuestros procesos. Hacer esto puede ser difícil y tedioso para procesos creativos con altos grados de ambigüedad y variaciones inherentes. Pero es el trabajo duro lo que hace que el trabajo creativo divertido sea posible a largo plazo.
Tomando prestada la terminología utilizada por nuestros amigos de Kaas Tailored, hay tres tipos de trabajo: hoy, mañana y pasado mañana. Cumplir los compromisos del día a día es el 'trabajo de hoy', resolver los puntos 1-3 anteriores no lo es. Eso es trabajar en el mañana, es decir, comprender, estabilizar y mejorar el trabajo diario. El trabajo del día siguiente es el trabajo de explorar nuevos mercados, productos, tecnologías, métodos, etc., y asegurar el conocimiento que necesitaremos para relacionarnos con ellos. En Kaas entienden que los sistemas de gestión Lean asignan responsabilidades, roles y tiempo no solo para satisfacer las demandas actuales y para la mejora continua. Los sistemas de gestión lean aseguran un equilibrio saludable del trabajo de hoy, mañana y pasado mañana.
El desafío es descubrir cuál es el equilibrio correcto entre entrega al día, hacer mejoras y trabajar en innovación disyuntiva. Google tiene una fórmula que guía a sus empleados a gastar el 70% de su energía en actividades diarias, el 20% en mejora continua y el 10% en innovación disyuntiva. Este es un modelo interesante, pero probablemente no se pueda copiar sin comprender completamente el contexto de su tamaño, industria, mano de obra, reservas de efectivo, márgenes de ganancia, etc. Para la mayoría de nosotros no existe una fórmula fácil que podamos copiar. Parte del trabajo del día después de mañana es calcular este equilibrio.
Podemos comenzar siendo conservadores para asegurar que el trabajo del día no sea afectado, y ajustarnos con la experiencia. Un operador de línea pede trabajar 95% hoy y 5% mañana. Un gerente puede trabajar 60% hoy, 30% mañana y 10% pasado mañana. El trabajo de un CEO puede ser del 10% hoy, 30% mañana y 60% pasado mañana. Cuanto más éxito tengamos en el trabajo de mañana y pasado mañana, menos incendios tendremos que apagar día a día.
Un hilo común que atraviesa el éxito en el trabajo de hoy, mañana y pasado mañana es que todos confían en personas capaces y motivadas. Esto requiere que contratemos, eduquemos y desarrollemos a las personas teniendo en cuenta que trabajo de mañana y pasado mañana. Estos dos últimos tipos de trabajo son, por definición, trabajo de conocimiento, independientemente de la industria o el trabajo. Para trabajar en el futuro, debemos imaginar. Debemos pedirle a la gente que usen sus cerebros. Debemos alimentar sus mentes con conocimientos útiles, marcos y posibilidades. Debemos dar a las personas oportunidades para experimentar y aprender en la práctica.
Amazon, una de las compañías con más conocimientos tecnológicos del mundo, anunció recientemente que invertirá $700 millones en el día a después de mañana. Estos fondos se destinarán a capacitar a 10,000 de sus trabajadores estadounidenses para 2025 preparándolos para trabajos y carreras digitales del futuro. Dicho de otra manera, preparará un ejercito de pensadores "pasado mañana".
Esta es una propuesta de pagarme ahora o pagarme después. O invertimos en nuestra gente para estar preparados para el futuro, o evitamos gastar ahora, solo para ser obligados a pagar en el futuro cuando nos encontramos preparados para una interrupción. El último enfoque suele ser más costoso y menos efectivo. Esto es algo a tener en cuenta al evaluar la idoneidad de nuestro sistema de gestión Lean para pasado mañana.
]]>Artículo escrito por: Kevin Meyer Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Uno de mis sitios web favoritos, Brain Pickings, recientemente cumplió 13 años, y la razón por la que es uno de mis favoritos es porque ofrece contenido que es un desafío intelectual, pero no hasta el punto de no tener sentido para mentes humildes como la mía. El logotipo me asusta un poco, pero la amplitud y profundidad del tema es increíble. Y para conmemorar su aniversario, Maria Popova escribió un artículo sobre 13 lecciones de los 13 años.
Y tuve mucha más conexión con dos de esas lecciones, la número 1 y 11 en cierta parte relacionadas entre sí.
Permítete a ti mismo el incómodo lujo de cambiar de opinión. Cultiven esa capacidad de "capacidad negativa". Vivimos en una cultura en la que una de las mayores desgracias sociales es no tener una opinión, por lo que a menudo formamos nuestras "opiniones" basadas en impresiones superficiales o ideas prestadas de otros, sin invertir tiempo en pensar y cultivar la verdadera convicción requerida. luego, le damos vueltas afirmando estas opiniones engañadas y aferrándonos a ellas como anclas a nuestra propia realidad. Es enormemente desorientado decir simplemente: "No sé". Pero es significativamente más gratificante entender que tener razón, incluso si eso significa cambiar de opinión sobre un tema, ideología o sobre todo, usted mismo.
Cuestionen sus mapas y modelos del universo, tanto internos como externos y pruébenlos continuamente contra la entrada bruta de la realidad. Nuestros mapas siguen siendo mapas, aproximándose al paisaje de la verdad desde los territorios de lo concebible: modelos de presentación incompletos que siempre dejan más para mapear, más para comprender, porque las mismas fuerzas que crearon el universo también hicieron el instrumento de cálculo con el que tratamos de comprenderlo.
Como todos nosotros, crecí dentro de ideas y valores proporcionados por la familia, amigos y la comunidad. Simplemente fueron aceptados como correctos y verdaderos. Y, como la mayorīa de nosotros, pasé por una fase rebelde donde eliminé esas ideas para intentar lo contrario, luego maduré (o eso pensé) y volví. La rebelión a esa edad generalmente no se basa en una verdadera reflexión y cuestionamiento, sino que es impulsada por un simple deseo basal de independencia. Volver, a menudo se debe a un anhelo por lo que se conoce y es estable mientras se trata del caos de la edad adulta.
Más adelante en la vida, más temprano para algunos y probablemente más tarde para la mayoría de nosotros, comenzamos a preguntar nuevamente. Tal vez se deba a que enfrentamos la mortalidad a través de nuestras propias situaciones médicas o familiares, o al darse cuenta de que la carrera acelerada no es tan buena como parece, El cuestionamiento impacta nuestras vidas personales y profesionales. ¿Son los valores de mi comunidad realmente los míos? ¿Son realmente válidos los conceptos de ingeniería que me enseñaron (hace décadas...)? ¿Quizás hay una mejor manera de liderar?
Conozco a varias personas que simplemente siguen los valores y las opiniones de los demás, sin cuestionarlas o "robarlas continuamente contra la información bruta de la realidad". Incluso si lo hacen, y descubren lagunas y diferencias, temen "lo incómodo del lujo de cambiar de opinión". Y también conozco demasiados líderes que simplemente siguen los preceptos y las pautas de la filosofía de gestión tradicional.
Lean nos enseña a preguntar siempre por qué... y por qué... y por qué... y por qué... y por qué. Nos dice que nos deshagamos del pensamiento tradicional para comprender y respaldar el valor de las personas en lugar de su costo, procesar en unidades de uno en lugar de un lote, y jugar el largo juego de crear valor desde la perspectiva del cliente de perseguir la aprobación de los accionistas cada mes. EL marco de nuestra juventud, el "siempre lo hemos hecho de esta manera", es una barrera que debe ser olvidada.
Cuestiona tus mapas y modelos, y ten el coraje de cambiar de opinión.
]]>Artículo escrito por: Ron Pereira Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Los profesionales de la mejora continua tenemos mucho que aprender de la industria del cine, de hecho, voy a atreverme a decir que la "fórmula de narración de historias" puede ser una de las cosas más importantes que los pensadores Lean podemos aprender.
La mayoría de las buenas películas/libros (por ejemplo "El Señor de los Anillos" o "Star Wars") siguen una fórmula específica.
Hay un héroes (Frodo/ Luke), el héroe tiene un problema, el héroe se encuentra con un guía (Gandalf / Yoda), el guía presenta un plan, el guía llama al héroe a la acción y finalmente después de mucha lucha, el héroe tiene éxito y se da cuenta de todo su potencial.
Incluso si películas como El Señor de los Anillos y Star Wars no son de tu agrado, aplica esta misma fórmula a tu película favorita. En la mayoría de los casos, se aplica un guión de historia similar.
Ahora, en lo que respecta a la mejora continua, el "secreto" radica en la relación héroe-guía. Muchas veces apoyamos a los pensadores desde nuestros caballos blancos e intentamos ser el héroe, ya que creemos tener mucho conocimiento y experiencia en mejora continua. Y esto debería ser totalmente al revés.
Los pensadores Lean somos los guías... no los héroes. Es decir, somos Gandalf o Yoda y las personas a las que ayudamos son Frodo y Luke. Y cuando hacemos bien nuestro trabajo ayudamos a estos héroes a identificar problemas, elaborar un plan, tomar medidas y alcanzar el éxito.
Y aunque esto puede parecer obvio, creo que, si somos honestos, muchos de nosotros somos culpables de tratar de ser los héroes con todas las respuestas. Queremos que nos vean y ser reconocidos por nuestra sabiduría y habilidad. Pero, no se equivoquen... el deseo y la necesidad de "estatus" es real.
Pero, para lograr un verdadero éxito de mejora continua y duradera debemos superar la necesidad del estatus de héroe y darnos cuenta de que nuestro objetivo principal es guiar, ser el mentor y servir.
]]>Artículo escrito por: Jon Miller Traducción y adaptación: Ana Cruz
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La semana pasada tuve el placer de facilitar una misión de estudio para un grupo de líderes de una empresa de producción global. Visitamos varias empresas y cada una llevaba más de 20 años practicando Lean. Las empresas anfitrionas fueron generosas y compartieron sus ideas. Los participante sen la misión de estudio fueron excepcionales en su atención y compromiso. Ojalá todos pudieran tener la fortuna de buscar y encontrar este tipo de aprendizaje.
La agenda incluyo una visita a Virginia Mason Medical Center en Seattle, quienes son uno de los primeros hospitales en aplicar los principios del Sistema de Producción Toyota. Al principio su CEO y equipo de liderazgo pasaron una semana aprendiendo en Japón en el piso de una fábrica. Imaginen el nivel de humildad, curiosidad, perspicacia y valentía de este CEO de un hospital para decir "todos vamos a una fábrica de Japón para aprender cómo mejorar". Veinte años después, el Virginia Mason Institute ayuda a otros hospitales, e incluso empresas de producción, en sus viajes de Lean a través de seminarios, visitas, talleres y consultoría.
Una de las cosas que realmente me llamó la atención en esta visita fue su dedicación a la construcción de un sistema en torno al pilar de "respeto por las personas". Por un lado, los hospitales son organizaciones que tienen "cuidar" en su misión, por lo que su enfoque en el cuidado de las personas puede no sorprendernos. Por otro lado, dentro de la gestión de la asistencia sanitaria existen factores comunes y únicos que resultan en una erosión de respeto mutuo. La investigación demostró que la calidad y la seguridad sufren cuando hay falta de respeto. Virginia Mason aprendió esta lección en una etapa temprana y abordaron el problema.
Virginia Mason ha hecho muchas cosas interesantes en la forma en que educan e involucran a su gente, estructuran su actividad de mejora, incorporan nuevas personas y alinean las expectativas de manera clara pero flexible. Creo que existe una fuerte correlación entre su éxito demostrado a largo plazo y el nivel de atención al detalle en los sistemas que respaldan el respeto por las personas.
Uno de esos artefactos es una lista de 10 comportamientos fundamentales que promueven el respeto mutuo. Virginia Mason comparte la historia de cómo se desarrollo y desplegó esto en un excelente artículo sobre el respeto a las personas como elemento fundamental para las personas comprometidas y los pacientes satisfechos.
Y esta es la lista:
1.- Escuchen para entender. Presten toda su atención al orador, usen señales no verbales y eviten interrumpir a otros.
2.- Cumplan sus promesas. Muestren a los demás que les damos valor siendo confiables y cumpliendo lo que prometemos.
3.- Sean alentadores. Demuéstrenles que se preocupan por sus ideas, contribuciones y éxito.
4.- Reconectar con otros. Reconoce a los demás, sonríe y sé cortés.
5.- Expresa gratitud. Dar gracias y reconocimiento a los demás.
6.- Compartir información. Asegúrense de que todos tengan la información que necesitan para hacer su trabajo y sentirse confiables e incluidos.
7.- Hablar. Cultiven un ambiente donde todos puedan plantear problemas de seguridad física, mental y emocional.
8.- Caminen en sus zapatos. Empatizar y comprender el punto de vista de los demás, ser considerado con su tiempo y preguntar antes de asumir.
9.- Crecer y desarrollarse. Comparta conocimientos, busque comentarios y comprométase a aprender.
10.- Sé un jugador del equipo. Cultive un entorno en el que la ayuda se ofrezca, solicite y reciba felizmente, que las prioridades se comuniquen claramente y las cargas de trabajo se nivelen.
Con demasiada frecuencia, las organizaciones tienen prisa por entregar resultados y sobrecargar a las personas con cambios, nueva terminología y los aspectos técnicos del sistema. Afortunadamente, podemos aprender de otros que ya han recorrido ese camino antes. Esta lista de los 10 principios es una buena guía para evadir esos obstáculos que nos impiden practicar el respeto por las personas.
]]>Artículo escrito por: Jon Miller Traducción y adaptación: Ana Cruz
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La lluvia de ideas es un método de uso frecuente para generar ideas de un grupo de personas para resolver problemas. Una de las reglas fundamentales es no criticas las ideas mientras las personas las plantean. Se nos dice que "ninguna idea es una mala idea". Uno de los objetivos de esta regla es eliminar el miedo a la crítica de las ideas. Otra es, alentar a las personas a agregar sus ideas "salvajes" sin auto censurarse. La creencia es que la variedad y la cantidad de ideas resultarán en calidad.
Esta regla funciona bien cuando el propósito principal de la lluvia de ideas es social, es decir, cuando hacer que las personas se sientan escuchadas es tan importante o quizás más importante que encontrar una solución práctica a través de la lluvia de ideas. Esto es sensato cuando se considera que una idea 10/10 con aceptación 5/10 puede estar condenada al fracaso. Las lluvias de ideas con el enfoque "ninguna idea es mala" puede recopilar y organizar eficazmente las buenas ideas acumuladas de las personas y las mejoras de sentido común. Pueden aprovechar la sabiduría colectiva para encontrar soluciones a problemas esporádicos con causas relativamente obvias o simples.
Si tomamos como ejemplo una lluvia de ideas de causa y efecto o diagrama de espina de pescado, podemos identificar una variedad de factores que podrían contribuir a los fenómenos del problema. En una lluvia de ideas estructurada, se pide enumerar las 4M's (Máquina, Método, Mano de obra, Materiales) y las variables ambientales.Esto, combinado con la observación directa, es una buena manera de comenzar a controlar la situación para formar un consenso general sobre las vías de exploración.
Sin embargo, el diagrama de espina de pescado es un método burdo que se vuelve menos confiable cuando aplicamos la regla de "ninguna idea es una mala idea". Podemos hacer esta lluvia de ideas de factores lógicamente no relacionados y dedicar tiempo a investigarlos. Podemos dejar de lado los factores críticos porque carecemos de una comprensión básica de los equipos, materiales o los efectos de las condiciones ambientales. Cuando ninguna idea es mala, podemos dirigirnos hacia soluciones motivadas políticamente en lugar de soluciones racionales. Podemos hacer una lluvia de ideas de factores contradictorios en el mismo diagrama, por ejemplo "ambos: muy frío y muy caliente", cuando no se puede tener como respuesta a ambos. La regla "ninguna idea es una mala idea" produce resultados decrecientes a mediad que los problemas cambian, convierte causas esporádicas a crónicas, observables a otras que no lo son tanto, y de causas simples a múltiples factores de interacción.
Sin el análisis de la causa raíz, la resolución de problemas es solo una técnica de lucha contra incendios o aplicar una bandita para ocultar el problema. Es decir, es in teatro de resolución de problemas, no una resolución real del mismo. A veces, esta bien alejarse y a veces es necesario hacer nuestra tarea, establecer restricciones inteligentes y adoptar un enfoque profesional. ¿Cuándo deberíamos emplear la lluvia de ideas y cuándo deberíamos emplear un enfoque de resolución de problemas guiado por la lógica, una comprensión de los factores y principios causales que crean los fenómenos de los problemas?
El debate y la discusión moderados sirven para convertir ideas promedio en buenas. Al identificar malas ideas y aclarar a través de la discusión por qué son malas, podemos aprender mejores formas de pensar. No hay nada malo en tener una mala idea. Hay algo malo en no señalar: "esa es una mala idea y aquí está la falla en el pensamiento que lleva a eso, esto es cómo pensar mejor en el futuro".
]]>Artículo escrito por: Kevin Meyer Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Últimamente he estado reflexionado sobre el impacto que los errores causan en el liderazgo, y la importancia de la humildad para aprender de dichos errores. Un artículo en The Washington Post que leí esta semana describe la humildad del Dr. James Peebles, quien acaba de ganar el Premio Nobel de física, fue un buen final de libro para el auto comentario de "gran e inigualable sabiduría" del cual escribimos un artículo en nuestro blog de Gemba Academy a principios de la semana pasada.
A medida que avanzan los títulos de trabajo, es difícil encontrar uno más formidable que el profesor de ciencias Albert Einstein en la Universidad de Princeton, por lo que no podemos sorprendernos cuando un antiguo ocupante de este puesto finalmente gana el Premio Nobel. Phillip James Edwin Peebles, de 84 años, Jim, (conocido como Jim entre amigos y colegas) obtiene el premio de este año por su trabajo que ayudó a explicar más de nueve décimas partes de todo lo que existe.
El artículo continúa no solo describiendo la humildad del Dr. Peebles, sino también cómo la búsqueda del conocimiento en sí misma requiere de humildad.
¿Es probable entonces, que estemos más cerca del principio que del final del aprendizaje y el descubrimiento? El conocimiento perfecto no está a la vuelta de la esquina, sin embargo, debemos actuar como si supiéramos lo que estamos haciendo. La parálisis no es una opción. La actitud mental que equilibra estos puestos: la conciencia de nuestros límites, por un lado, y la urgencia de las decisiones, por el otro, es la humildad. Imaginen lo mucho más felices y productivos que serían nuestros debates nacionales e internacionales si todos nos acercáramos a ellos con la humildad de un profesor genio (el profesor Einstein) preguntando: "¿Y si nos estamos perdiendo la payor parte de esta imagen?", seríamos más abiertos, respetuosos, más curiosos, más inclusivos - todas las virtudes que emanan de la virtud principal: la humildad.
Esto se convierte en el clásico desafío de liderazgo. Se nos alienta a actuar rápidamente, a realizar cambios, a mejorar, pero rara vez tenemos todas las respuestas. Como líderes, debemos buscar conocimiento, tomar decisiones basadas en un conocimiento limitado y saber que es posible que no tengamos todas las respuestas e incluso la información. La humildad abre nuestra mente para aceptas las aportaciones de los demás y la posibilidad, y tal vez incluso el deseo, de errores de los que podamos aprender.
No sabemos todo y no sabemos lo que no sabemos, y cometeremos errores y esperamos aprender de ellos. Reconocer y aceptar eso, exponer nuestra vulnerabilidad a errores a otros, es crítico para un liderazgo efectivo.
]]>Artículo escrito por: Ron Pereira Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Si alguna vez quisieron ejecutar su propia simulación Lean pero no estaban seguros de cómo hacerlo ... hoy es su día suerte. Recientemente capturamos una serie de videos con nuestros buenos amigos en Kaas Tailored.
Durante nuestra visita pudimos recorrer sus instalaciones, ver a Jeff Kaas enseñar a los trabajadores los 7 desperdicios de la producción (confíen en mí, vale la pena escucharlo) y participar en una sesión de preguntas y respuestas entre Jeff y un grupo que estaba visitando la empresa en ese momento. Todo está capturado en video.
Y aunque esta información es realmente buena ... soy un practicante Lean de la vieja escuela a quien le gusta practicar lo que voy aprendiendo. Esta es la razón por la que estaba tan emocionado cuando Jeff y su equipo nos permitieron grabarlos ejecutando una increíble simulación Lean de montaje de tubos en forma de portería de futbol americano. El equipo de Kaas incluso nos ayudó compartiendo algunos "consejos de facilitación" frente a nuestras cámaras.
Y la mejor parte de esta simulación es que todos los elementos o piezas que necesitaron para ejecutarla se pueden encontrar en cualquier ferretería local. Kaas proporcionó una lista de materiales e instrucciones detalladas, las cuales pueden descargar e imprimir.
Si tiene una licencia con Gemba Academy, están listos para comenzar ... pero, si no tienen una licencia y desean ver esta serie, simplemente regístrese para obtener una prueba gratuita y podrá ver todo sin ningún costo.
Finalmente, estoy tan orgulloso del trabajo que hizo nuestro equipo para con el material que grabamos crear esta serie de videos, definitivamente quiero invitarlos a visitar Kaas Tailored para experimentar todo esto en persona. Tal vez no sea la compañía más grande que visitarán. Y, como Jeff lo dijo, no son perfectos. Nadie lo es. Pero, puedo decirles que hay una energía especial que fluye dentro de la empresa y que nunca antes había experimentado en algún otro lugar ... incluidas las instalaciones japonesas de Toyota. Para obtener más información sobre sus recorridos en la empresa, visitas y talleres de entrenamiento, visiten truthbitpull.com.
]]>Artículo escrito por: Steve Kane Traducción y adaptación: Ana Cruz
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La semana pasada estuve en Riverside, California en Global Lean Leadership Summit organizada por Rick Eglin de Fireblast Global y Angel Sánchez de Phenix Technology. La segunda parte de la semana estuve en Ann Arbor Michigan, asistiendo al Kata Dojo, presentado por Tilo Schwarz. Y ambos eventos estuvieron dedicados al desarrollo de las personas.
Y a continuación les comparto algunos de los puntos clave que me traje de esas charlas.
La capacitación es para contribuyentes individuales
Un mensaje repetido de la Global Lean Leadership Summit fue que lean se trata de desarrollar personas. Esto probablemente no sea nada nuevo para los lectores de este blog. Hubo un mensaje similar en Dojo.
Una diferencia interesante entre los dos eventos parecía ser que el GLLS se trataba de líderes que desarrollan contribuyentes individuales. Dojo se trató sobre desarrollar entrenadores (líderes).
Los líderes a menudo enfrentan batallas
Durante mucho tiempo he sostenido la opinión de que Lean es liderazgo, un método muy específico de liderazgo. Es un conjunto de habilidades, y es uno con el que a menudo los líderes batallan. Estas habilidades deben enseñarse deliberadamente, practicarse y mejorarse continuamente.
¿A dónde van los líderes para aprender y practicar?
Tilo dijo un punto interesante con respecto al propósito del Dojo, este es que brindan capacitación a contribuyentes individuales y crean espacios y ejercicios para que aprendan y practiquen. Si bien, los gerentes tienen acceso al aprendizaje avanzado, rara vez hay un lugar para que puedan desarrollar y practicar habilidades de liderazgo y entrenamiento.
Dojo: un lugar para encontrar una mejor manera
Imaginen las posibilidades de tener un espacio seguro para que los líderes aprendan, practiquen y mejoren sus habilidades en el área que lidera a otros.
]]>Artículo escrito por: Jon Miller Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Vale la pena que lean un artículo de Kwnowledge @ Wharton titulado "Cómo ser un Maverick Organizacional Efectivo" si es que son líderes de mejora continua, gerentes Lean, agentes de cambio o cualquier persona que se niegue a aceptar el estatus quo como la mejor o la única forma de hacer las cosas.
Usamos la palabra "inconformista" para referirnos a una persona independiente que no está de acuerdo con el grupo. En términos de ganadería, describe a los animales sin marca. Por extensión, se refiere a la persona que, a diferencia de otros ganaderos, no marca su ganado. El rebelde original era el ranchero de Texas del siglo XIX Samuel A. Maverick, quien se negó a marcar su ganado.
En muchos sentidos, aquellos de nosotros que somos parte de una organización y estamos tratando de cambiarla desde adentro, somos rebeldes. No nos conformamos con la llamada 'forma normal' de hacer las cosas. Nuestros ojos están abiertos a la diferencia entre valor y desperdicio. Nos negamos a conformarnos con la cultura predominante que permite que los problemas permanezcan ocultos, sin examinar y sin resolver. Hemos visto una mejor manera y queremos que otros también lo vean.
El líder lean inconformista que ha tratado de cambiar la mentalidad y el comportamiento de una organización desde adentro, esta familiarizado con los muchos desafíos que esto representa. Decirles a todos los otros ganaderos que son estúpidos y que están equivocados no hará que dejen de marcar su ganado. Pero no podemos dejarlo por la paz. Existe una necesidad honesta de cambiar las formas de los otros ganaderos. El ganado sin marca no permanece así por mucho tiempo en un mundo lleno de ganaderos con marcas populares. En términos organizacionales, la cultura predominante es más fuerte y erosionará cualquier mejora que hagamos al sistema.
El artículo describe lo que hace que los rebeldes de las organizaciones sean efectivos, y están resumidos a continuación en términos de gestión eficiente:
1.- Deja de lado el ego y prioriza el éxito de la organización.
Si es más importante ganar una discusión o tener la razón que el ganar otro aliado, el ego se esta interponiendo en el camino. Una conversación muy común que tengo con líderes lean o gerentes de Mejora Continua es "¿Cómo convencer a mi jefe?" o ejecutivos de alto nivel. Esta es la pregunta equivocada por hacer, si proviene de un lugar de ego e interés propio. En cambio, la misma pregunta que surge de un deseo de servir puede ser "¿Cómo puedo entender los desafíos que enfrenta mi jefe y cómo la Mejora Continua puede ayudar a abordarlos?".
2.- Mantengan un propósito estable basado en principios sólidos, hechos y moralidad.
El residente efectivo tiene un sistema de creencias bien desarrollado basado en la experiencia y el aprendizaje que se puede argumentar lógicamente. No es dogmático y está abierto a un mayor desarrollo. Para los líderes lean, esta debería ser la parte más fácil, debido a la naturaleza del tema. Sin embargo, si no han hecho su tarea, o su propósito y sistema de creencias están a medias o están sujetos a cambios por capricho, no serán efectivos.
3.- Manténganse frescos, civilizados y respetuosos frente a la resistencia sin comprometer la sustancia del mensaje.
Tener razón no es suficiente para persuadir a las personas. La evidencia no es suficiente. Tenemos que encontrarnos con las personas en su punto, es decir, si las personas se oponen al cambio que proponemos, debemos comprender sus razones y aceptar que algunas no sean racionales. Cómo lo decimos, a menudo es más importante que lo que decimos. Esta combinación de ser racional pero aceptar que los demás pueden ser irracionales, apasionados sin ser emocionalmente amenazantes, no es un acto de equilibrio fácil.
4.- Proteger la organización.
Parte del papel del rebelde es agitar las cosas. Esto puede causar conflictos que se extiendan más allá del equipo, el sitio o la organización. Cuando el rebelde olvida la regla #1, puede expresar frustración a las personas fuera de la empresa, involucrarse en políticas personales, perder su objetividad y capacidad para facilitar un cambio positivo, en ese momento, es hora de regresar a las reglas 2 y 3.
En conclusión, dos puntos clave del artículo son: tener razón no produce automáticamente el éxito y no llegaremos muy lejos si no logramos construir relaciones humanas y articulamos nuestros puntos de vista divergentes de manera que invite a otros a escucharlos.
]]>Artículo escrito por: Jon Miller Traducción y adaptación: Ana Cruz
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El término 'pensamiento científico' se ha utilizado con mayor frecuencia en la comunidad de gestión Lean durante la última década, pero la idea no es nueva. Hay pocas dudas sobre su importancia en la mejora continua, la buena gestión y la buena toma de decisiones. La introducción del llamado enfoque Toyota Kata para mejorar y entrenar el ciclo PDCA ha popularizado la noción de pensamiento científico y los esfuerzos para practicarlo. Sin embargo, a veces no puedo preguntarme si la comunidad, o partes de ella, no se han centrado en esta "nueva" idea de manera similar como lo hemos hecho con muchas otras palabras de moda del pasado. Es decir, adherirse con cariño a un método preferido a costa de comprender sus límites.
Específicamente, me encuentro con más casos en los que las personas promocionan el pensamiento científico cuando lo que la situación requiere es ingeniería.
El pensamiento científico es algo bueno, cada vez que usamos nuestras mentes para examinar críticamente una situación, practicar el razonamiento lógico y abordar nuestro supuesto conocimiento y suposiciones con una actitud de escepticismo, mejoramos la calidad de nuestro pensamiento. Este rigor nos da una mejor oportunidad de hacer descubrimientos que conducen a la mejora. El pensamiento científico apunta a reducir la incertidumbre al refutar las hipótesis. Esto se basa en datos recopilados de la observación y la experimentación. Por su naturaleza, tales experimentos son proposiciones de bajo rendimiento. La mayoría de los experimentos científicos fallas. El objetivo de la ciencia es crear conocimiento conocido y es convertir lo desconocido en conocido. Todo esto es bueno, pero no siempre es lo que se necesita cuando estamos trabajando para construir, mantener o mejorar un sistema operativo de administración moderno.
La ingeniería, por otro lado, es la aplicación de principios científicos para diseñar y construir cosas que hagan lo que queremos que hagan. Esto incluye máquinas, formas de vida, estructuras, procesos, sistemas, etc., cosas de ingeniería en gran medida en lo conocido y probado. La ingeniería no se trata de crear nuevos conocimientos, se trata de inventar soluciones novedosas a un problema o hacer mejoras a las soluciones existentes. La ingeniería trabaja en el ámbito de la aplicación de principios bien entendidos a situaciones nuevas o extendidas. En comparación con los experimentos científicos, los esfuerzos de ingeniería son de mayor rendimiento y, a menudo, de estados más altos con fallas que son más caras. Por ejemplo, a través de experimentos científicos podemos probar nuevos materiales para la construcción de puentes en un laboratorio y sobrevivir a muchas fallas pequeñas. Un experimento fallido en la ingeniería de un puente en funcionamiento puede ser demasiado costroso para incluso contemplarlo.
El pensamiento científico requiere reproducibilidad, revisión por pares y rigor tanto con el método como con los datos. La prueba de ingeniería es "¿sabemos que funciona?" y "¿funcionó en esta aplicación?" Si una solución de ingeniería reduce el esfuerzo, la dificultad, el peligro o incluso la imposibilidad actual de una tarea, llamamos a esto un éxito.
Comprender la teoría científica subyacente es mucho menos importante para nosotros siempre que los mecanismos funcionen de manera consistente. El trabajo del ingeniero es equiparse con el conocimiento técnico y las herramientas de tal manera que pueda combinarlos de formas novedosas que se ajusten a la situación. Es por eso que confiamos en los ingenieros para diseñare y construir cosas. Los ingenieros a su vez confían en los científicos para hacer la investigación fundamental para darles mejores herramientas, métodos, materiales, teorías, etc.
La premisa de Toyota Kata es que hay un umbral de conocimiento que debemos experimentar a través del pensamiento científico.
¿Deberíamos siempre aceptar que esto es así? Incluso si estos umbrales o brechas de conocimiento existen para nosotros personalmente, ¿debemos enfrentarlos como científico? ¿cuándo es apropiado llamar a los ingenieros que ya saben cómo construir puentes, figurativos o físicos, para cubrir estas brechas? En verdad, no lo es, y la popularidad actual se inclina hacia el pensamiento científico puede ser simplemente una reacción a la década de Lean impulsado por la ingeniería. Pero ante esto plantearía a la pregunta de si entendemos científicamente las razones por las cuales el enfoque anterior no siempre funcionó, y si la solución es siempre Kata.
Uno de los objetivos de la gestión Lean es enriquecer la vida de las personas, esto significa desarrollar personas. Entre otras cosas, esto significa hacer que las personas sean mejores pensadores. El pensamiento científico es una actualización importante para la mayoría de nosotros. ¿Pero el objetivo de Lean es desarrollar científicos? ¿qué sucede si esto se produce a expensas de construir sistemas que son menos efectivos, más caros y tardan más en completarse? Cuando veo a los entrenadores Lean que enseñan Kata y ven a sus equipos desarrollar algo mejor pero aún lejos del libro de texto 101, me pregunto por qué estamos haciendo el equivalente a los experimentos de ciencia de la escuela secundaria en un lugar de trabajo aeroespacial. Parece que la experimentación científica debería ser el enfoque solo cuando llegamos al límite del conocimiento disponible, después de haber estudiado y adaptado los métodos más avanzados para nosotros. Esto requiere ingeniería. Lo que cuestiono es el enfoque de "Kata primero" que omite la evaluación corporativa básica, el estudio de las herramientas, la investigación sobre la aplicación en entornos similares y confunde la ignorancia no estudiada con un verdadero "umbral de conocimiento".
Algunos argumentan que es mejor dejar reinventar la rueda para que experimentar la alegría de encontrar la solución, incluso si ya es conocida por muchos. Esto puede generar aceptación y un sentido de propiedad de esa solución. También enseña el pensamiento científico. Uno de los problemas es que las personas llegan a una solución intermedia, una versión defectuosa de un método Lean establecido, y lo defienden en lugar de continuar evolucionando hacia y más allá del estado del arte. Si estamos desarrollando personas a través del pensamiento y la práctica, ¿por qué no como ingenieros? Comience por establecer los principios científicos inmutables, como el flujo el sistema jalar en términos Lean, y aliente a las personas a inventar formas de aplicar estos principios y herramientas Lean a su situación. El pensamiento científico aún se puede aprender en el proceso de encontrar nuevas aplicaciones en lugar de nuevos conocimientos.
En el lenguaje de gestión de Toyota, se habla mucho de hacer las cosas científicamente. Sin embargo, no hablan de convertir a su gente en científicos o incluso en pensadores científicos. El objetivo de todo ese PDCA es ofrecer mejores productos y servicios al cliente, contribuir a la sociedad y, por lo tanto, obtener ganancias que sostengan el negocio. En sus operaciones de fabricación, el pensamiento científico existe para servir a lo que llaman seisan gijutsu o ingeniería de producción. Quizás este punto fue ignorado por los investigadores occidentales porque el término gijutsu puede, según el contexto, significar habilidad, ingeniería, técnica, expertise, tecnología o arte. En las plantas, el gijutsi bien pulido en todos los niveles es lo que le permite a Toyota construir autos confiables a tiempo y a bajo costo. Su práctica de Kata tiene como objetivo desarrollar gijutsu en personas, procesos y productos.
¿Podemos tener demasiado pensamiento científico? A veces me pregunto. Pero siempre que tengamos claro qué estado del arte estamos intentando avanzar a través de nuestro pensamiento científico, siempre podemos usar más.
]]>Artículo escrito por: Jon Miller Traducción y adaptación: Ana Cruz
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En julio pasado celebramos 50 años de aniversario desde que el hombre piso la luna en la misión Apolo 11. Después de medio siglo somnoliento en el que la exploración espacial no ha sido impulsada a gran medida, finalmente el interés de enviar humanos más lejos en el espacio está creciendo desde los programas espaciales comerciales y gubernamentales. Desde una perspectiva de mejora continua, una visión negativa de esto es que no hemos podido mantener o construir sobre las ganancias obtenidas en 1969. Por otro lado, una visión más positiva es que hemos pasado los últimos cincuenta años directamente observando, recopilando datos y entendiendo la condición actual del sistema solar, la galaxia y el universo.
Hay varios paralelos que podemos dibujar entre la misión Apolo 11 y la búsqueda de la mejora continua.
Lean no es ciencia espacial, pero puede parecerlo al principio.
La expresión "no es ciencia espacial" significa que el tema no es difícil de entender o hacer. Al final de la Segunda Guerra Mundial la ciencia de cohetes era un campo nuevo. Había un número muy pequeño de personas con experiencia en el tema. Los principales científicos de cohetes eran tecnólogos militares alemanes. Fueron traídos a los Estados Unidos para contribuir al programa espacial. Cuando se acuño a expresión, la ciencia de los cohetes era nueva, parecía complicada y dependía de la experiencia extranjera. Hoy en día la ciencia de cohetes es un campo bien establecido, no particularmente difícil de aprender si uno tiene la voluntad y dedicación para estudiar y aplicarlo. Podemos decir exactamente lo mismo sobre la gestión Lean.
La transformación Lean es una serie de lanzamientos a la luna.
La misión Apolo 11 para enviar humanos a la luna fue literalmente el primer lanzamiento a la luna. Creo esa expresión, que en los negocios hoy en día es sinónimo de un proyecto extremadamente ambicioso, impresionante o innovador. Los lanzamientos a la luna son grandes visiones que unen a las personas, amplían nuestro pensamiento y nos inspiran a luchar por cosas mejores. Del mismo modo, en el pensamiento Lean, imaginamos el proceso o condición ideal, definimos las tecnologías necesarias, identificamos los obstáculos y enfrentamos los límites de nuestro conocimiento. Estudiamos, practicamos, adaptamos y, a veces, inventamos métodos para ayudarnos a lograr nuestra condición ideal.
Un pequeño paso, y luego otro.
Cuando Neil Armstrong salió del Módulo Lunar a la luna dijo "Ese es un pequeño paso para un hombre, un salto gigante para la humanidad". Las siguientes acciones de Armstrong en la luna fueron saltar alrededor de una sexta gravedad, mirar fijamente nuestro planeta azul y recoger algunas rocas. La declaración de Armstrong fue espiraciones, y contenía la esperanza de que la humanidad construiría en la superficie de la luna par así enviar personas a Marte y más allá. La mejora continua es una serie de pequeños pasos deliberados. Después de repetidos pasos, a veces un pequeño paso en particular es un momento decisivo cuando anos de esfuerzo se unen para lograr un gran objetivo.
El lanzamiento a la luna del Apolo 11no fue valioso debido a lo que sucedió en su destino, el valor para la humanidad fue mostrarnos que a través del trabajo en equipo y el desarrollo enfocado de tecnologías específicas, podríamos lograr cosas increíbles. El programa espacial desarrollo capacidades científicas que han beneficiado a la humanidad en los campos médico, informático, de transporte, ambiental, industrial y otros. Ver nuestro planeta azul sobre un fondo negro nos dio la perspectiva de apreciar nuestro hogar. Al igual que el viaje de mejora continua, las recompensas no provienen de llegar a los puntos intermedios y destinos, sino de lo que aprendemos sobre nosotros mismos y nuestro mundo en el camino.
]]>Artículo escrito por: Steve Kane Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Parte de mi trabajo en Gemba Academy es capacitar a los clientes a lo largo de su viaje de mejora continua. Las sesiones de entrenamiento suelen ser breves conversaciones telefónicas que ayudan a los clientes a realizar continuamente sus esfuerzos con las metas de la organización y los objetivos personales. Y parte de la conversación de coaching implica el reconocer los obstáculos.
Comprender a fondo los obstáculos entre el estado actual y el estado deseado (condición actual y condición objetivo para usar el lenguaje Kata) es un aspecto clave para avanzar. Reconocer lo que está obstruyendo el camino desde el punto A al punto B parece ayudar a combatir la sensación de sentirse sobrecargado. Enumerar los obstáculos ayuda a aclarar la situación y permite al cliente seleccionar el problema más estresante que le venga a la mente. Tal como Mike Rother lo puso en su tarjeta de entrenamiento Kata ¿Qué obstáculo están abordando ahora?, no solo ayuda a los alumnos/clientes a concentrarse, sino que también les ayuda a darse permiso para dejar pasar las otras cosas por el momento.
Este es un aspecto importante de la resolución de problemas, la mejora y el aprendizaje. Enfrentar los obstáculos es donde ocurre la toma de desiciones. Se decide lo que se va a hacer y lo que no. Ambos aspectos son importantes de aclarar.
Por lo general, no me involucro en la selección del obstáculo, a pesar de que tenga una opinión de lo que el cliente debería hacer. Insertar opiniones o hacer sugerencias no es el rol del coach. Pero hay una excepción, y surge con frecuencia.
Cuando se hace la pregunta "¿Que le impide llegar a donde quiere ir?" La respuesta más común es, "tiempo". Después de que se enumeran todos los obstáculos y hacemos la transición para tomar medidas, el cliente selecciona el obstáculo a dirigirse. Pero cuando "tiempo" está en la lista, interrumpo el proceso y le digo al cliente que aborde ese primero. Es posible que haya algunos coaches que no estén de acuerdo conmigo. Tomar medidas es decisión del cliente, sin embargo, en el caso de lidiar con el "tiempo" realmente no le estoy diciendo al cliente que acción tomar, hay una sutil distinción aquí.
El tiempo no es un obstáculo, no se puede gestionar, ajustar superar ni influir. Solo las cosas que requieren de nuestro tiempo pueden ser gestionadas, se pueden gestionar horarios, proyectos y tareas, se pueden tomar decisiones sobre estos elementos.
La afirmación de que el tiempo es un obstáculo revela una falta de compromiso que podría ser por una variedad de razones. La primera razón suele ser una sobrecarga, "no tengo tiempo" realmente significa "estoy abrumado y otros compromisos tienen prioridad". Esto es una llamada de ayuda. Como coach externo a la organización del cliente, no hay nada que pueda hacer razonablemente por cambiar las obligaciones, compromisos o responsabilidades del cliente. Sin embargo, lo que puedo hacer es ayudar a los clientes a replantear su pensamiento ayudándoles a reconocer las cosas que no pueden controlar (el tiempo y las demandas del cliente) y confrontar las que pueden. Estas serían cosas como decir qué proyectos o tareas llamarán la atención y en qué orden. Lo más importante es decidir qué NO hacer con el tiempo disponible.
Este es un cambio de mentalidad reactiva a productiva. Es decir, tomar el control de las propias acciones en lugar de ser controlado por las influencias externas. No siempre podemos elegir nuestras circunstancias, pero podemos elegir cómo responder a ellas. Una vez que se ha tomado la decisión, generalmente vemos un obstáculo tras otro que se supera rápidamente.
]]>Artículo escrito por: Ron Pereira Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Crear una misión y visión sólidas es una parte importante del proceso Hoshin Kanri, conocido también como proceso de implementación de políticas. Y todas las empresas deberían de tener una visión, también todas las empresas deberían tener una misión. Y estas declaraciones de misión y visión deben revisarse anualmente para garantizar que siguen siendo precisas.
Pero, según Ranjay Gulati, profesor de Harvard Business School, tener una misión y visión no es suficiente. el Sr. Gulati les implora a las compañías que también tengan un alma. El alma de una empresa, según el Sr. Gulati, puede dividirse en tres componentes: intención comercial, éxito del cliente y éxito de los empleados.
Intención comercial
Primero, la intención comercial está estrechamente alineada con lo que Simon Sinek llamaría su "por qué". ¿Por qué estamos aquí? ¿Qué problema(s) estamos tratando de resolver como empresa? Y Gulati cita a Netflix como ejemplo. Reed Hastings podría haber creído fácilmente que su compañía existía para distribuir DVDs, pero todos sabemos que Netflix se apartó de la distribución de DVDs ya que su intención comercial es cambiar la forma en que el mundo consume entretenimiento... no simplemente el alquilar un DVD. Lo que será interesante ver en los próximos años es cómo Netflix responde a la competencia. ¿Mantendrá su intención comercial mientras se generan cambios en la forma de entrega de valor para el cliente?
Éxito del cliente
Ahora, el éxito del cliente, cuando hablamos del alma de una empresa, se centra en la idea de que la empresa existe para una cosa: hacer que sus clientes tengan éxito.
Para Netflix, esto significa lanzar contenido increíble y tener una excelente plataforma. Para Gemba Academy, esto significa ayudar a nuestros clientes a darse cuenta de los increíbles resultados que la mejora continua auténtica puede ofrecer, y lo hará, a individuos y organizaciones cuando se aplica adecuadamente.
De hecho, una de mis pasiones comerciales personales, es dejar en claro que sí, Gemba Academy tienen más contenido de entrenamiento en Lean y Six Sigma que cualquier otra empresa en el mundo cuando exploran nuestra plataforma, pero no solo se trata de nuestros videos, cuestionarios, documentos de apoyo, tampoco se trata de nuestro podcast ni artículos en nuestro blog. Se trata de ayudar a las personas a mejorar continuamente sus negocios y sus vidas. Eso es lo que el éxito del cliente significa para nosotros.
Éxito del empleado
Finalmente, llegamos al éxito de los empleados. El Sr. Gulati explica que las mejores y más exitosas empresas se esfuerzan por hacer que la experiencia laboral sea significativa y motivadora para todos los empleados. También explica que esto no significa que tengan que instalar mesas de futbolista y ofrecer refrescos grátis para lograr motivar a los empleados. Por el contrario, dice que el verdadero éxito de los empleados se obtiene cuando las personas tienen una voz y una opción.
La comunidad Lean por mucho tiempo ha entendido la importancia de involucrar los corazones y las mentes de las personas, pero puedo decirles por experiencia personal, este nunca es fácil.
AL final, nunca debemos dejar de intentar crear y fomentar una fuerza laboral intrínseca motivada. Las personas desean autonomía, dominio y propósito. Y si falta alguno de estos componentes, la oportunidad de éxito a largo plazo de los empleados, esta condenada.
Es fácil de perder el alma
Finalmente, algunos críticos pueden acusar rápidamente al Sr. Gulati de intentar inventar una nueva palabra de moda cuando de lo que realmente está hablando es de una cultura de pensamiento Lean. Y claro, si el tirar piedras hace que la gente se sienta mejor, háganlo, pero una cosa es segura, no importa como lo llamen, es extremadamente fácil perder una empresa si no somos claros en cuanto a nuestra intención comercial, si no aseguramos el éxito de nuestros clientes y el de nuestros empleados. Y espero que todos los que están leyendo este artículo estén de acuerdo.
Los invito a escuchar al Sr. Gulati hablar a más detalle sobre este tema en este podcast. También hay una versión escrita disponible AQUÍ. Fue un buen recordatorio para mi, y se que ustedes también se beneficiarán con esta información.
]]>Artículo escrito por: Kevin Meyer Traducción y adaptación: Ana Cruz
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He estado inmerso en el mundo Lean por más de un cuarto de siglo, desde el principio, cuando algunas personas de la Association fro Manufacturing Excellence me mostraron cómo un cambio rápido de modelo podría salvar mi operación de modelo por inyección (y probablemente mi trabajo), de una destrucción inminente, hasta ahora, cuando puedo compartir mi propio conocimiento y experiencia a través de una compañía enfocada en ayudar a otros en su viaje con Lean. Debo confesar que ha sido muy desafiante, pero también divertido y gratificante.
Tuve la suerte de conocer a muchas personas en este camino, incluyendo a algunas que fueron responsables traer el pensamiento Lean y el Sistema de Producción de Toyota [de regreso] a los Estados Unidos, y a muchas personas que han luchado batallas para transformar su empresa con una forma de pensamiento que a menudo va en contra de la practica de gestión tradicional. Hubo varios otros que pasaron su carrera analizando, pensando y escribiendo sobre Lean. Transmisores, quienes han puesto manos a la obra, experimentadores, pensadores e investigadores, todos han sido críticos para este pensamiento de mejora continua.
Y a medida en que me acerco a mi jubilación, pase lo que pase, junto con muchas de las personas que mencione anteriormente, nos comenzamos a dar cuenta de algo: los viejos practicantes Lean, parecen tomar dos caminos completamente divergentes.
Un grupo, afortunadamente la mayoría, permanece e incluso se enfoca cada vez más en ayudar a otros a tener éxito. Apoyan y asesoran a las generaciones más jóvenes que intentan transformar y mejorar, y tal vez incluso salvar sus propias organizaciones, y comparten su tiempo, conocimiento y experience al ser oradores en diferentes evento. Algunos de ellos son personajes reconocidos, pero no muchos. Pero todos tienen un impacto significativo. Me entristece escuchar y ver cada vez menos de ellos, porque tengo buenos recuerdos de cómo han cambiado mi carrera y nuestra industria.
Luego, está el otro grupo, afortunadamente más pequeño. También han hecho contribuciones significativas al campo y me han ayudado a mí y a muchos otros. Pero algo ha cambiado, se han vuelto agresivos, confortativos y aparentemente más interesados en la auto promoción. Las diferencias de opinión se convierten en argumentos enojados en lugar de una oportunidad para el aprendizaje compartido. Obviamente no diré nombres, pero de las conversaciones con muchos otros, sé que no soy la única persona que ha notado esta divergencia. Es triste, pero verdad. Tanto conocimiento y experiencias están eclipsados y subestimados gracias a un drama innecesario. Bastante poco apegado a la mejora continua, a Lean.
A medida que ganamos más conocimiento y experiencia, creo que tenemos la responsabilidad moral de compartir y enseñar. Para muchos de nosotros, ese conocimiento y experiencia obtenidos con la ayuda de otros que vinieron con nosotros y antes que nosotros, ha considerado un éxito considerable. Nos ha llegado el momento de ayudar a crear éxito en los demás. Esa es una gran razón por la cual Gemba Academy es tan importante para mí: es una forma de retribuir, y la plataforma online, es un multiplicador de fuerza en entrega de conocimiento.
]]>Artículo escrito por: Jon Miller Traducción y adaptación: Ana Cruz
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La semana pasada tuve la oportunidad de discutir sobre el por qué a veces es difícil ver el impacto financiero de las implementaciones exitosas de mejora continua. Si las acciones son inadecuadas o si no son sostenibles, es fácil de darse cuenta, pero ¿qué sucede si podemos ver que el proceso es 30% más productivo como resultado de la actividad kaizen, pero el contralor financiero no puede ver esto? Por tal razón, les comparto este resumen de una discusión de un grupo de especialistas en mejora continua, este resumen se compone de cinco errores comunes que nos impiden ver el impacto financiero de los esfuerzos de Lean.
Error #1: No llegar a una acuerdo por adelantado de cómo se medirá el éxito
El punto de partida es involucrar a las partes interesadas y acordar por adelantando cómo se medirá el éxito. La definición de éxito no siempre puede ser financiera, pero tarde o temprano deberá ser así. Aveces hay un impacto financiero directo, otras veces es un beneficio indirecto que requiere más acción para obtener ahorros. Toda actividad de mejora continua debe medirse en una o más de las categorías macro de Personas, Seguridad, Calidad, Entrega, Efectivo y Costo. Y una vez que se hayan definido y acordado las principales áreas problemáticas en términos de KPI a medida que la empresa las mide, realiza actividades de diagnóstico Lean, recopila datos, realiza análisis y calcula ahorros estimados, si un consultor o especialista en mejora continua no sabe cómo hacer estas cosas, deténganse y aprendan primero. Es necesario saber dónde de buscará los resultados el contralor financiero o la persona equivalente, y cómo eso se traduce en indicadores clave de rendimiento a nivel del gemba. Es de mucha utilidad el tener experiencia en gestión de pérdidas y ganancias, o al menos estar familiarizados con la forma básica de leer balances, estados de resultados y estados de flujo de efectivo.
Error #2: Mejorar los enlaces pero no la cadena
Algunas mejoras no llegan al resultado final porque las ganancias son locales, aisladas y no contribuyen a un mejor flujo general. Para ello, la contramedida es diseñar y ejecutar actividades que den como resultado cambios en un flujo de valor o al menos en un segmento de una cadena de proceso de demanda-oferta. Aquí es donde el especialista o consultor de mejora continua necesita comprender cómo cada una de las herramientas Lean afecta un KPI específico, tanto directa como indirectamente. Dado que el objetivo de la mejora continua es construir o mejorar un sistema, estas relaciones rara vez son simples, directas o individuales. Un diagrama de árbol es útil para capear qué esfuerzos de mejora continua afectan qué KPI y cómo se acumulan, para tener un impacto financiero medible. Por ejemplo, 5S en sí, rara vez produce un impacto financiero directo, pero puede tener beneficios indirectos en calidad, seguridad, productividad, etc., ya que 5S habilitará SMED, lo que permitirá reducir los tamaños de lote, lo que permitirá Kanban, lo que permitirá tiempos de entrega más cortos, lo que permitirá mejores turnos de inventario y tiempo de entrega, lo que a su vez permitirá el flujo de caja y reduce los costos de expedición.
Error #3: Declarar la victoria demasiado pronto
Es probable que una mejora no muestre el impacto financiero porque el nuevo proceso aún no es estable. El equipo puede no funcionar en operación continua como lo hizo durante la fase de mejora y experimentación. La cantidad y la calidad de los materiales entrantes puede fluctuar y es posible que sea necesario actualizar los métodos ya que las configuraciones poco vistas o las órdenes especiales se ejecutan en el nuevo proceso. La productividad y la calidad pueden retrasarse a medida que las personas que trabajan en el proceso experimentan curvas de aprendizaje. Hay muchos puntos de cambio potenciales para conocer, rastrear y monitorear su efecto al ver los resultados financieros.
Error #4 No hacer cambios a los sistemas de soporte
Las actividades Lean en el piso o taller de la fabrica puede cambiar la realidad física de ese proceso. Sin embargo, hay SOPs, datos, protocolos, documentación y otros elementos de apoyo que afectan cómo se realiza el trabajo en el sistema. Incluso si la fábrica es capaz de producir lotes pequeños, si las compensaciones de tiempo de entrega y los tamaños de lote no se cambian en el sistema ERP, o si las tarjetas Kanban no se actualizan, los pedidos se ejecutarán acorde a la antigua realidad del proceso. Y es posible que sea necesario remover el exceso de inventario del proceso para que no haya tentación de producir lotes más grandes. Los diseños de ingeniería también podrán necesitar cambios, la lista de materiales puede necesitar actualización y la base de costos puede necesitar cambios. Estos factores no debe ser sorpresa, por lo que tenemos que identificarlos, abordarlos y acordarlos por adelantado.
Error #5: Asumir que los resultados físicos serán visibles como los resultados financieros
Aveces el líder del proyecto está contento, el personal del área esta contento, el gerente de la planta también está contento pero, la persona de finanzas no lo está. Tal vez esta persona aún no puede ver los resultados, y esto no debería ser así. Si la persona de finanzas esta involucrada durante todo el proceso desde la definición del éxito, la compensación de la causa y el efecto de varias herramientas de mejora continua en los KPI, la identificación de posibles requisitos de cambio del sistema, el monitoreo de la fluctuación del inicio del nuevo proceso, etc., las cosas cambiarán, las personas de finanzas necesitan pistas sobre dónde y qué buscar para ver el impacto. Existen otros factores a tener en cuenta, como los errores de informe, los retrasos en los informes, la variabilidad o fluctuación, el promedio o la normalización de los datos, etc. Para las empresas que recién comienzan su camino con Lean, no es raro que existan brechas en la comunicación o ajustes inesperados hechos desde la realidad en el taller, hasta el sistema de ejecución de fabricación, y hasta los informes financieros. Algunos líderes de planta pueden tratar de protegerse al informar la nueva base de costos porque no confían completamente en el nuevo proceso. Quieren una reserva adicional para no sentirse en el límite de tener que producir a un menor costo cuando el proceso comienza a retroceder.
Sin duda, hay más razones por las cuales a veces no podemos ver el impacto financiero de la mejora continua. Pero el conocer estos cinco errores y discutirlos por adelantado nos dará una mejor oportunidad de demostrar que Kaizen vale la pena.
]]>Artículo escrito por: Steve Kane Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Hace unas semanas me reuní con una docena de practicantes, líderes, consultores y asesores de Lean con el propósito de comprender hacia dónde nos dirigimos tanto como individuos como comunidad. Tuvimos una discusión muy deliberada y estructurada en el transcurso de aproximadamente cinco horas. Hubo muchos puntos reveladores y muchas observaciones fuertes sobre el espacio Lean. Si bien el futuro es incierto y muchos aspectos de la gestión organizacional pueden verse o sentirse diferentes, muchas cosas seguirán siendo las mismas. Aquí están algunos de los pensamientos compartidos ese día.
Fundamentos
Nuestra reunión tuvo lugar en sábado en el patio de un club de campo en West Michigan. El patio estaba a solo unos metros detrás el primer tee. Durante el lapso de las cinco horas vi golfista tras golfista jugar. Algunos lanzaban la pelota hacia la calle y otros hacia los árboles. Aquellos que lanzaban la pelota hacia la calle tendían a tener prácticas de golf fundamentales: una postura equilibrada y cómoda, alineación adecuada, distancia correcta a la pelota, postura recta, agarre firme pero relajado, retroceso suave, baja suave, posición de impacto ideal y completo seguimiento.
Los campeones son aquellos que están obsesionados con los fundamentos del sonido, son practicantes deliberados y son capaces de soportar el trabajo pesado de la repetición correcta durante horas sin esperar resultados inmediatos. Un rendimiento superior se desarrolla con el tiempo.
Liderazgo
Parece haber una brecha en el liderazgo, según los miembros de este grupo. En realidad se describió como una crisis de liderazgo. Los líderes en todos los niveles de las organizaciones están sobre cargados y poco calificados. Dividieron sus responsabilidades entre tareas administrativas, proyectos supervisión y liderazgo. El liderazgo es el más difícil de ver y el más fácil de descartar. Cuando los gerentes son consumidos por la entrega de otras tareas, tomarse el tiempo para desarrollar personas puede ser casi imposible. La realidad es que la mayoría de los supervisores, gerentes y ejecutivos han recibido muy poca o ninguna capacitación en liderazgo. Por lo general, saben lo que están tratando de lograr como gerentes, pero no son realmente consientes de lo que están tratando de lograr como líderes. Si fueran consientes de que su propósito es desarrollar personas para hacer realidad la visión de la organización, no sabrían por donde empezar. No se trata del manager individual, es sobre el ambiente y la cultura empresarial.
"La supervivencia no es obligatoria" - Deming
Lean puede ayudar a cualquier persona y a cualquier organización, excepto aquellas que no desean la ayuda. Muchas organizaciones necesitan una mejora continua, desde la perspectiva de un profesional Lean, pero no adoptan una filosofía de mejora. Tal vez sea porque estas organizaciones son lo suficiente exitosas, lo suficientemente lucrativas, que no están dispuestas a pasar por el dolor del cambio. Es más fácil quedarse con el demonio que conoces cuando no tienes una razón para pensar que las cosas empeorarán.
Se dise que se espera ima recesión económica, o incluso una depresión al rededor del 2030. Por supuesto, no sabemos qué nos depara el futuro. La economía sin embargo es cíclica, se acerca una recesión económica, es solo cuestión de cuándo, qué tan malo y cuánto tiempo será.
Las organizaciones que impulsan activamente el cambio tienen más probabilidades de sobrevivir esta tormenta que aquellas que reaccionan al cambio. La adaptabilidad es una cualidad esencial en tiempos de crisis. Esa más probable que las organizaciones que tienen procesos fuertes que cambian continuamente para mejorar, tengan las habilidades para cambiar en formas de enfrentar los desafíos de una economía impredecible. Las organizaciones que no lo harán, serán menos propensas a sobrevivir.
Comportamiento organizacional
La mejora continua ha estado presente desde el inicio de la humanidad. Por supuesto, no se había articulado como la conocemos hoy en día. Las personas dentro de las organizaciones cambian, mejoran y se adaptan de muchas maneras en todas las áreas de su vida. Cuando ingresamos al lugar de trabajo, la innovación y la mejora pueden detenerse. Existen barreras políticas y culturales para mejorar dentro de las organizaciones. Los silos, la política y la burocracia son solo algunos ejemplos de cómo se sofoca la mejora.
Las organizaciones que tienen objetivos muy claros a largo plazo se comunican excepcionalmente y fomentan una atmósfera de cooperación y creatividad y tendrán más probabilidades de tener una ventaja competitiva.
Al final de la discusión llegamos a lo que ya sabíamos. Lean se trata de desarrollar personas para resolver problemas. Nuestra contribución al mundo que nos rodea es ayudar a las personas a aprender, crecer, y al hacerlo, aprendemos y crecemos nosotros mismos.
]]>Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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"Eliminar eslóganes y exhortaciones pidiendo a la fuerza laboral cero defectos" u otros objetivos de mejora, fue establecido por el Dr. Deming como uno de sus catorce principios. Sin embargo, este consejo es ignorado incluso por las organizaciones dedicadas a la mejora continuasen todo el mundo. Hay algo en el eslogan que los líderes parecen incapaces de resistir, quizás en una sensación de poder, estar en el centro de atención, o la conveniencia de la comunicación uno a muchos, o incluso la satisfacción de ver la propia creación verbal adornando las paredes. La experiencia nos enseña que los eslóganes, los discursos de todos y las cadenas en correo electrónico con copia impresa, tienen sus límites, pero aún así insistimos.
Los eslóganes o lemas son declaraciones aspiraciones, recordatorios pegajosos para la identidad de una marca, o mensajes contundentes destinados a comunicar políticas internas complejas de manera simple. Por su naturaleza, los eslóganes agregan ideas, contienen suposiciones, significado del paquete y expectativas, de manera que dejan la puerta abierta a malentendidos. Los mejores lemas o eslóganes necesitan poca explicación. Los malos eslóganes pueden revelar a la fuerza laboral el pensamiento del liderazgo como vago y poco entusiasta. El problema de los eslóganes es que las brechas entre las palabras y las acciones de los líderes hacen que las personas crean que realmente no lo dicen en serio. ¿Cero accidentes? ¿La gerencia está disponible para hacer todo lo necesario para que esto sea realidad? ¿O realmente significa, "el menor número de accidentes posible" dentro de las limitaciones de nuestro presupuesto y objetivos financieros?
Un eslogan o cualquier forma de comunicación no debe dejar al oyente adivinando, pero incluso la mejor comunicación bidirectional no es perfecta. Incluso cuando entendemos perfectamente las palabras, aveces debemos adivinar la intención, leer entre líneas. Avanzar como líderes Lean requiere convertirse en un mejor adivinador en amenos tres áreas de pensamiento generales.
¿Qué piensa el cliente? La esencia de la gestión Lean es descubrir quién se comprometerá con nosotros en una negociación justa, determinar sus necesidades verbales y no expresadas, y sincronizar el desarrollo de nuestros productos y la prestación de servicios a esas necesidades. La racionalización de la mejora continua solo son posible cuando sabemos lo que valora el cliente.
¿Qué está pensando mi gente? El deseo de un líder es influir en un grupo de personas para que tomen medidas específicas en una dirección unificada, incluso cuando el líder no los esté vigilando. Esto requiere que las personas sean auto motivadas y auto dirigidas hasta cierto punto. Lo que las personas piensan, a menudo es el mejor predictor de lo que harán.
¿Qué estoy pensando? La auto conciencia de un líder puede ser su mayor activo o el "talón de Aquiles", en otras palabras, un líder afecta desproporcionadamente la vida de las personas que lo rodean, al estar equivocado o correcto. Por lo cual, tienen la responsabilidad de reconocer rápidamente cuando está equivocado y corregirlo. Esto requiere de escuchar nuestra voz interior, separar las decisiones influenciadas por la euforia, combatir el miedo o los reflejos habituales de las decisiones cuidadosamente consideradas y basadas en hechos, para que podamos elegir opciones sabias y prudentes.
En la gestión Lean decimos que hay partes en cualquier trabajo: hacer el trabajo y mejorarlo. Muchas veces queremos encontrar rápidamente una formula de mejora, pero como estamos tan ocupados, tenemos que regresar a hacer nuestro trabajo. ¿Cuál es la plantilla o herramienta que podemos usar para hacer la cantidad necesaria de mejora? Esto reduce el desarrollo en Lean de las personas para entrenarlos en resolución de problemas, el cual es un enfoque orientado a los resultados y favorable para las empresas, y también un buen comienzo. Idealmente, ayudamos a las personas a ser mejores adivinadores, mejores oyentes y tener mentes más disciplinadas. Las habilidades de resolución de problemas lean son movibles de un trabajo a otro, el buen pensamiento es movible y aplicable para todos los aspectos de la vida.
Sabemos que el cerebro puede formar nuevas conexiones basadas en el aprendizaje. El pensar literalmente construye el cerebro, pensar en pensar nos hace mejores para pensar. En las plantas de Toyota vemos el eslogan "Buen pensamiento, buenos productos". La idea de "productos es concreta, implica un cliente, una persona para quiene estamos construyendo buena calidad. Por otro lado, el "buen pensamiento: es bastante abstracto, este invita a preguntar. ¿Qué queremos decir con buen pensamiento?
]]>Artículo escrito por: Jon Miller Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Recientemente, durante un taller, un cliente me pidió que compartiera algunas historias inspiradoras de transformación Lean. Fue una petición improvisada por lo que hice lo mejor que pude, pero no lo logré. En retrospectiva, creo que hay una diferencia entre las historias sobre Lean que inspiran a las personas que recién están comenzando o que no están muy convencidas, y las historias que inspiran y transmiten energía el trabajo de un maestro o profesional de Lean. La lección para mi fue tener lista una historia inspiradora para una variedad de audiencias, y contarles cómo Lean ayudó a personas a crecer y a organizaciones a transformarse.
Pensando en mi carrera y los momentos memorables que me han acompañado, estas historias parecen tener ciertas cosas en común: simplicidad, sorpresa y gemba.
Y aquí está una de esas historias. Cuando estaba comenzando como consultor, trabajando en una compañía de 50 personas, después de una serie de pequeños éxitos en los departamentos de envío, ensamblaje de componentes electrónicos control de calidad, ventas e ingeniería, finalmente llegó el momento de bajar al área de neumática. Estos hombres manejaban las partes más pesadas, tenían la mayor fuerza y la mayor experiencia, hacían un gran trabajo en condiciones difíciles y estaban orgullosos de ello. A diferencia del piso de producción más nuevo, mejor iluminado y más grande en el piso de arriba, el equipo de neumática realizaba trabajos personalizados y de bajo volumen, a menudo enfrentando a ingenieros cuyos trabajos exigían lo imposible. Este equipo recibía el menor apoyo de la gerencia porque los productos de arriba eran el futuro, y el equipo de abajo era muy competente. La mentalidad con respecto al departamento de neumática era: "no tenemos grandes problemas, por ello hagamos Lean en el piso de arriba". Y el equipo administrativo estuvo de acuerdo con esto, pero yo no.
Si alguna área requería que un consultor se acercara con respeto, humildad y una persistencia discreta, era precisamente la de neumática. Tenían un espíritu de "siempre hemos hecho más con menos", lo que era perfecto para un startup, pero parecía "menos de lo que se requiere para hacer el trabajo sin una carga excesiva" ante mis ojos. Hicimos algunas pequeñas mejoras aquí y allá. Colocamos herramientas y suministros en el punto de uso, duplicamos algunos artículos necesarios que habían sido demasiado frugales o demasiado orgullosos para pedir, construyeron accesorios, rediseñaron su área de trabajo y establecieron un programa de entrenamiento cruzado. Apreciaron que les dieran el tiempo y el poder para trabajar en las mejoras. Pero se mantuvieron profundamente escépticos sobre el flujo y el jalón de una pieza.
Después de algunos meses de compromiso, esta área es la única parte de la compañía que se comprometió a trabajar en lotes. Un día les pregunté: "¿qué se interpone en tu camino para probar el flujo de una pieza?" y me enteré de que había un dispositivo de prueba. pero la empresa solo tenía uno, era caro y fue compartido con el equipo de producción de arriba. Cuando necesitaban usarlo, acumulaban un lote de productos terminados para probar y subían las escaleras para pedirlo prestado.
"¿Qué pasaría si pudiéramos obtener un dispositivo para su área?" Insistí, ¿hay algo más que que te impida probar el flujo de una pieza?". eso me parece ridículo, se burlaron. Nunca nos comprarán nuestro propio dispositivo.
"¿Por qué no le preguntamos al departamento de ensamblaje de arriba si podemos pedirlo prestado por un tiempo para probar el concepto de flujo de una pieza?", pero hicieron muecas más dudosas.
Finalmente, uno de los líderes del equipo dio un paso adelante, "Claro voy a preguntar".
Mientras esperábamos, uno de los mecánicos superiores me dijo que era inútil, que no había manera de que movieran ese dispositivo, y en cualquier caso, tenemos ya las cosas marcadas que van a bajar aquí, créeme.
Nuestro mensajero regresó unos minutos después haciendo rodar el dispositivo en un carrito, con una expresión extraña en su rostro, "dijeron que nunca lo usan, que podemos quedarnos con el dispositivo". Todos quedaron aturdidos, hubo un largo silencio. La gente debe haber estado pensando "¿por qué nunca preguntamos antes? y ¿qué nos hizo pensar que no podíamos obtener la herramienta que necesitábamos", o tal vez incluso, "bueno, esto es vergonzoso".
El líder del equipo clocó el dispositivo en el punto en blanco en la línea de flujo, mientras los demás estuvieron de acuerdo, dijo: "probemos esto".
Era una simple cuestión de preguntar: ¿qué pasaría sí...?" "¿qué se necesitaría para producir una pieza a a vez? ¿qué herramientas, materiales, suministros, diseños y habilidades necesitaríamos para hacer esto? Su equipo había ido recogiendo estas cosas poco a poco. Estaban estancados en el tema de el dispositivo, en este caso, obtener el suyo era cuestión de simplemente preguntar si podían pedirlo prestado. Debido a los cambios de diseño y al lanzamiento de nuevos modelos, el equipo de arriba ya no uso este dispositivo, y esta fue una maravillosa sorpresa, pero es muy frecuente cuando uno comienza en el camino de la mejora continua, cuando no vamos a "ver" y preguntar nosotros mismos por qué. Los procesos se deterioran, las suposiciones se vuelven inválidas, recuerden, las cosas cambian.
La lección de esta historia es que nuestra percepción de la realidad a menudo difiere de la realidades el gemba, y que por la simple acción de ir a ver, a menudo podemos encontrar soluciones sorprendentes para nuestros problemas.
¿Cuál es tu historia de gemba?
]]>Artículo escrito por: Kevin Meyer
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Hace algunos días, durante un vuelo, decidí escuchar un podcast de Tim Ferris con Chip Conley. Para ser honesto, generalmente no soy fanático del Sr. Ferris o de sus podcast con un formato largo, pero escaneo su lista de invitados de vez en cuando para buscar temas interesantes, y Chip Conley fue uno de ellos. Conley es el fundador de la cadena de hoteles boutique Joie De Vivre, la cual vendió hace ya varios años, luego de lo cual se unió a Airbnb como Director de Hospitalidad y Estrategias Globales. El Sr. Conley también es el fundador de Modern Elder Academy, que trata de mejorar la experiencia de la experiencia de la edad media y del envejecimiento.
En el podcast describe una perspectiva bastante única de la vida, en parte impulsada por su batalla contra el cáncer. Por ejemplo, en sus últimas empresas, ya no se centra en el crecimiento, sino en desarrollar modelos empresariales y organizativos exitosos que luego puedan ser utilizados por otros para crear su propio éxito. Él está buscando crear impacto y legado, no riqueza.
Pero fueron sus historias de Airbnb las que me resultaron realmente intrigantes, en particular, el cómo utilizar un proceso de cuestionamiento profundo para desarrollar una estrategia.
En el mundo Lean, de mejora continua y de resolución de problemas, estamos familiarizados con los "Cinco Porqués": preguntamos ¿por qué? cinco veces para llegar a la causa del problema. El número cinco es un tanto arbitrario, ya que el objetivo es ir más allá de lo superficial para tratar de emprender realmente lo que está sucediendo. Cada ¿por qué? se basa en la respuesta anterior.
El Sr. Conley utiliza un proceso similar, pero uno en el que se hace exactamente la misma pregunta cinco veces y no se permite respuestas anteriores. Fue a través de este proceso que Joie De Vivre pasó de ser una compañía que prometía, con un grupo de otros hoteles en el la industria, a una que se enfocaba en la "actualización de identidad": tomar las propiedades existentes y hacerlas nuevas y únicas. Utilizó el mismo proceso en Airbnb, que les ayudo a pasar de "utilizar el el exceso de capacidad de habitaciones" a "pertenecer a cualquier lugar". Eso se convirtió en su mantra y definió su diferenciación de las cadenas hoteleras tradicionales , y les ayudo a explorar otras áreas de mercado para entrar. [Esta información está descrita en el podcast con tiempo 1hr y 22 min]
En esos ejemplos, usó lo que Peter Drucker llamó "la pregunta comercial más importante" ¿en qué negocio estamos? La primera respuesta podría ser "estamos en el negocio de la hospitalidad". Luego el primer ejecutivo volvería a hacer esa misma pregunta, pero no se aceptaría la misma respuesta. Y así llegar a un total de cinco rondas. Los resultados de los grupos de dos se consolidaron y llevaron a discusión.
Si hace la misma pregunta cinco veces, es como como una excavación arqueológica al averiguar cuál es la esencia de su empresa ¿Qué es el alma que diferencia a la organización?
El concepto se puede aplicar en otros lugares, como encontrar una orientación profesional.
Otra pregunta podría ser: ¿Qué maestría puedes ofrecer? Entonces, un amigo le hace esa misma pregunta cinco veces, y se sorprenderá al escuchar su respuesta la quinta vez y el tipo de revelación que puede tener en esta excavación arqueológica.
Cinco preguntas que pueden ser muy poderosas para la reflexión personal. En nuestro viaje de la semana pasada, mi esposa me preguntó (otra vez ...) ¿qué significa la jubilación para ti? Tenía una idea en mi cabeza a medida en que me acercaba a una época en la que se vuelve relevante, pero aún era bastante vaga. Al hacerme esa pregunta cinco veces, pude profundizar y agregar mucha más definición ... en una dirección que me sorprendió. Se pone difícil: las dos últimas respuestas tomaron varias horas de pensamiento para resolverlas.
Piensen más allá de preguntar ¿por qué? a preguntas que pueden ser muy específicas y difíciles. Les sorprenderá lo que aprenderán.
]]>Artículo escrito por: Steve Kane Traducción y adaptación: Ana Cruz
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La primera vez que aprendí sobre Toyota Kata fue hace muchos años al asistir a un taller de un día, presentado por Beth Carrington. Poco tiempo después leí el libro Toyota Kata y comencé a practicar lo aprendido. Pero, debo confesar que la práctica como nuevo entrenador de Kata, fue muy difícil. Las preguntas a realizar me parecían un poco incomodas, no solo para mí, pero también para mis alumnos. Y la mayor lucha fue, que como entrenador, intentaba guiar al alumno a sus respuestas y los ayudaba a resolver sus problemas, y por cierto, estas 'soluciones' nunca funcionaron.
Mejor, ¡pero aún mucho por mejorar!
Después de practicar Kata de forma intermitente durante varios años, comencé a sentirme familiarizado con el proceso, pero los estudiantes aún no se sentían cómodos y yo no podía entender el por qué. Sí estaba obteniendo mejores resultados que en el pasado, pero aún así era una experiencia incómoda. Aú no sentía que estaba siendo un buen entrenador de Kata.
Más tarde descubrí que el problema era que estaba tratando de pasar de una condición objetivo a la siguiente y, eventualmente, lograr el objetivo. Y esto fue un problema porque llegar a la condición o desafío objetivo no es el rol del entrenador, ese es el papel del aprendiz.
Aprendiendo mi papel como entrenador
Mientras el estudiante trabaja paso a paso a través del Kata de mejora para alcanzar la condición deseada, el la alcanzara repetidamente y después cruzara el "umbral del conocimiento". Algo aprenderá con cada ciclo de PDCA. Me tomo tiempo el darme cuenta de que el desarrollo del aprendiz era mi rol, el logro de la condición objetivo fue un subproducto del desarrollo profesional del alumno.
El rol del entrenador es ayudar al alumno a internalizar el pensamiento científico, el modelo PDCA, para ir más allá de "no sé".
No te apegues a los resultados
Es fácil para un entrenador involucrarse con los problemas específicos que enfrentan los estudiantes, haciendo sus propios descubrimientos. Pero, para ser un entrenador eficaz, tuve que separarme de los resultados y posicionar al alumno para que reflexionara sobre la experiencia de pasar por el ciclo PDCA.
Enseñar y entrenar no son lo mismo
Rother enseña a los practicantes de Kata a usar el "Kata de inicio" hasta que el proceso haya sido internalizado. Una vez que el entrenador se ha vuelto competente, será momento de ajustar el idioma para que se convierta suyo. Un punto clave para ser un buen entrenador es, evitar la enseñanza.
Los profesionales transfieren el conocimiento a los alumnos. Los entrenadores ayudan a los estudiantes a pasar de un punto A a un punto B en su desarrollo profesional. Contar, sugerir o simplemente compartir ideas con los alumnos puede ser perjudicial. Es perjudicial porque elimina la posibilidad de que el aprendiz haga un descubrimiento de aprendizaje. Es esencial que los entrenadores se apeguen a hacer preguntas objetivas.
Lo que estoy buscando en el estudiante
No puedo saber la condición a la que se dirige el alumno, a menos que el alumno lo entienda claramente y pueda expresarlo de manera concisa. Depende de mí el hacer preguntas aclaratorias, como por ejemplo, ¿qué significa eso? o ¿qué aspecto tendría?, hasta que el alumno pueda describir la condición de manera simple.
Los estudiantes quieren estar bien informados (como todos los demás). A menudo, los estudiantes hablan sobre lo que saben en lugar de reflexionar sobre lo que no saben. Mi trabajo es evitar que el alumno se adentre en la maleza y volver al tema que aún no comprende. Estoy buscando que el alumno se mantenga en el punto y que regrese suavemente hacia atrás cuando se desvíe.
El pensamiento científico es el patrón que el alumno debe interioridad. Saltar a conclusiones o contramedidas puede ser un hábito difícil de romper. Cuando esto ocurre, lo llamo simplemente declarando mi observación: "estamos saltando a la contramedida, retrocedamos y entendamos mejor el obstáculo".
El alumno idealmente tendría un sentido de confianza con el siguiente paso elegido. Observo atentamente cómo habla el alumno sobre cómo avanzar. Si noto que el alumno no está entusiasmado con el próximo paso, profundizo para descubrir por qué. A veces el paso es un poco o demasiado grande que puede ser intimidarte para el alumno, en este caso, trabajo con él para dividirlo en pasos más pequeños para que el alumno no esté sobrecargado.
Sentirse cómodo con el silencio incómodo
Es importante que el entrenador se tome tiempo con el alumno, particularmente durante el paso de reflexión. Si bien las 5 preguntas de Kata mantienen al aprendiz en el modelo de pensamiento científico, tal vez su mayor valor sea posicionarlo para que responda a la pregunta ¿qué aprendiste?, y la primera respuesta es aveces superficial, sin una reflexión seria. He aprendido a no responder a las respuestas y, en lugar de ello, esperar en silencio. Después de unos pocos segundos, se convierte en una pausa incómoda, un vacío que el alumno casi siempre llenará con un pensamiento más profundo.
Más artículos sobre Toyota KATA:
New Toyota Kata Resources Page
Gemba Podcast sobre Toyota Kata:
]]>En este curso explicaremos qué es un modelo tradicional de costos y un modelo de contabilidad Lean. Los guiaremos para alejarse de los métodos tradicionales de contabilidad y a través de las herramientas Lean, ayudarlos a eliminar los desperdicios derivados de los procesos contables.
Para solicitar una prueba gratuita y explorar nuestro contenido y entrenamientos, da clic AQUÍ.
Y les compartimos este primer video de introducción, el cuál explica de manera general lo que podrán aprender en nuestro curso completo.
Artículo escrito por: Jon Miler Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Recientemente uno de mis colegas me sugirió reflexionar sobre lo que hemos aprendido en los últimos siete años, y qué haríamos de forma diferente hoy en base a eso. Siete años es mucho tiempo. Casi me da vertigo solo de pensar. Hoy en día los problemas grandes y las preguntas que teníamos en ese entonces, parecen ser menos o tener respuestas obvias si pensamos en retrospectiva. En ese tiempo, tomé algunas decisiones que cambiaron mi vida. Siete años son demasiado para resumir aquí. Sin embargo, el mirar hacia atrás, analizando los últimos seis meses, puede ser revelador y útil. Aquí comparto algunos de mis pensamientos a mitad del año.
¿Cómo crear conciencia?
Podemos instruir a nuestros hijos o colegas sobre qué hacer o cómo hacerlo, pero enseñar a pensar es mejor, ya que les permite averiguar qué y cómo, cuando no estamos ahí para guiarlos. Para tener éxito en el trabajo y en la vida, la mayoría de las veces depende de ellos resolver los problemas por sí mismos. Llámenlo conciencia, una mentalidad de crecimiento, voluntad de aprender del fracaso, coraje para enfrentar nuestras faltas. El alumno solo puede obtener esta conciencia por experiencia, el profesor puede, en el mejor de los casos, proporcionar un aula segura.
¿Cómo usarlo?
¿Cuánto de nuestro limitado permiso de vida desperdiciamos en cosas triviales o en un esfuerzo inútil? Como líder, hacer que la gente haga un trabajo inútil es desperdiciar sus vidas. Las políticas, las instrucciones ambiguas, las prioridades en conflicto, las acciones impulsadas por el ego en lugar de impulsadas por los datos, los procesos mal diseñados, todas estas son formas en las que hacemos que las personas hagan un trabajo inútil. El óxido nunca duerme, tampoco los desperdicios, sobrecargas y variabilidad. ¿Estamos causando, permitiendo o previniendo activamente que este trío encuentre un hogar en nuestro trabajo?
¿Cuál es el trabajo?
Incluso los procesos diseñados con las mejores intenciones, cuando se dejan solos, se deterioran. Las formas tontas de trabajar invaden nuestro trabajo diario. Si un trabajo implica hacer algo más de una vez, ¿por qué no encontrar formas de hacerlo más fácil, mejor y más rápido la próxima vez? Idealmente, un trabajo es más que realizar nuestras tareas y deberes definidos. Un trabajo = hacer el trabajo + mejorar el trabajo. Un líder configura el trabajo para incluir el desempeño de los deberes, mejorar el trabajo y las oportunidades para que las personas se desarrollen, comenzando con la conciencia.
¿Qué es lo ideal?
Por un lado, es divertido imaginar un proceso, producto o modelo de negocio ideal, y hacer grandes planes para avanzar hacia él. Por otro lado, ¿cómo podemos mantenerlo real? ¿cuál es el estándar? ¿qué tan bien seguimos el estándar? ¿qué tan bien está trabajando para nosotros? ¿qué estamos haciendo para elevar el estándar? Estas preguntas deben crear conciencia y fomentar el uso racional del tiempo, sin perder de vista el ideal a largo plazo.
La reflexión no siempre da como resultado respuestas, pero aporta pistas sobre lo que puedo hacer para mejorar.
]]>Artículo escrito por: Kevin Meyer Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Hace unas semanas Harvard Business Review presentó un artículo de un profesor de la London Business School que sugiere que las empresas no siempre necesitan un propósito más allá de las ganancias. Después de leer esto, tuve que dar una caminata por la playa para que mi presión arterial volviera a la normalidad.
Comenzó su artículo lamentando que su escuela intente inculcar a sus estudiantes el deseo de mejorar la condición humana, pero están fallando.
En la London Business School, a menudo intentamos explicar el propósito de nuestra existencia mostrando fotografías de nuestros estudiantes que trabajan en temas ambientales en las áreas rurales en India, o mejorando el saneamiento de un municipio en Sudáfrica. También siempre destacamos el maravilloso trabajo de nuestro profesor de Economía, Elias Papaioannou, en la remoción de minas terrestres en Mozambique. Sin embargo, la realidad es que la mayoría de nuestros estudiantes trabajan en consultoría de gestión, tecnología o banca de inversión, incluso en fondos de cobertura.
Yo sugeriría que esto en sí mismo es un fracaso fundamental para enseñar el valor y las recompensas no financieras, el tener un propósito valioso más allá de simplemente hacer dinero. Después, habla de cómo cree que la búsqueda de ganancias económicas ha ayudado a nuestro mundo.
El crecimiento económico, por ejemplo, es una forma efectiva de reducir la pobreza, probablemente más que el ayudar, porque beneficia significativamente a las categorías, de ingresos más bajos de un país. Además, se ha demostrado que los aumentos de salarios y riqueza tienen efectos positivos en otros problemas sociales críticos, como el crimen, la desnutrición, la mortalidad infantil, la salud mental y los sentimientos generales de felicidad.
Eso es cierto, pero se necesita contexto. Los beneficios del capitalismo se optimizan para el bien mayor cuando se combinan con un propósito más profundo y están limitados por barreras apropiadas. He vivido y visitado países donde no existían estas barreras, donde se derrumban nuevos edificios, se contamina el agua potable, se estratifica la calidad de la atención médica entre quienes pueden y no pueden pagarla, etc.
Y sí, lo contrario puede ocurrir con frecuencia cuando el sistema es demasiado restrictivo y las grandes ideas e inversiones no pueden echar raíces y prosperar. Uno de los ejemplos más dramáticos que experimenté fue cuando visité Bosnia y Herzegovina, y Eslovenia, dos países que se formaron casi al mismo tiempo con la desintegración de Yugoslavia, pero con diferentes valores socio políticos y sistemas económicos y resultados muy diferentes Como todo en la vida, se necesita equilibrio.
Cuando el enfoque principal esta en las ganancias, también crea situaciones como el Boeing 73 MAX, donde la decisión de diseñar un nuevo avión de manera efectiva pero sin pasar por obstáculos de regulación costosos, y luego crear un sensor necesario, pero como opción complementaria, costaría cientos de vidas. O Facebook, donde perseguir ganancias ha significado comprometer la privacidad (¿Quién es realmente su cliente?) Con fiascos como Cambridge Analytica. Uber y las verificaciones de antecedentes de los conductores, Google y la censura en China, Wells Fargo y las prácticas crediticias "inadecuadas"... y existen innumerables ejemplos.
Un enfoque en las ganancias como objetivo principal, puede generar recompensas a corto plazo, pero también puede crear una reputación tremenda, si no es que mortal, a largo plazo y daños financieros y, lo que es más importante, dañar a las personas y a la sociedad. Los puristas argumentarían que la "mano invisible" castigará tales situaciones, y eventualmente, eso es probablemente cierto, pero no antes de que se haya hecho bastante daño.
El profesor tiene razón, sin embargo, muchos si no es que la mayoría, de casos corporativos con el enfoque en el propósito, es solo una decoración de escaparates.
Presentan una declaración de su misión, que apela a metas más elevadas en la sociedad, proclamando que buscan "inspirar y desarrollar a los constructores del mañana" (Lego), "permitir que las personas hagan nuevos amigos en diferentes culturas" (Airbnb), e "inspirar y nutrir el espíritu humano" (Starbucks), en lugar de ganar dinero. Sin embargo, a menudo parece que las personas se sienten ago cínicas en lugar de motivadas.
Punto valido: Propósito, misión, visión, valores, principios - tienen que ser más que palabras en la pared de una sala de conferencias. Deben de tener un verdadero significado y ser impulsados y reforzados cada día por líderes que también apoyen a los empleados que toman decisiones difíciles basadas en ellos. Deben de ser discutidos, desafiados e integrados en la cultura y el trabajo estándar. Solía dirigir una empresa en la que los propietarios se negaban intencionalmente a aceptar pedidos de una determinada clase de productos muy rentables porque entraría en conflicto con sus creencias religiosas. Tomar este tipo de decisiones es difícil, mucho más que un simple enfoque en las ganancias, pero las recompensas, no financieras e incluso financieras, son mucho mayores.
Las organizaciones más exitosas tienen un propósito que mejora y satisface una necesidad humana, la coloca en una base de principios arraigados en una ética e integridad sólidas, y crea valor y satisfacción para el cliente al integrar un producto para respaldar el propósito. Saben que las ganancias son un subproducto, y una medida de cómo se están desempeñando en su propósito.
Me gusta pensar que lo hemos hecho en Gemba Academy, donde nuestro propósito es mejorar el mundo mediante la difusión del conocimiento y el poder de la mejora continua. para lograrlo, encontramos a personas excelentes, brindamos grandes beneficios, reforzamos continuamente un código de cultura centrado en las personas y nos esforzamos por entender primero y luego ayudar a otros, no solo a nuestros clientes, a resolver problemas. Intentamos agregar valor a la comunidad en todo lo que hacemos, desde nuestros productos principales hasta nuestro blog, podcasts, platicas, colaboraciones con organizaciones como AME y Lean Frontiers, e incluso trabajando con lo que otros podrían considerar competidores. Para nosotros, son empresas con las que compartimos un propósito similar.
Creemos firmemente que si ayudamos a hacer del mundo un lugar mejor, también tendremos éxito. Después de diez años con la empresa, sabemos que es verdad.
]]>Artículo escrito por: Jon Miller Traducción y adaptación: Ana Cruz
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A raíz de una reciente conversación que tuve con un amigo, quien funge como director de mejora continua en una importante empresa de América del Norte, se generaron varias ideas sobre cómo ser un buen líder en cambios tecnológicos. Comparto esta historia con su permiso, con la esperanza de que ayude a otras personas en una situación similar. Algunos detalles se han cambiado con el fin de conservar el anonimato.
Mi amigo, a quien llamaremos Alan, lleva en su nuevo trabajo menos de un año. Anteriormente fue líder Lean para una empresa privada de tamaño mediano. Ahora es responsable de diseñar el enfoque corporativo para la excelencia empresarial, y de implementarlo en múltiples ubicaciones, así como en diversas funciones corporativas.
Recién lo contrataron, había un gran entusiasmo. Las oportunidades de mejora estaban en todas partes, él demostró rápidamente su valor para la compañía a través de su habilidad técnica para diagnosticar su situación y diseñar sistemas Lean para ser implementados. Por una razón u otra, me explicó Alan, el verdadero cambio se estaba produciendo lentamente. Alan se preguntó si la compañía estaba en camino a convertirse en otra estadística más del "fracaso Lean". Alan me llamó porque tenía una solución en mente, su plan era dar una presentación sobre el liderazgo que necesitaban para apoyar la transformación Lean. Si su plan A no funcionaba, el plan B era buscar otro trabajo.
Alan no se escuchaba así mismo, por lo que le pedí que reflexionara objetivamente sobre las palabras que acababa de decir. Estaba culpando a la gente sin ver los problemas del sistema. "La razón número uno para un fracaso Lean es la falta de apoyo del liderazgo"... escuchamos esto todo el tiempo, pero dicha afirmación es una mala declaración del problema, estamos tomando la salida fácil asignando una razón psicológica, es decir, "líder malo", en lugar de una razón del sistema, por ejemplo: "los incentivos para los líderes no están alineados con los comportamientos Lean". Culpar al liderazgo deficiente es impropio de un gerente de Mejora Continua o cualquiera que afirme practicar el pensamiento Lean. Y yo se que Alan es mucho mejor que eso.
Después de este reinicio, declaramos y desglozamos el problema. Hicimos una conversación equivalente a un pase a través de varias historias de puntos de causa. Estuvimos de acuerdo en que él estaba luchando con el lado suave, comprendió los problemas de negocios que su equipo de liderazgo quería abordar con Lean, pero no su historia o contexto. Él habīa demostrado sus habilidades técnicas, pero no había construido la confianza con las personas que tomaban las decisiones. Había explicado sus hallazgos e ideas de manera sofisticada e inteligente, en lugar de simples y familiares. No se había adaptado a su audiencia, ni ellos a él. La experiencia de Alan es un ejemplo bastante común de que una gran ciencia no logra ser aceptada porque el científico y su ego no logran establecer una conexión humana.
A pesar de su debilidad, Alan había sobrevivido e incluso prosperado en su compañía anterior. Había crecido allí y el equipo de liderazgo lo entendía. Sabían que él era un apasionado de Lean y tenía talento para los aspectos técnicos, pero necesitaba ayuda para transmitir sus ideas a las personas. Lo protegían, pasaron tiempo separando las bases para los esfuerzos más ambiciosos de Alan. Su debilidad solo fue expuesta una vez que tomó la decisión de tener un nuevo trabajo. Sus jefes en la compañía anterior no vieron ninguna razón para exigir a Alan mejorar en el area humana, cuando él era tan bueno en el área técnica.
Ni Alan ni su nuevo empleador hicieron un buen trabajo al comprender la situación actual al comenzar su carrera juntos. Alan no tenía suficiente conciencia de sí mismo para saber lo que no sabía. No sospechaba qué tan lejos estaba de cumplir con las expectativas en su nuevo trabajo. Estaba consciente de que había recibido ayuda de el departamento de Gestión de Cambio (Change Management) de su empresa anterior, pero no entendió todo su valor. A Alan nunca se le ocurrió que podría no tener el mismo apoyo, credibilidad o relaciones en la nueva compañía. Tampoco sabía cuan crítico sería esto en una organización grande y burocrática. La compañía que contrató a Alan no sabía lo suficiente sobre Lean como para preguntarle qué combinación de habilidades técnicas y personales necesitaba su nuevo líder de Mejora Continua, o cómo orientar e integrar efectivamente a Alan durante sus primeros meses. Estos son problemas comunes del sistema al contratar líderes de cambio.
Ahora Alan está avanzando con el plan C. Llevará a su equipo de liderazgo a través de un proceso de reflexión para comprender las brechas en las expectativas versus lo real en su transformación Lean hasta el momento. Dirigirá un ejercicio de resolución de problemas y trabajará con ellos en las contramedidas. Al mismo tiempo será será asesorado por un analista experimentado de su equipo que ha estado con la compañía por décadas. Alan tiene un nuevo aprecio por las habilidades de relaciones humanas, ha replanteado un conjunto de técnicas y está emocionado por el desafío.
]]>Artículo escrito por: Ron Pereira Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Un componente crítico de nuestras certificaciones Green Belt y Black Belt, son las llamadas semanales de coaching que realizamos con nuestros estudiantes. Hemos aprendido que el mantenerse en contacto frecuente con nuestros estudiantes es vital para su éxito.
También hemos aprendido sobre cuatro preguntas especificas que si se hacen en el momento adecuado y con la intención correcta, son extremadamente valiosas. Ahora, para aquellos que practican el Pensamiento Científico, estas preguntas les serán familiares.
Pregunta 1: ¿Cuál es tu proximo paso a seguir?
Nuestras llamadas de coaching se realizan semanalmente, por lo que esta pregunta de "cuál es su próximo paso" siempre se enfoca en los próximos 5 días hábiles. Los siguientes pasos obviamente varían dependiendo de dónde se encuentre el candidato en el trayecto del programa o certificación. Para algunos, su proximo paso puede ser: "ver 45 minutos de videos cada día entre las 3pm y las 3:45pm.
Para otras personas que están trabajando activamente en si proyecto, puede ser: "completar el FMEA con mi equipo antes del final del día laboral este viernes y comenzar a actuar en las contramedidas".
Pregunta 2: ¿Qué cree que va a pasar?
Una vez que el candidato ha identificado sus próximos pasos, siempre les pedimos que hagan una predicción sobre lo que va a suceder. En el ejemplo de "ver videos" que mencionamos anteriormente, esta declaración podría ser así: "creo que podré lograrlo, pero el miércoles puede ser más difícil ya que nuestro vicepresidente está de visita y tenemos algunas reuniones no planificadas".
En este punto... la llamada de coaching actual se completa después de que se responda cualquier pregunta o se ofrezca el asesoramiento del coach de Gemba Academy. Ahora pasemos a la siguiente llamada de coaching, donde continuaremos con dos preguntas más.
Pregunta 3: ¿Qué sucedió realmente?
El candidato comparte lo que realmente sucedió. El estudiante que se encuentra viendo los videos le explicará al coach lo que logro y cuantos videos se vio. El estudiante en la etapa de FMEA usualmente compartirá su FMEA con su coach y lo guiará a través del proceso que siguió. Y obviamente cualquier pregunta que tenga el estudiante, se responde aquí, además el coach de Gemba Academy ofrece sugerencias y consejos según sea necesario.
Pregunta 4: ¿Qué aprendiste?
Finalmente, el candidato o estudiante resumirá lo aprendido. Primero, siempre reflexionan sobre lo que aprendieron desde una perspectiva de "proceso". Por ejemplo, podrían decir " aprendí que 45 minutos son perfectos para todos los días, pero los viernes puedo dedicar una hora completa". Y la persona realizando FMEA podría decir "aprendí que una FMEA toma muchos mas tiempo de lo que había pensado y que puedo hacer mucho cuando realmente me sumerjo en los posibles modos de la falla".
Después el estudiante reflexiona sobre lo que aprendió desde una perspectiva académica o de resultados.
Documentar estas preguntas
Y mientras el repaso de todas estas preguntas tiene un valor agregado extremo, creo que la razón principal por la que este proceso funciona es porque el candidato documenta todas estas preguntas y sus respuestas en un software de administración de proyectos virtuales.
Un candidato de Black Belt recientemente comentó que la razón por la que ama este proceso es porque se siente como una forma de diario. También ven la cantidad de progreso que están haciendo al hojear las páginas de preguntas anteriores.
Dale la oportunidad
Por lo tanto, si alguna vez te encuentras entrenado estudiantes, date la oportunidad de implementar estas cuatro preguntas. Incluso, en lo personal, yo utilizo variaciones de estas preguntas con mis hijos en casa. Funciona tan bien como en el trabajo, hay algo mágico en dividir las cosas en pasos más pequeños.
]]>Artículo escrito por: Jon Miller Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Hace un par de semanas pasé un día con Jeff Kaas en su compañía Kass Tailored, tuvimos la oportunidad de hablar sobre su enfoque en Hoshin Kanri, caminatas en el Gemba, controles visuales, creación de flujo en un ambiente de producción con alto volumen y poca mezcla, y sobre cómo están adaptando su enfoque a Kaizen después de 20 años de aprendizaje. Además, grabamos un PodCast con el y pronto lanzaremos un a serie de videos en nuestra colección At the Gemba, compartiendo lo que platicamos y presenciamos ese día. No solo es un gran "recorrido virtual" de Kaas Tailored y cómo practican la administración Lean, ya que también nos mostrarán cómo sirven a la comunidad al enseñar sus conocimientos a otras organizaciones.
Una lección que aprendí en esta visita con Jeff fue el cómo pasamos por alto el significado esencial de "jalar" en todas las cosas. La discusión sobre Lean tiende a enfatizar el flujo, los orígenes de la conciencia de Lean provienen de Just-In-Time, la cual es la producción de flujo continuo, y muchos entienden que Lean significa identificar el valor para el cliente, trabajar en flujos ed valor para "que fluya donde se pueda, y jalemos donde se deba". Existen las nociones populares pero discutibles de que Six Sigma se trata de calidad y "Lean se trata de velocidad" o flujo. Quizás el flujo sea más notable porque en nuestra experiencia de vida en general, el tiempo, el tráfico, el efectivo, el agua y tantas cosas que nos son familiares, fluyen.
Jeff ha establecido "Jalón verdadero" como uno de sus tres objetivos a largo plazo para su compañía, los otros dos objetivos son: ser tres veces mejor y eliminar cortar muro, o la sobrecarga por la mitad, pero flujo no es uno de sus tres objetivos. Me parece recordar que hace unos 10 años pregunté por qué el objetivo era jalar en lugar de flujo, y la respuesta que me dieron fue "porque el flujo es demasiado difícil para nosotros", en la particular manera de hablar de Jeff. Hoy en día hacen un gran trabajo con el flujo de modelos mixtos, tal vez porque buscan un verdadero "jalón". Jeff piensa que aún necesitan mejorar su sistema de jalar, principalmente en procesos que no son de producción y que involucran la toma de decisiones humanas y flujo de información.
Un ejemplo de esto es que durante los últimos 10 años, Jeff ha estado impulsando Kaizen, quiere que todos se comprometan a mejorar todos los días. Esto es un desafío en condiciones normales, pero más aún cuando sus empleados hablan 14 diferentes idiomas. Por lo que Jeff se dio cuenta de que empujar el uso de Kaizen no era "un verdadero jalón". El fruto de Kaizen no solo debe ser un proceso mejor, sino también que las personas desarrollen su capacidad para reconocer problemas, analizarlos y trabajar con otros para mejorar las cosas. Jeff hizo todo lo posible para hacer que el proceso de Kaizen fuera simple, claro, justo y con el apoyo de personas que pueden entrenar, pero incluso entonces el "empujón" causó cierto resentimiento. Se hace más difícil encontrar pequeñas mejoras con regularidad, para cumplir con el objetivo de ideas de mejora por persona, por mes. Kaizen era una obligación más que una alegría.
Este es un problema que enfrentan muchas organizaciones a medida que maduran en la administración Lean. Existe un acto de equilibrio entre la calidad de las ideas de mejora, la cantidad de ideas de mejora y el porcentaje de personas en la organización que participan en la mejora de su trabajo. Lo que Jeff ha descubierto es que, en esta etapa, necesita crear una mayor atracción para involucrar a las personas en Kaizen, incluso si esto significa aceptar un volumen menor de ideas de Kaizen a corto plazo.
Lean comienza con el jalón del cliente (definido valorado). Mapeamos el flujo de valor simplemente para reunir las piezas rotas de la cadena para poder conectarlas. Hacemos esto para mover las cosas a lo largo de un flujo, pero lo más importante, para que cada proceso pueda sentir la fuerza o el jalón del siguiente proceso, detectar defectos y limitar el WIP. Jalamos de un extremo de la cadena conectada para ver cómo responde dicha cadena. La mayoría de las veces no fluye sin problemas, ya que los problemas existen, los enlaces se rompen y aprendemos más sobre la realidad de nuestros procesos y la naturaleza de la atracción del cliente. A lo largo de este proceso, debemos involucrar a las personas mediante la creación de motivación, deseo y propósito. Esa es la búsqueda del verdadero "jalón".
]]>Artículo escrito por: Jon Miller Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Una de las cosas más simples e impactantes que una organización puede hacer en la búsqueda de la excelencia es, reformar la forma en que se llevan a cabo las reuniones o juntas, sin embargo, este es uno de los cambios más desafiantes. Y una conversación reciente me hizo pensar en esto. Un cliente se opuso rotundamente a la idea de adoptar un marco de reuniones matutinas de pie, trabajo estándar para líderes, recorridos al gemba, verificaciones de procesos, etc., actividades conocidas de manera colectiva como el concepto lean de moda "administración diaria o daily management". Pero, ¿todo esto provocaría dedicar más tiempo en reuniones?
Es difícil obtener estadísticas exactas, pero hay estimaciones de que de cada día laboral en los Estados Unidos, las personas tienen de entre diez y cincuenta millones de reuniones. Imagínense, multipliquen incluso el límite inferior de ese número por lo que las personas en estas reuniones ganan, por el tiempo que se desperdicia en ese tiempo de reuniones, y esto fácilmente suma miles de millones de dólares. Y peor aún, las reuniones ineficaces interrumpen o impiden que las personas realicen el trabajo que realmente los motiva y esto es una falta de respeto a las personas y la forma en la que pasan el limitado tiempo que tienen sobre su existencia en la tierra.
Las reuniones no son intrínsecamente malas, pero es raro que una sala llena de gente salgan de esa junta con la vista feliz y diciendo ¡qué buena reunión! La interacción humana, la construcción de relaciones interpersonales, la comunicación, los intercambios creativos y la colaboración son esenciales para el éxito de las organizaciones modernas. La reunión puede tener un formato válido para lograr estas cosas, pero usamos este término para una amplia variedad de interacciones: una conversación entre un vendedor y un cliente, para una discusión grupal sobre un próximo cambio de política, para una lluvia de ideas creativas, para una revisión de desempeño. Todas estas "reuniones" se marcan bajo la misma etiqueta, pero son muy diferentes en formato, contenido y resultados.
El enfoque Lean de la administración diaria es un conjunto de procesos para generar responsabilidad al hacer que el desempeño, el estado de los proyectos y los problemas sean visibles en el nivel de cada equipo, vinculados a una rutina para que los líderes sean parte y brinden apoyo, y esto es lo que se conoce como trabajo estándar para líderes. En teoría, estas reuniones más cortas y más frecuentes reemplazan a muchas de las reuniones tradicionales y hay un ahorro neto de tiempo. Pero, al igual que cualquier otra herramienta Lean, copiar el modelo y adoptar las actividades superficiales rara vez tiene éxito a largo plazo, porque los valores subyacentes y las creencias culturales permanecen sin cambios, y estos elementos tienen una fuerte influencia en nuestros comportamientos. Por ejemplo, si llevamos a cabo una reunión de pie, pero la persona con mejor salario en la junta llega tarde, se apodera de la agenda, toma decisiones desde su punto de vista en lugar de basadas en hechos, y deja a la gente sintiendo que no se escucharon sus opiniones, significa que la naturaleza de esta reunión no ha mejorado.
No es suficiente adoptar las mejores práctica de la gestión de reuniones, como el tener una agenda, mantener un espacio (parking lot) para temas ajenos al tema principal, asignar roles claros, respetar el tiempo, levantarse y no programar reuniones consecutivas, etc. Estas cosas harán que la reunión tradicional sea más efectiva, pero no siempre generará un resultado. Esto requiere una preparación cuidadosa, un diseño deliberado y pruebas y refinamientos persistentes para que el proceso de administración diario se ajuste a su situación específica. ¿Qué tamaño de decision debemos timar? ¿Con qué frecuencia? ¿Cuanto tiempo debe demorar la toma de una decisión (o llegar a cualquier resultado de conocimiento que sea el propósito de la reunión)? ¿basados en qué proceso? ¿con qué información? ¿cómo se evalúan estos resultados? ¿cómo aplicamos estas lecciones en un futuro? ¿quién en la organización tiene el poder de desviar un octavo de la capacidad productiva de una persona sin ninguna medida directa de reembolso en ese momento? Asumiendo que el día productivo de trabajo es de 8 horas y la reunión típica de una hora, los líderes hacen esto a su gente varias veces al día. ¿Cómo podemos diseñar reuniones para que las personas terminen con más energía, entusiasmo y conexión de con la que comenzaron el día?
Una reunión es un artefacto cultural. Revela la naturaleza de las relaciones de poder en una organización. Las reuniones revelan lo que los líderes realmente piensan acerca de cómo las personas deberían pasar su tiempo. Antes de la llegada de los métodos de producción modernos, producíamos lotes de productos en procesos aislados. Perdíamos tiempo y energía manejando el inventario resultante, el trabajo programado, descubríamos los defectos demasiado tarde en el proceso y resolvíamos los retrasos. Hoy conocemos una mejor forma de hacer las cosas, hemos demostrado que es más fácil, más rápido, mejor y más barato ofrecer un valor a través del impulso hacia abajo, una pieza a la vez, sincronizado con la voz del cliente, mientras que los líderes apoyan los esfuerzos locales para hacer los problemas visibles y resolverlos. Sin embargo, muchos de nuestros métodos de toma de decisiones y comunicación siguen siendo anticuados. Esto cambiará solo cuando los líderes mejoren su forma de pensar acerca de cómo utilizamos nuestro tiempo.
]]>Artículo escrito por: Jon Miller Traducción y adaptación: Ana Cruz
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El mensaje de Año Nuevo para los empleados de Toyota el 8 de enero del 2019 por el CEO Akio Toyoda fue que los tiempos están cambiando. La industria automotriz se encuentra en una revolución tecnológica de un siglo. Los productos necesitan CASE: Conectividad, Autónomos, ser Compartidos y, Electrificados por las siglas en inglés. Esto requiere nuevos conocimientos, habilidades y tecnología. La conversación sobre el cambio, que une hoy al futuro, nunca es abstracta ni visionaria. Toyoda vuelve a los fundamentos y se vuelve real. Y aquí les presentamos algunos puntos importantes de eso.
Seamos profesionales
¿Qué quiere decir Toyoda con "profesionales"? Presentó una diapositiva con dos palabras japonesas: especialización o "experiencia sobresaliente en un área específica" y capacidad humana. ¿Qué habilidad o habilidad especial tienen ustedes? ¿Qué tan buenos son para trabajar con otras personas?
Hablemos del mundo real
La explicación de dos frases de su mundo real es el Sistema de Producción Toyota y la reducción de costos. Se trata de la excelencia empresarial y seguir siendo competitivos. Esta es la base.
Seamos realistas sobre el futuro
Toyoda no tiene ninguna pretensión sobre el enfoque de su empresa hacia la innovación de productos. Una diapositiva muestras las fechas ascendentes de Imitación a Mejora a Innovación. Sí, la revolución CASE requiere innovación, pero él dice esencialmente "hagamos lo que hacemos bien, mejoremos de manera incremental, y la innovación vendrá", en lugar de anunciar grandes apuestas sobre nuevas tecnologías o perseguir tendencias.
Vayamos al lugar real
Toyoda pasa mucho tiempo hablando del gemba. Acentua el hecho de que cualquier lugar de trabajo de "carne y hueso" (血が通ってる職場) es un gemba, incluso si se trata de una oficina. Esta expresión puede significar medios físicos en lugar de abstractos, humanos en lugar de mecánicos, cálidos y compasivos en lugar de formales y burocráticos. Es interesante que lo que Toyoda considera un "gemba", no es principalmente "donde agregamos valor al cliente" o "donde se realiza el trabajo", si no donde se evidencia lo mejor de la humanidad.
Seamos realistas sobre el respeto
Después de mostrar un video de una cena de networking de líderes gemba de Toyota, dice que el respeto mutuo inmediato es posible porque "hablan un lenguaje técnico común y son verdaderos profesionales". Entienden la lucha compartida para adquirir habilidades técnicas. "Ante la habilidad técnica, todos podemos volvernos humildes". Siempre hay un mayor nivel de habilidad, siempre podemos aprender más y desarrollar niveles más altos de tecnología. Es un humilde recordatorio de que el conocimiento científico y la habilidad técnica son mayores que cualquiera de nosotros.
¿Cómo es un verdadero líder en Toyota?
La cultura actual en Toyota es que valoran a un líder como alguien que administra en lugar de actuar por sí mismo, como una persona que tiene muy pocas debilidades en lugar de una persona con una habilidad extraordinaria, como una persona que brinda años de servicio en lugar de jóvenes y habilidades. Él quiere cambiar eso, visualiza a Toyota como una compañía en la que todos se esfuercen por mejorar y convertirse en una "gorra blanca". Los "gorra blanca" son los líderes Jefes (LJ)que supervisan de 3 a 4 líderes de grupo (quienes a su vez supervisan de 5 a 8 líderes de equipo). Los LJ son responsables de mantener un alto nivel de conocimientos técnicos y desarrollar a aquellos que están por debajo de ellos. Toyota ha estado revisando esta estructura, roles y responsabilidades, y cómo atraer a más jóvenes a los roles de LJ en los últimos cinco años.
Seamos realistas sobre nuestra carrera
El mensaje de Toyoda es refrescantemente honesto, "estas haciendo esto por ti, no por Toyota". Todos en la sala reconocen que el empleo garantizado de por vida ya no es una realidad. No se les pide a los empleados que se sacrifiquen y se dediquen al crecimiento de Toyota, con un beneficio muto a largo plazo. Él dice "desarrollence para su propio beneficio" y "traten de convertirse en un profesional que pueda competir fuera de Toyota", incluso sin usar nuestro nombre". En otras palabras, usen su tiempo en Toyota como un trampolín para promover sus propios objetivos de vida y carrera". Al mismo tiempo, dice "la gerencia de Toyota se esforzará por crear un entorno que haga que la gente quiera trabajar en Toyota desde el fondo de sus corazones". Este es un nuevo giro en el "juego de ingenio" de Taiichi Ohno o una competencia amistosa entre Líderes y Trabajadores, hacia un objetivo común. Los empleados mejoran sus habilidades y empleabilidad, mientras que la administración mejora la conveniencia y las oportunidades para crecer en Toyota.
Akio Toyoda continúa llevando a Toyota el "regreso a lo básico", estableciendo una visión para el futuro al reflexionar profundamente sobre sus principios rectores. Estamos familiarizados con la importancia del gemba que se deriva del principio de genchi genbutsu (ir a la escena para confirmar por nosotros mismos). Incluso, esto viene de un principio más profundo de que solo podemos cambiar nuestra realidad para mejorar si somos reales, enfrentamos la verdad, hablamos con claridad y comprometemos a las personas como individuos.
]]>Artículo escrito por: Jon Miller Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Kaizen (改善) es una palabra japonesa que significa "mejora". El símbolo kai significa cambiar, renovar, corregir algo que está mal, y zen significa "bueno", y no, la palabra no tiene relación con el Budismo Zen. La palabra Kaizen en sí no implica "continuo" o "continuado" o interminable. Sin embargo, en los negocios modernos, Kaizen se refiere a una marca particular de actividad de mejora continua que involucra a todas las personas de una organización en la búsqueda de la excelencia personal y de procesos.
Y cuando hablamos de la historia moderna de Kaizen, nos remontamos a sus inicios en Toyota Motor Corporation en la segunda mitad del siglo XX. A principios de la década de los 1950, Toyota estaba casi en bancarrota, los bancos obligaron a la empresa a reestructurarse y se prometieron a si mismos no volver a estar en esa posición. Adoptaron muchas prácticas comerciales de Occidente, incluso en sistema de Sugerencia de Ideas Creativas basado en lo que observaron en las fábricas de Henry Ford, y las ideas del Dr. Deming sobre la gestión de la calidad, incluidos los Círculos de la calidad y el ciclo Planear-Hacer-Verificar-Actuar. A partir de las prácticas de TWI o Training Within Industry del Departamento de Guerra de los Estados Unidos en 1942, el enfoque de Método de Trabajo se convirtió en un modelo para el enfoque Kaizen. Toyota aprovecho al máximo su escasez de efectivo, activos de fabricación avanzada o talento universitario de primer nivel, corrigiendo obstinadamente sus fallas y experimentando con nuevos métodos radicales en su fábrica y cadena de suministro. Después de décadas de Kaizen, su sistema de producción del mismo nombre fue reconocido como el mejor del mundo. Descrito como "lean manufacturing", es ampliamente imitado el día de hoy.
Kaizen fue introducido en la conciencia popular en 1986 con la publicación del libro del mismo título de Masaaki Imai. A esto le siguió una misión de estudio a Japón para observar de cerca Kaizen y el Sistema de Producción Toyota, y luego a consultores japoneses que enseñaron estas mismas ideas a empresas en los Estados Unidos y el mundo. Los esfuerzos en la participación de de primer línea en la mejora continua mediante la copia de elementos como los círculos de calidad y los buzones de sugerencias tuvieron su momento. Pero estos esfuerzos rara vez fueron constantes. Un malentendido temprano, pero persistente sobre Kaizen resulto de la práctica de estos consultores que demostraron Kaizen a través de eventos de marketing intensivos de tres a cinco días. En pocos días, las empresas vieron mejoras de dos dígitos en productividad, inventario, calidad, espacio, tiempo de entrega y seguridad. Querían más de esta mejora rápida y condensada, y el evento Kaizen se popularizo. Muchos pasaron por alto el hecho de que la mayoría de los beneficios sostenibles a largo plazo de Kaizen provienen del enfoque discreto de pequeñas mejoras diarias por parte de todos.
En la práctica, Kaizen es una mejora, un gran evento único o una serie de pequeños cambios. Se puede hacer de varias maneras, individualmente, con grupos de trabajo naturales o en equipos de proyectos. Lo que hace que Kaizen sea especial no es ningún método de paso por paso, formato, técnica o su nombre en japonés. Kaizen es una forma especial de realizar actividades de mejora basadas en un conjunto de principios básicos arraigados. Y a continuación les presentamos un resumen de 10 puntos de estos principios.
1.- Combinar visión con acción
Aunque Kaizen tiene sus raíces en hacer muchas pequeñas mejoras diarias, esto debe de hacerse con un objetivo a largo plazo en mente., y debemos comenzar con la definición de nuestra meta o propósito, ¿a quién servimos y qué queremos lograr? ¿qué escuchamos cuando ponemos atención a las necesidades de nuestros clientes, nuestra familia, nuestra propia salud y bienestar? ¿cómo se ve el estado "bueno o ideal"? así aclaramos una visión de un estado ideal. Y recuerden que no podemos lograr todo en una vez, pero podemos identificar problemas u obstáculos y corregirlos de uno por uno.
La acción sin visión es solo perder el tiempo, la visión sin acción es simplemente soñar despierto, pero la visión con acción puede cambiar el mundo. - Nelson Mandela
2.- Ser la tortuga y no la liebre
En la fábula de Esopo, la liebre rápida ridiculiza a la tortuga lenta, así que la tortuga desafía a la liebre con una carrera. La liebre corre hacia adelante , mira a la tortuga la cual parece apenas estar moviéndose y se confía y toma una siesta. La tortuga continua su ritmo lento y constante, y la liebre se despierta de su siesta y descubre que la tortuga ha terminado la carrera. No hay nada malo en ir rápido cuando es necesario, pero la lección es que podemos ganar a largo plazo mejorando un poco cada día.
3.- En pequeños pedazos, cayeron grandes robles
Al parecer los desafíos que parecen imposibles pueden lograrse mediante la acumulación de muchos pequeños esfuerzos. Mejorar el rendimiento en un 50% puede parecer imposible. Sin embargo, una mejora del 1% por semana da como resultado una mejora compuesta del 65% después de un año. No solo las pequeñas mejoras se suman a los grandes resultados, este proceso cambia nuestro cerebro, pero el enfoque en pequeños cambios reduce nuestro medio. La repetición de pequeños éxitos construye nuestra creencia y confianza y esto nos hace más propensos a seguir luchando frente a los desafíos.
4.- Latidos sucios y rápidos retrasaron la perfección
Cuando nos enfrentamos a un problema, el primer paso es contenerlo, esto nos genera alivio y garantiza que no empeore. Como clients, apreciamos una resolución parcial inmediata de nuestra queja, en lugar de esperar días o semanas para la promesa de una solución completa. En la mejora continua, una mejora rápida y sucia que podemos probar, aprender y decidir sin invertir y desarrollar más, es más valiosa que una solución perfecta en una fecha posterior. Las llamadas soluciones perfectas rara vez salen según lo planeado, cuestan más y la demora nos impide obtener un alivio inmediato y el aprender sobre el problema.
5.- Una puntada a tiempo ahorra nueve
Es de nuestra naturaleza humana tratar de evitar discusiones incómodas sobre los problemas. Esperamos a que se vayan o a que alguien más se haga responsable de ellos. Pero cuando los problemas no se resuelven, estos crecen. Una cultura de mejora continua celebra el hecho de que los problemas sean visibles para que puedan detectarse lo antes posible, mientras que aún son pequeños.
6.- Las restricciones inspiran la creatividad
El Sistema de Producción de Toyota se desarrolló porque no tenían personas, ni dinero, ni máquinas durante esos días. De no ser por estas limitaciones, Toyota habría tomado el camino más fácil de duplicar las prácticas de fabricación "estándar" de la industria de aquella época, logrando así los mismos métodos y prácticas inservibles. Sus limitaciones los obligaron a usar su ingenio, no su billetera, para poder encontrar formas creativas de aprovechar al máximo lo que tenían. La necesidad fue la madre de la invención. La mente humana toma mejores decisiones cuando no tiene una gran cantidad de opciones. Cuando tenemos límites de tiempo o recursos, examinamos el problema con mayor atención, pensamos más y nos enfocamos en lo que podemos hacer con los recursos disponibles e incluso mientras hacemos mejoras, debemos establecer restricciones claras para nosotros mismos. El nuevo método debe seguirse como el estándar, o "mejor manera actual", esto nos permite seguir pensando creativamente en cómo hacerlo más fácil y mejor. Estos principios de Kaizen también son un ejemplo de un conjunto de restricciones que nos ayudan a enfocar nuestro pensamiento y acción.
7.- Ir y ver nosotros mismos para obtener los hechos
El corazón de Kaizen se encuentra centrado en el gemba, o el lugar donde podemos observar la situación real y conocer los hechos. Los seres humanos somos propensos a las opiniones y saltar a conclusiones, defendemos soluciones preferidas independientemente de si son buenas o no para la situación. No debemos confiar en datos, informes, opiniones o conjeturas desde la comodidad de nuestra oficina, por lo contrario debemos investigar la situación real y obtener los hechos lo antes posible desde el gemba siempre que realicemos actividades de mejora o de resolución de problemas.
8.- Una onza de prevención vale una libra de cura
Para corregir un problema y evitar que se repita debemos abordar la causa raíz. Cuando la resolución del problema no se basa en hechos, gastamos tiempo y dinero en los síntomas brindando alivio temporal pero rara vez una cura a largo plazo. la investigación de las causas raíz solo es posible al ir al punto de la causa, creando un entorno libre de culpas y preguntando ¿cómo? y ¿por qué? varias veces nasya que encontramos posibles causas para abordar.
9.- Buen proceso, buenos resultados
La mejora continua no es una cuestión de azar, al seguir un buen proceso basado en principios comprobados, podemos ofrecer buenos resultados de manera constante. Cuando el resultado no sea bueno o el deseado, podemos verificar si seguimos nuestro plan de cerca acorde a nuestros principios y siempre podremos mejorar nuestro proceso aprendiendo de nuestros errores. Cuando no seguimos un buen proceso, pero logramos buenos resultados es porque ocurrieron circunstancias afortunadas o de buena suerte, pero debemos aceptar que esto no es sostenible y debemos modificar nuestro enfoque para que no este basado en la 'buena suerte'.
10.- Respeto por la humanidad
Muchos de estos principios como la causa y efecto, el poder de pequeñas mejoras que se combinan con el tiempo y el beneficio de ciclos más rápidos de retroalimentación de pequeñas acciones se basan en las leyes de nuestro universo , y al igual que la gravedad, estos son temporales y probados. No es buena idea romper estas leyes, y muchos de estos principios también funcionan a favor y no en contra de la naturaleza humana. Debemos esperar e imaginar un futuro mejor, pero también debemos de dividir nuestros grandes objetivos en pequeños pasos concretos y prácticos, así en lugar de abordar un proyecto grande, aspirar a la perfección y experimentar retrasos y frustraciones inevitables, Kaizen nos alienta a probar una solución "lo suficientemente buena", aprender y aprovechar de ello, ganando confianza y conocimiento. En enfoque de Kaizen insiste en "ir a ver", reconociendo que las personas son inteligentes y llegarán a soluciones de manera intuitiva, se apegarán a sus ideas y las defenderán independientemente de los hechos en el campo. Debemos hacer visibles los problemas porque los humanos procesan y responden muy bien a las señales visuales. Kaizen tiene que ver tanto con el respeto y el desarrollo de las personas como con la mejora de los procesos.
A más de 30 años desde que se introdujo el concepto en Occidente, hoy en día se practica Kaizen en varias industrias desde la fabricación, la salud, el gobierno, instituciones bancarias, la educación, la psicoterapia, deportes y más. Para algo que es tan simple, accesible y efectivo, es casi sorprendente que Kaizen aún no se haya convertido en parte de nuestro vocabulario familiar y una practica de nuestra vida diaria. El desafío de adoptar kaizen no es técnico, sino humano. Requiere que seamos honestos con nosotros mismos, que estemos dispuestos a ser pacientes, a perseverar frente a las dificultades, requiere que reconozcamos y trabajemos para superar partes ed nuestra naturaleza humana como por ejemplo el asignar la culpa a alguien más, requiere que trabajemos en no saltar a conclusiones o buscar la perfección inmediata y el no desanimarnos por el fracaso. Kaizen es una empresa social, necesitamos mejorar para nosotros mismos y para los demás. Necesitamos que otros nos alienten y nos hagan responsables de esforzarnos por alcanzar nuestros objetivos.
Dentro de las organizaciones existen desafíos comunes para la adopción de la mejora continua de estilo Kaizen, independientemente del país la cultura, el tamaño o tipo de organización. Kaizen se basa en principios, y los principios son construcciones mentales o creencias, por lo tanto, la mejora continua se detiene cuando las personas dejan de creer, y es importante señalar que cuando los líderes se comportan de manera inconsistente con los principios establecidos, esto genera desconfianza y las personas dejan de creer, cuando se implementan sistemas o políticas que violan los principios establecidos, las personas dejan de creer, cuando decimos una cosa y hacemos otra, las personas creerán lo que ven, no lo que escuchan. Kaizen tiene éxito cuando sus principios fundamentales se convierten no solo en la forma en que mejoramos, pero en la forma en que hacemos todo.
Artículo escrito por: Jon Miller Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Nuestro podcast con el autor del libro Atomic Habits, James Clear, planteó algunas preguntas interesantes que podemos hacernos cuando nos esforzamos por practicar y convertirnos en Lean. Una de ellas es ¿quién es el tipo de persona que podría ser Lean?
Y una de las ideas principales en el libro es la de construir hábitos basados en la identidad. El autor afirma que la clave para un cambio duradero es el crear primero una nueva identidad, reconociendo que nuestros comportamientos actuales son un reflejo de nuestra identidad actual. En otras palabras, lo que hacemos ahora es un reflejo del tipo de persona que consciente o inconscientemente creemos que somos. Esta idea no es nueva, ya que durante mucho tiempo se ha investigado la idea de que nuestros pensamientos se convierten en nuestras acciones y que nuestras acciones se convierten en nuestro destino. En el podcast y en el libro, James comparte pasos detallados sobre cómo cambiar nuestra mentalidad y comportamiento, y es muy notoria la consistencia de los principios Lean dentro de este pensamiento.
Se puede considerar que la transformación Lean reemplaza los malos hábitos con los buenos a nivel organizacional. Las organizaciones están formadas por personas y los líderes, por definición, tienen una influencia externa sobre los demás. Por lo tanto, el cambio debe comenzar con y ser apoyado por el liderazgo para tener éxito y mantenerse. Esto significa que las posibilidades de éxito son insignificantes a menos de que los líderes se hagan las preguntas de comportamiento basadas en la identidad, ¿qué tipo de organización y, qué tipo de líder... demuestran los comportamientos deseados de Lean para tener éxito? Afortunadamente existe un conjunto finito y conocido de conductas de liderazgo y organizacionales que podemos observar a partir de los fracasos y éxitos de los demás. Hay muchos modelos de roles documentados para adoptar de hábitos Lean basados en la identidad. Comenzar y continuar frente a los desafíos es lo más difícil.
¿Cómo el enfoque de Atomic Habits ayuda a las organizaciones e individuos en su trayectoria Lean y el cambio de comportamiento? Muchas de sus ideas son idénticas a los principios Lean y fáciles de adoptar. Esto incluye hacer cambios poco a poco, planificar y reflexionar sobre las fallas y mantener los desencadenantes de los buenos comportamientos visibles y al alcance de la mano. Medir y recompensar el progreso en pequeños incrementos también es similar al aspecto de la gestión diaria de Lean, que a menudo se ve en forma de reuniones diarias para revisar las métricas de rendimiento, resolver problemas, comunicar y alinear los esfuerzos de todo el equipo. Formar buenos hábitos requiere resistir la tentación de obtener recompensas inmediatas y adoptar un enfoque a largo plazo. Esto es difícil, porque nos obliga a resistir nuestra naturaleza biológica. Una forma de corrección de errores ayuda al aumentar el número de pasos entre ustedes y los desencadenantes de malos comportamientos. Por otro lado, se nos anima a simplificar el flujo del proceso al reducir la cantidad de pasos entre nosotros y los buenos comportamientos. En resumen, la práctica del enfoque de Atomic Habits para el cambio de comportamiento en nuestra trayectoria Lean, nos permite reforzar muchos principios y valores Lean en el proceso.
La cultura es la identidad de una organización. Declaraciones de visión y misión son nuestra identidad imaginada. Estas son casi siempre declaraciones aspiraciones, en lugar de descripciones de la realidad actual. Describen el tipo de organización que queremos ser, lo que desamor hacer y para quién. La identidad organizacional deseada es una condición objetivo mental. Los comportamientos y artefactos reales son la evidencia de nuestra cultura. Solo cuando tengamos una vision clara, o una identidad de objetivo como comparación, podremos trabajar nuestros malos hábitos. La primera respuesta a la pregunta sobre el hábito basado en la identidad, ¿quién es el tipo de persona que tendrá éxito con el cambio de comportamiento? debe ser "una persona que sea honesta consigo misma". La honestidad, la integridad y la reflexión basada en hechos son la condición básica para el éxito en el cambio de comportamiento individual u organizacional.
]]>Artículo escrito por: Kevin Meyer Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Lean y la mejora continua en general no son solo para el mundo profesional. Las herramientas y los conceptos también se pueden usar para limpiar su cochera (5S), organizar su despensa (Kanban), establecer la dirección (Hoshin) o reducir el tiempo que se tarda en hacer su pan tostado por las mañanas (7 desperdicios y cambio rápido). Pero, al igual que en los entornos organizacionales, la aplicación de Lean a uno mismo es mucho más que un conjunto de herramientas y potencialmente mucho más impactante que simplemente limpiar la cochera.
Nuestra página de recursos para Liderazgo Personal Lean puede ayudarlos y guiarlos en la aplicación de Lean en nuestra vida personal. A continuación, encontrarán varios videos, podcasts, publicaciones de blog y libros para apoyar aún más este viaje.
Comiencen con el "Por qué?"
Muchos de nosotros queremos perder 10 libras, tener más tiempo libre para nuestros amigos y familia, tener una cochera con espacio para mínimo poder meter un coche, etc. Pero ¿por qué? Necesitamos dar un paso atrás y entender por qué esas metas son importantes, y cuando lo hacemos, podemos darnos cuenta de que la meta superficial o métrica no refleja ni se alinea con lo que realmente queremos lograr.
Comprender el porqué requiere una reflexión intencional. Intencional porque la reflexión efectiva es un proceso en sí mismo, con preparación de preguntas, entorno y resultados deseados. Muchas personas programan algunos días a intervalos regulares para estar solos, son distracciones, solo para reflexionar. Muchos de nosotros disfrutamos de caminatas diarias para reforzar la reflexion, ya sea solos o con alguien importante.
¿Qué principios son importantes para ti? ¿Con qué eres feliz, física, mental, social y profesionalmente? y ¿qué te gustaría mejorar? ¿por qué? Se honesto contigo mismo y perdona. Permítete ser vulnerable y auténtico. No puedes cambiar el pasado, aunque puedes aprender de él. Solo comprométete a seguir adelante y mejorar.
Ahora vuelve a pensar en tus objetivos originales. ¿Es realmente "perder diez libras"? ¿O, es para mantenerse fisicamente en forma en la vejez para disfrutar de la familia y viajar? ¿es realmente "limpiar el garage" o "eliminar los elementos que no agregan valor para permitir una futura casa más pequeña para el retiro"? esa perspectiva cambiará lo que harán para lograr el objetivo y cómo medirlo. Mantengan un diario de sus pensamientos, ideas y progreso. La escritura es un componente poderoso del pensamiento y la reflexión.
Definir el estado futuro deseado a largo plazo
Anteriormente, mientras reflexionaban sobre el "por qué" estoy seguro de que pensaban más a fondo en las metas a largo plazo. Ahora tómense el tiempo para definir realmente como visualizan esta meta. ¿Cómo se ve el estado futuro en términos de uno mismo, nuestras relaciones y profesionalmente? Cuanto más puedan definir exactamente cómo se ve esto, más fácil será hacer cambios para mejorarlo. Escriban esto.
Kata
Con la dirección definitiva y el estado futuro a largo plazo definidos, ahora podemos utilizar el proceso de mejora de Kata para ejecutar experimentos que se dirijan hacia ese estado deseado.
- ¿Cuál es la condición objetivo?
- ¿Cuál es la condición actual?
- ¿Qué obstáculos le impiden alcanzar la condición objetivo y cuáles abordarán ahora?
- ¿Qué experimentos realizarán para dar el siguiente paso?
- ¿Qué esperan que pase?
- ¿Qué herramientas de mejora continua y Lean se pueden utilizar con el experimento?
- ¿Qué tan rápido podemos ver lo que pasó con ese experimento?
Reflexionen sobre lo que sucedió frente a lo que esperaban que sucediera. ¿Cuál es la diferencia y qué la causó? ¿Cuál será su próximo experimento? Esta reflexión crea aprendizaje. Continúen ejecutando experimentos de Kata para avanzar hacia la condición objetivo mientras aprenden sobre ustedes mismos.
Mantengan notas en su diario sobre sus experimentos y reflexión. O incluso, consideren usar su propio A3 personal.
Visiten nuestra página de recursos de Liderazgo Personal Lean para ver videos de apoyo, artículos, podcast, libros y más.
]]>Artículo escrito por: Jon Miller Traducción y adaptación: Ana Cruz
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La compañía Kraft Heinz reportó un desempeño financiero deficiente en febrero pasado, lo que provocó que el precio de sus acciones bajaran más del 20%, Ha perdido casi la mitad de su valor en el último año. Y un artículo del Wall Street Journal dijo que la administración de Kraft "recortó los costos implacablemente pero lo gastó en nuevas ideas cuando los gustos de los consumidores cambiaron". No prestaron atención a la advertencia de Peter Drucker por lo que fueron demasiado eficientes para producir las cosas equivocadas.
El liderazgo de Kraft, de la firma brasileña de capital privado 3G, practica un método llamado Presupuesto Basado en Cero (ZBB por sus siglas en inglés). En ZBB todos los gastos deben justificarse en todos y cada uno de los periodos. Todos los costos en cada función se analizan a fondo y, donde hay oportunidad, se reducen. Durante casi una década, el enfoque implacable en la reducción de costos funcionó. El presupuesto basado en cero es ideal para un mundo de alta certeza, donde nuestros procesos son confiable y predecibles en gran medida.Esto es cierto al hacer lo mismos productos alimenticios envasados una y otra vez en grandes volúmenes. Podemos predecir entradas y salidas a través de cadenas de suministro de alimentos establecidas. Podemos predecir que las personas seguirán necesitando comer mañana, pero el gusto del cliente cambia. Lo que el sistema de toma de decisiones financieras de Kraft Heinz tenía en su capacidad de evitar el gasto excesivo, carecía de agilidad, y rapidez en la capacidad de detección y respuesta.
Esto me recordó una pregunta que he tenido durante la mayor parte de mi carrera, ¿Cuál es la cantidad correcta de 'holgura'? Perseguimos la mejora continua para "eliminar el desperdicio" de nuestros sistemas. El desperdicio es cualquier recurso que no se emplea para crear el valor esperado por el cliente en dicho proceso. La 'holgura' se puede definir como dinero, materiales, personas, espacio, etc. que no se utiliza como lo deseamos. Pero, como muestra el ejemplo de Kraft Heinz, también es absurdo enfocarnos demasiado en eliminar toda la 'flojera' asegurándoselo de que cada centavo y cada momento se gaste en clientes de servicio al menor costo posible, al servicio de accionistas. Los sistemas necesitan holgura para funcionar.
El término de gestión "Lean" compara la grasa con el desperdicio, lo cual es desafortunado ya que en la vida real, necesitamos grasa. Un nivel saludable de grasa en un hombre es del 15% al 20%. Con un 5% de grasa corporal menos, experimentamos problemas de salud. Nuestro sistema cardiovascular, endocrino, reproductivo, esquelético y nervioso central comienzan a degradarse. Los atletas con poca grasa corporal deben tener cuidado de no eliminar toda la holgura de su sistema, para que no se vean super delgados y que no sufran problemas de salud. Si nuestros cuerpos funcionan mejor con entre el 5% y el 20% de grasa "no productiva" que transportamos, ¿cuál es la cantidad correcta de 'grasa' o holgura en otros sistemas de nuestra vida?
Cuando se usa para describir la economía nacional, la holgura a menudo significa desempleo. Más exactamente, la holgura en la economía representa la cantidad de trabajo y capital disponible para ser empleado de manera productiva pero permanece inactivo. Es la diferencia entre el resultado teórico de la economía y el real. Los navegadores de las economías nacionales apuntan al "empleo total" en alrededor del 3% -4%. el desempleo cero causa problemas con la inflación rápida los problemas de suministro y hace que la economía sea menos resistente. Pero este no es un número mágico. Por ejemplo, el desempleo en Japón es de 2.4%, pero su población está disminuyendo, por lo que su tasa de inflación es significante a pesar de la baja holgura en el sistema. ¿Cuál es la cantidad correcta de holgura en una economía? Esto depende de cada contexto y situación.
Nuestras carreteras y sistemas de carreteras son otro gran ejemplo de que eliminar un pco de holgura en un desastre. El tráfico de tope a tope se mueve más lentamente que en las carreteras en las que hay holgura, o más despacio entre los autos. La holgura permite una amortiguación durante los cambios repentinos de velocidad. Las luces de emergencia causan una reacción en cada persona que propaga ralentizaciones como una ola a través de los autos que están detrás. Una vez disminuido, el tráfico tarda más en llegar a la velocidad normal. ¿Cuál es la cantidad correcta de holgura en el tráfico? Los ingenieros de transporte tienen la respuesta. Muchos problemas de tráfico podrían aliviarse cuando la conducción sin conductor o asistida por AI se vuelva común.
Dentro de la jerarquía de los 7 desperdicios, decimos que la sobre producción es la que más perjudica, ya que consume recursos innecesariamente y multiplica los otros desperdicios porque estamos fabricando más. De la misma manera, el desperdicio menos perjudicial es el desperdicio de la espera. Es mejor tener gente sentada de ociosa porque no hay en qué trabajar. Es incluso, si tienen entrenamiento cruzado y son capaces de ayudar en el sentido ascendente o descendente. Es genial cuando pasan el tiempo ocioso en la innovación, la mejora, en ordenar o cualquier otra cosa que no sea el trabajo rutinario. Esta es solo la 'cantidad correcta de holgura', cuando la espera es por diseño, o cuando la espera resalta claramente y se escala como una anomalía.
¿Cuál es la cantidad correcta de holgura? Esto depende del sistema específico del que estamos hablando. Si todo el dinero gastado en el mundo fuera solo para necesidades estrictas de supervivencia, no tendríamos mucho de una economía global. Una parte importante del gasto del consumidor se destina a la llamada holgura: ocio, entretenimiento, vestimenta, artículos de lujo, diversos servicios. Las empresas comerciales deben reducir los costos en las operaciones existentes y realizar algunas inversiones especulativas para el crecimiento futuro. Los equipos de proyectos y los trabajadores del conocimiento que cargan su trabajo a más del 80% de su capacidad máxima experimentan errores y retrasos. Los sistemas de producción en los que las personas trabajan en una cosa a la vez, y experimentan la ociosidad ocasional superan a los sistemas que tienen como objetivo mantener a todos ocupados en la construcción y administración de WIP, en términos de costos generales. Los humanos necesitan vacaciones, sueño, tiempo de inactividad y algo de grasa corporal para funcionar mejor. En lugar de eliminar implacablemente toda la holgura, debemos comprender la naturaleza del sistema y cómo se basa en la holgura para funcionar de la mejor manera...
]]>Artículo escrito por: Jon Miller Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Amazon está probando algo nuevo en un esfuerzo por reducir los materiales de empaquetado, así como la cantidad de combustible utilizado al realizar menos viajes de entrega. De acuerdo con el artículo "La nueva estrategia de reducción de desperdicios de Amazon: entregar solo una vez por semana, cuando los miembros Prime se inscriban en el servicio "Amazon Day" Amazon retendrá todo lo que soliciten durante toda la semana y entregará los artículos juntos en el día seleccionado por el cliente". En otras palabras, Amazon está reduciendo el desperdicio al darle al cliente la opción de agrupar sus pedidos semanales para que lleguen solo una vez por semana, en lugar de uno por uno. Esto es fascinante.
Por un lado, esta claro que la combinación de los pedidos multiples de un cliente en una semana, en un solo envío semanal, reducirá los desperdicios de empaquetado. Pero en cuanto a la reducción del desperdicio de energía y la mejora de la huella de carbono, soy escéptico de que este nuevo servicio de Amazon Day sea un factor positivo.
El procesamiento por lotes está bien cuando cae en un costo de transacciones inevitable, como la capacidad perdida en los cambios o el transporte, siempre que dicha capacidad sea el factor más importante. El costo total del sistema de procesamiento por lotes es a menudo más alto que el costo local de mayores configuraciones o entregas. Lean apunta a lo mejor de ambos mundos al mantener los tamaños de los lotes lo más pequeños posible y al mismo tiempo reducir dichos costos de transacción.
Aquí hay algunos ejemplos de como se puede aplicar 'Amazon Day'.
Éxito por diseño. En el mejor de los casos, una combinación de grande información, poder de cómputo masivo y personal inteligentes bien versadas en cómo funciona el flujo en las cadenas de suministro en escalas continentales han construido los algoritmos probados del 'Amazon Day'. Si hubiera fruta que necesitara poco manejo en la forma frecuente de entregas de alto consumo de energía a lugares remotos, el procesamiento semanal de lotes podría tener sentido. Volar un pequeño paquete por día a una casa en un lugar remoto en Alaska usaría más empaque y energía que entregar los pedidos de una semana, solo una vez por semana. Tal vez los modelos de Amazon muestran que los Estados Unidos es una telaraña de muchas entregas pequeñas a áreas remotas, que solo esperan ser semanal en eficiencia Más del 80% de las personas en los Estados Unidos viven en áreas urbanas. Este número es un poco más de la mitad en todo el mundo y está aumentando.
Convivencia y colección. Los clientes principales eligen recibir sus entregas semanales cuando sea más conveniente para ellos. esto provoca una crisis semanal cuando las entregas semanales se agrupan los sábados por la mañana o los domingos por la tarde, en lugar de los días laborales. Los costos de empaque se reducen, la entrega es menos fluida, los costos aumentan con el pago del fin de semana y el desequilibrio entre la oferta y la demanda de los conductores.
Suavizado incentivado. Amazon reconoce que quiere que los lotes de entrega se suavicen a través del sistema de transporte, en lugar de agruparse en los días más convenientes para los humanos. Amazon le da a la gente incentivos para extender los dīas de entrega semanales. Esto podría ser un descuento en los costos de envío para elegir el jueves por la mañana en lugar del sábado... excepto que el envīo ya es gratuito para los miembros Prime.
Jalón nivelado del inventario. La entrega nivelada con la producción es el modelo Lean (heijunka) y se basa en la extracción de productos terminado de un inventario o algún punto controlado en la empresa. Un búfer es escencial, en otras palabras, para evitar que el efecto de latigazo se desate, es decir, el tener que llenar grandes órdenes un día y ninguna al día siguiente. Debido a que Amazon entrega todo lo que está disponible, el problema con el tiempo de entrega no es un problema. La fluctuación dentro de la semana y la carga sobre la mano de obra en el almacén sería el problema principal. Es poco probable que Amazon escoja los pedidos con anticipación y los guarde en una caja hasta que cierre en la fecha de envío semanal, ya que habría cajas semi vacías en todas partes, lo cual representaría doble o triple manipulación. Este es el problema logístico que Amazon está bien equipado para manejar. Sin embargo, si USPS y UPS necesitan novelar su carga para suavizar los picos causados por las entregas semanales, su tarea sería un desafío mayor.
Es un desgaste. Suponiendo que la elección de los clientes de los días de entrega de una vez a la semana no se agrupara, pero se distribuyera de manera uniforme, habría ahorros en cuanto a materiales de embalaje, pero la energía utilizada para la entrega sería principalmente un desgaste. La misma cantidad de artículos se entregan semanalmente en forma agregada. La única diferencia es, por ejemplo, que en lugar de que cada casa en su calle reciba entre cero y tres cajas por día, cada una recibirá entre cero y diez solo un día a la semana. Amazon tendría que comenzar a realizar el procesamiento por lotes por ruta de entrega, de manera que un camión visite una región o el vecindario solo una vez por semana, para que esto ahorre energía. Incluso, con la entrega de USPS los domingos, parece poco probable que esta sea un caballo que regresará silenciosamente al establo.
Cartón reducido, mayor caos. En algunas partes, los pedidos se agruparán en ciertos días. En otros, no habrá cambio. En otros, una mezcla. Si fuera posible administrar estos diferentes comportamientos de entrega como grupos de clientes coherentes o flujos de valor, los procesos podrían administrarse y mejorarse más fácilmente. Si a decenas de millones de consumidores humanos individuales se les permite la elección de lotes o no, la interrupción de las rutinas de los trabajadores del almacén y las empresas de entrega pueden ser la recompensa.
Camiones vacíos algunos días. La regla 80/20. Hay más de 100 millones de miembros de Amazon Prime que son elegibles para este servicio. Se estima que el 80% de ellos están en los EUA, lo que representa le 63% de los clientes de Amazon en los EUA. Esto puede parecer mucho, pero si la ley the Pareto se cumple, todo lo que se necesita es una pequeña minoría de clientes que insisten en que las entregas diarias eliminen cualquier ahorro de la preparación de lotes. Los pedidos de los 37% que no son miembros Prime seguirían manteniendo los camiones de entrega en las carreteras los 7 días de la semana, incluso si cada miembro Prime optara por lotes semanales. Los camiones estarían vacíos dos tercios en muchos días, calvez gastando menos combustible.
Heijunka es cuando el productor aprovechase agilidad para retrasar la decision de comprometer recursos para entregar el pedido especifico del cliente hasta el último momento posible. Esto se habilita al tener bajos costos de transacción, colas muy cortas y pocos retrasos en el proceso no productivo. 'Amazon Day' permite a los clientes de Prime establecer la fecha de entrega semanal. Esto es, en efecto, los lotes de la fecha de selección para una semana de pedidos. Amazon se arriesga a comerciar con la demanda para recoger en su almacén para ahorrar en materiales de embalaje. Yo batallo al ver cómo al dar la opción a dos tercios de los clientes en el mercado de EUA de agrupar sus pedidos para entrega por semana, en función del capricho, en lugar de un algoritmo heijunka, generará un ahorro energético neto.
Tengo muchas preguntas sobre esto, pero lamentablemente no es el acceso a los grandes datos de Amazon, la capacidad de cómputo o el pensamiento detrás de esto. Sé cómo funciona el flujo. También sé que ninguna cantidad de datos y cálculos compensarán el modelado defectuoso. Amazon son gente inteligente, así que démosles el beneficio de la duda. Deben haber realizado una investigación sobre los efectos del tamaño de lote en las cadenas de suministro, desarrollar algoritmos que muestren cargas de entrega suavizadas y una alta probabilidad de ahorro de energía. Pero mi sospecha es que, como idea de negocio, esto es mas fuego que AWS.
]]>Artículo escrito por: Steve Kane
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Covey lo dijo así: "Comiencen con el fin en mente"
La adopción de una práctica Lean aveces comenzamos con un problema resolver. Otras veces comienza con una nueva herramienta ("para un hombre con un martillo, todo parece un clavo"). Se hacen places para capacitar a la fuerza laboral y a menudo se establecen grandes expectativas.
Hay un peligro oculto que comienza con el fin en mente.
El plan es capacitar a la fuerza laboral, para que puedan cambiar la forma en que trabajan.Se crean mapas mensajes y diapositivas. Se ajustan los horarios de trabajo. Se completan los registros de entrenamiento. Se implementa la nueva práctica. Y después de un corto tiempo, las cosas vuelven a ser como eran antes.
A un grupo de profesionales se les brindó capacitación y expectativas claras de que se usaría un nuevo método y aún así no se mantiene. Esta es una situación que ocurre una y otra vez en las organizaciones de todo el mundo.
Parece que hay un gran énfasis en el entrenamiento en transformaciones Lean. La idea es que la operación cambiará si las personas reciben la instrucción y el estímulo correctos. Completar el entrenamiento, marcar la casilla y archivar el registro de entrenamiento se convierte en la meta. Y una meta, una vez alcanzada, ya no recibe atención significativa.
Comenzar con el final equivocado en mente nos dejará persiguiendo nuestras colas. Este es el peligro de saltar a contramedidas simplemente pensándolas.
¿En qué fin deberíamos estar pensando?
La capacitación es una forma de superar un obstáculo que se encuentra entre la organización y su objetivo. Antes de que comience hay que prever el objetivo a largo plazo. Depende del liderazgo comunicarlo claramente al resto de la organización.
Adoptar nuevos métodos requerirá entrenamiento. Sin embargo, el enfoque está en la condición futura prevista del lugar de trabajo. Surgirán obstáculos. La resolución de problemas y el pensamiento científico serán necesarios para superar esos obstáculos y las personas deben seguir trabajando hacia la meta.
El desafío está en guiar la fuerza laboral a través del cambio después de que se realiza la capacitación. Las organizaciones necesitan que se les recuerde a menudo por qué y cómo están cambiando las cosas.
Seguimiento
Los fundamentos del uso de las herramientas Lean, o cualquier otra habilidad de trabajo, deberán ser practicados. Las personas necesitarán entrenadores dedicados y observadores para apoyarlos durante la transición hasta que estén cómodos con lo que ha cambiado y ya no necesiten apoyo.
La formación crea conciencia. La práctica adecuada es donde se produce el aprendizaje real. La enseñanza debe ser seguida por un entrenamiento calificado hasta que la habilidad para sostener la nueva práctica se haya consolidado.
El fin en mente debe ser la condición prevista.
]]>Artículo escrito por: Ron Pereira Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Las edades de mis hijos oscilan entre los 3 y los 16 años. Y como nuestros seguidores de Gemba Academy saben, soy padre de muchos niños. Y aunque mi esposa y yo hemos aprendido mucho sobre la crianza de nuestros hijos a lo largo de los años, todavía estamos aprendiendo mucho. Nuestra hija mayor a menudo se queja de que con ella hemos experimentado, y para ser honestos, tiene mucha razón, ya que es la primera con la que experimentamos cosas como tener o no un teléfono celular, enseñarla a conducir, y mmmm en temas como 'ya le gustan los chicos'.
Profesionalmente, he estado practicando alguna forma de mejora continua durante más de 20 años. Así que, en cierto modo, al igual que como mi esposa y yo hemos estado aprendiendo a ser padres, también aprendí en paralelo a practicar Lean. Y claro, aún sigo aprendiendo.
Pero sin duda, hay una cosa que definitivamente destaca como la lección más importante de todas... el proceso.
Ahora, para que quede claro, cuando digo 'el proceso', no me refiero a un proceso que planificamos en una fábrica y oficina. No, es el proceso al que me refiero fue popularizado por Nick Saban, quien actualmente es el entrenador del equipo de fútbol de la Universidad de Alabama. Ahora, como un niño que creció en Ohio, no soy fanático de Alabama, pero debo confesar que durante mucho tiempo he admirado a Saban por la forma en que hace su trabajo.
Pues bien, para Saban el enfoque no es el ganar otro campeonato de la SEC o Campeonato Nacional. Eso, para él, son los resultados. En cambio, lo que Saban persigue implacablemente es la perfección en lo que él o sus jugadores estén enfocados en ese momento. Él quiere la perfección en lo que sea que estén haciendo, cada ejercicio, cada jugada, cada sesión de condicionamiento, cada sala de estudio, sé lo más perfecto posible en cada uno de estos momentos.
Y Sabas cree que si él y sus jugadores siguen el proceso lo mejor que pueden, los resultados, incluidos los campeonatos, vendrán solos. Y obviamente, como todos los que siguen el fútbol americano saben, el equipo se ha desempeñado bien durante la era de Saban.
El proceso tiene vínculos obvios con la forma en que mi esposa y yo intentamos criar a nuestros hijos. Cuando my hijo está preocupado por perder un partido de fútbol, vuelvo al proceso. Le pregunto si se preparó lo mejor que pudo. Mi hijo trabaja muy duro por lo que su respuesta es normalmente un rotundo 'sí'. Luego le pregunto si jugó lo mejor que pudo durante el juego. Una vez más, su respuesta es normalmente que sí. En ese momento, le doy un beso en la frente, le digo que estoy orgulloso de el y que lo amo, y le digo que siga el proceso. Luego lo llevo a disfrutar de un helado, y eso es todo.
Y por supuesto, creo que el proceso es la única forma de éxito con Lean y los negocios en general. No hay atajos. Debemos enfocarnos en hacer lo mejor posible cada minuto de cada día. Es decir, si alguna vez nos encontramos demasiado obsesionados con los resultados, es probable que el peligro esté cerca. Cuando las personas solo se centran en "los números", generalmente abandonan todo lo que tiene que ver con el proceso. En cambio, estas compañías generalmente sobrecargan a sus empleados con cosas como las horas extra obligatorias y las amenazas de mover el negocio si las cosas no mejoran. Y definitivamente esa es una mala manera de dirigir una empresa y casi siempre conduce al fracaso.
Entonces, les pregunto... ¿qué hay en tu agenda para hoy? ¿cómo puedes asegurarte de hacer lo mejor de tu parte en lo que necesitas hacer? ¿cómo puedes seguir el proceso?
]]>
Artículo escrito por: Jon Miller Traducción y adaptación: Ana Cruz
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En un nivel, una transformación Lean significa mejorar los sistemas existentes y/o construir nuevos sistemas donde sea necesario. Las personas y las organizaciones no pueden evitar los sistemas. Todos trabajamos dentro de los sistemas, ya sean regulatorios, financieros, logísticos, políticos o ecológicos. Estos sistemas se influyen entre sí en diversos grados y a diferentes velocidades. Algunos sistemas son naturales, otros emergentes y otros diseñados deliberadamente por los humanos. Las transformaciones Lean tienen éxito cuando adoptamos un enfoque a largo plazo, reconociendo que los sistemas que generan nuestras ganancias son un conjunto de procesos inter conectados tanto dentro como fuera de nuestras cuatro paredes. Esto nos da mucho en que pensar.
Uno de los dichos menos apreciados de Taiichi Ohno es sobre el tema de los sistemas y cómo debemos construirlos. Bueno, Taiichi Ohno nos da este consejo:
Construye un sistema que pierda dinero si produce defectos.
Incluso para un hombre al que le gustaba el juego de palabras y que aveces era deliberadamente obtuso para obligar a sus estudiantes a encontrar la respuesta por sí mismos, esta es una frase extraña. ¿Por qué construiríamos un sistema para perder dinero? Este es el mismo hombre que dijo que "los costos deben reducirse" y cambió la ecuación de "precio=costo + beneficio" a "ganancia= precio - costo". ¿Fue esta una forma indirecta de decir "trabajen para reducir sus defectos"?
Quizá realmente no quiso decir "construir un sistema". Tal vez la idea era instalar mecanismos, métodos o medios discretos. Por ejemplo, los dispositivos visuales, eléctricos o mecánicos para detener la línea cuando detectamos un defecto son un elemento básico de la gestión de Lean Management. Cuando limitamos la cantidad de trabajo en proceso (WIP) y creamos defectos, sentimos presión de la escasez. ¿Ohno solo quiso decir: "haz que los defectos sean dolorosos para que actúes para prevenirlos"? Sin duda el estaría de acuerdo con ese pensamiento, pero Ohno usó específicamente la palabra en inglés "sistema" como una palabra extranjera prestada cuando dijo "construir un sistema..." (悪いものを造ると損をするシステムを作れ).
Si vamos a confiar en su palabra, necesitamos usar un lente más grande y ver los sistemas que quiere que construyamos como una amplia colección de procesos. Los sistemas se componen de acciones, flujos y las acciones que tomamos para mover el valor de principio a fin. Ohno abogó por eliminar la holgura de los sistemas para exponer los problemas que se conocen pero no se sienten. No hay duda de que este dicho fue en apoyo a su mensaje para reducir WIP, hacer que el flujo sea rectificado y laminar, y por lo tanto reducir el trabajo perdido asociado con el WIP. En el lenguaje de hoy, necesitamos identificar las corrientes de valor, reorganizar nuestros procesos y las personas que los rodean, y hacer un seguimiento de nuestros costos reales, incluidos los defectos, a través del costo de la cadena de valor.
Pero ¿por qué detenerse ahí? Hay muchos sistemas críticos en nuestra sociedad en los que los creadores de defectos no pierden dinero. En la atención medica, la mala práctica médica está protegida por un seguro. La pérdida se extiende a todas las partes aseguradas, en lugar de sentirla el médico o el hospital individual que comete el grave error. El seguro de responsabilidad civil tiene un propósito, pero también puede crear "holgura" en el sistema, lo que resulta en una falta de acción de prevención de errores en el sistema. Un aumento en las primas de seguro en una "pérdida" que no está en proporción con un defecto médico. Cuando los políticos toman decisiones defectuosas, las pérdidas se socializan y se extienden a través de las generaciones actuales y futuras en forma de un aumento de los impuestos y la deuda y/o la erosión de la infraestructura y los noveles de servicio. Cuando los sistemas políticos permiten que las pérdidas queden sin ser contadas, las decisiones defectuosas continúan. ¿Dónde cosechamos las pérdidas de un defecto particular? Como regla general, cuanto más tarde detectemos un defecto, más grande y más distribuida es la pérdida.
Las palabras "si usted hace defectos" en la cita de Ohno supone un proceso de producción. Pero, ¿qué pasa con los tipos de trabajo en los que los malos resultados, la repetición del trabajo, el ensayo y error, etc., son la norma? Los errores de software son un subproducto inevitable de la codificación. EL trabajo de laboratorio en biotecnología genera resultados que no son el resultado deseado para el proceso downstream. ¿Debemos tomar las palabras de Ohno para aplicarse solo en el contexto de procesos establecidos y predecibles donde la variación nunca es buena? ¿o podemos aplicar la noción de los defectos en los entornos de investigación y desarrollo, y construir sistemas que resalten estas pérdidas? Algunos ven esto como una pregunta retórica con una respuesta clara y binaria. Otros dicen que es una tontería intentar siquiera aplicar ese paradigma tan lejos del contexto original de Toyota.
Si tomamos las palabras de Ohno a un valor nominal, la mayoría de nosotros no tenemos que trabajar duro para hacer lo que el nos pide. Ya trabajamos en sistemas que producen defectos, y estos sistemas efectivamente, generan nuestras ganancias. Pero si tuviéramos que construir un sistema así ¿qué haríamos de manera diferente?
Artículo escrito por: Jon Miller Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Los humanos logramos más cosas en equipo. Desde la unidad más básica de la sociedad como la familia, hasta clubes deportivos, organizaciones sin fines de lucro, etc., cuando varias personas trabajan para lograr un objetivo común, es más fácil de lograrlo. Las cosas que una persona no puede lograr sola, con dos podemos hacerlo. Parece que si el equipo es bueno, más equipos es mejor. Y sin embargo, cuanto más grandes son los grupos, mayor será el riesgo de que se haga menos.
Hay muchas razones para esto, una de las cuales es el liderazgo deficiente que se adhiere a una agenda y se desconecta de los hechos, el propósito y las personas, incapaces de integrar a otros. Otra es la complejidad inherente de la coordinación de recursos en una gran organización, como el problema de la burocracia. Y hay una tercera razón que es mucho más generalizada y una amenaza común para la productividad en todos los niveles. "en grupos, hacemos menos".
El ingeniero agrícola francés del siglo XIX Maximilien Ringelmann descubrió y prestó su nombre al efecto Ringelmann, mejor conocido como "holgazanes sociales'. Esta es la tendencia de los individuos en un grupo a ser menos productivos a medida que aumenta el tamaño de su grupo. Este efecto ha sido confirmado de manera independiente a través de varios experimentos modernos y parece ser parte de la condición humana. Todos hemos viso (¿o hemos sido?) la persona que se distrae en una reunión, al fin que otros están llevando la carga del proyecto, o aquellos que pasan la vide creyendo que alguien más limpiará las cosas, votará en las elecciones políticas o se preocupará de arreglar las cosas.
Solo un tercio de las personas en las organizaciones modernas están comprometidas con su trabajo, lo que significa que dos tercios hacen casi lo mínimo, esperando que otra persona haga un payor esfuerzo. La creencia de que "alguien más lo hará" es exactamente lo contrario a la idea de propiedad o compromiso. Por un lado, esta es la naturaleza humana, guardamos nuestra energía para lo que es importante para nosotros. Si está claro que la mitad del equipo está tirando de la cuerda dos veces más fuerte, ¿por qué esforzarse? Esas otras personas nos ayudarán a llegar a la meta.
Por otro lado, hay mucho trabajo por hacer. Necesitamos que todos se comprometan a resolver los problemas del mundo, a brindar valor, a enseñas a los jóvenes, a cuidar de los ancianos y enfermos, a servirnos mutuamente a través de nuestro trabajo que hayamos elegido.
¿Cómo pueden los líderes de quipos contrarrestar esta holgazanería social?
Primero, debemos mostrar a cada persona que su contribución es importante. Cuanto más grande sea la organización, más importante se vuelve esto. Si el trabajo de cada persona no contribuye ningunead valor, no tienen un propósito, los procesos deben ser rediseñados y las personas re dirigidas. Los líderes que establezcan metas grupales que sean relacionarles y sensibles serán recompensados con un mejor compromiso.
En segundo lugar, podemos esforzarnos por hacer que el trabajo sea desafiante, interesante y estimulante. Estas cosas, por definición, crean compromiso. Esto es diferente a dar a las personas "desafíos" o metas de extra tareas de arriba hacia abajo sin contexto individual. El simple hecho de pedirle a alguien que piense en lo que puede hacer para resolver su pequeña parte del problema mayor, o contribuir a un esfuerzo mayor, estimula e involucra a las personas.
Tercero, los líderes deben crear un entorno en el que los miembros individuales puedan ver y creer que los demás están comprometidos y haciendo lo posible. Cuando esto es cierto, la prueba social fortalece el compromiso. Cuando está claro que algunas personas no son activas, la charla entre ellos mismos ayuda a desafiar, interesar y comprometer a las personas.
El respeto por la humanidad significa reconocer la ciencia básica detrás de la motivación humana, la productividad y el compromiso. Significa diseñar el trabajo de manera que nos ayude a hacer nuestro mejor esfuerzo. En resumen, los líderes deben aprender sobre su gente y cómo ayudar a cada persona a cortar su pedacito de pan.
Artículo escrito por: Jon Miller Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Taiichi Ohno dijo "los costos no existen para ser calculados, los costos deben reducirse". Y su punto era que la contabilidad tradicional puede engañarnos para justificar operaciones ineficientes, crear inventario o adquirir activos, por que las cifras se ven bien. En lugar de ser creativo con la contabilidad, Ohno abogó por reducir el costo al ser creativo en la forma en que vemos nuestro trabajo para encontrar formas de hacerlo más fácil, mejor y más rápido.
Hoy en día existen métodos de Contabilidad Lean que nos permiten reflejar la realidad de los costos con mayor precisión en una operación Lean, donde la contabilidad tradicional de costos tradicional no lo hace. Las operaciones Lean también enfrentas críticas por enfocarse en mejorar el rendimiento del proceso existente al costo de la innovación. Hasta cierto punto, las comunidades de Lean Startup y Agile Development están demostrando que los principios de gestión científica se aplican al lanzamiento de nuevos productos servicios o negocios. Todos los costos pueden reducirse, de manera que se entrega el mismo valor por menos. Las actividades como el lanzamiento de nuevas empresas, productos o la creación de nuevas capacidades ofrecen un gran retorno de la inversión, y centrarse en los costos puede limitar las oportunidades de creación de valor.
"Los costos buenos crean valor. Mientras podamos costearlo, queremos más costos". Estas 11 palabras de una presentación del discurso del 2014 realizada por Ajarte Bogsnes titulada Más allá del presupuesto: un modelo de gestión ágil y un caso de estudio, me hicieron volver a examinar el cómo hablamos sobre costos en el contesto de Lean Management. Debemos reconocer que, al igual que hay dos tipos de trabajo (valor agregado y sin valor agregado), hay buenos y malos tipos de costos. Cuando identificamos costos negativos, deberíamos trabajar para reducirlos, como dice Ohno. Por otro lado, cuando identificamos costos buenos, como inversiones en personas o activos que crean valor y dan frutos, debemos aumentarlos, con presupuesto o sin presupuesto. Cuando las empresas enfrentan tiempos financieros difíciles los presupuestos de capacitación son a menudo, los primeros en recortarse, incluso cuando se demuestra que la capacitación mejora el rendimiento.
Bjarte Bogsnes es vicepresidente de gestión y desarrollo de rendimiento del gigante de petróleo y gas en Noruega, Equinor. También es presidente el Beyond Budgeting Institute, autor y popular orador. Y Bjarte comienza preguntando: "¿cómo las organizaciones pueden ser grandes y ágiles al miso tiempo?" Su presentación cubre la historia de la transición hacia una administración auto regulada en Statoil (ahora Equinor), y revisa los 12 principios de 'Más allá del presupuesto', una introducción a lo que otras empresas están haciendo como Beyond Budgeting, y ofrece orientación y consejos para comenzar. Su mensaje es que debemos construir un modelo de gestión auto regulable, y que los procesos tradicionales de de presupuesto y desempeño hacen lo contrario.
El compara el presupuesto con un problema de flujo de tráfico. El proceso de presupuestación tradicional funciona como un sistema de semáforo rojo-amarillo-verde. Es difícil sincronizar perfectamente los semáforos. A veces, esperará en una luz roja cuando no haya tráfico cruzando y es seguro seguir adelante, mientras que otras veces, un conductor irresponsable puede pasarse una luz roja o amarilla, incluso cuando esta en verde para usted. El enfoque de Más allá del presupuesto se compara con un círculo de tráfico en el sentido de que existen reglas situaciones, en lugar de las reglas de rojo contra verde absoluto. Es auto regulador. Permite que las personas en cada nivel aprovechen las oportunidades para crear más valor, incluso cuando no hay un presupuesto tradicional para hacerlo. Parafraseando un mensaje clave del discurso de Más allá del presupuesto es, "tomar decisiones en el momento correcto en el nivel correcto basado en los principios correctos". Esto suena como la definición de Justo a Tiempo JIT.
Vale la pena ver este video de 85 minutos que incluye preguntas y respuestas, incluso si la idea de comenzar le viaje de 'Más allá del presupuesto' no está en el horizonte de su organización. Encontrarán muchas ideas, lecciones aprendidas y sabiduría sobre la gestión del desempeño que puede ser aplicable de forma general. Para terminar, les dejo una cita de Bjarte Bogsnes:
La medición puede ser un gran servidor, pero como maestro, es un desastre.
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Artículo escrito por: Kevin Meyer
Traducción y adaptación: Ana Cruz
En la mente del principiante hay muchas posibilidades, en la mente del experto hay pocas. - Shunryu Suzuki
En par de artículos de Harvard Business Review que he leído recientemente han tocado el tema de cómo la educación superior no está preparando a los graduados para la fuerza laboral y cómo los ingenieros necesitan experiencia en pensamiento no lineal. Y existe una relación interesante entre ambos temas, y también la lectura me trajo buenos recuerdos de mi propia experiencia en la escuela de ingeniería hace más de tres décadas.
La ingeniería química proporciona una base excepcional para el pensamiento de procesos. Los productos químicos generalmente fluyen de manera continua a través de tuberías por varios reactores para crear un producto terminado. Los lotes pequeños y el inventario en procesos son muy raros, ya que la estabilidad de los intermediarios WIP pueden ser muy pocos. Dominé la teoría y conocí las ecuaciones, disfruté el enigma de cómo convertir el componente en un producto B terminado.
Siempre he sido una persona muy práctica, y después de tres años de teoría y ecuaciones de trabajo pesado, sentí la necesidad de verlo en acción. Tomé un semestre y un verano libre e hice una cooperación en un centro de investigación y y fabricación de Nestlé en Connecticut. Esta resultó ser una mis experiencias favoritas y sentó las bases para mi carrera en la fabricación.
La planta de Nestlé era una instalación enorme donde producían proteína vegetal hidrolizada para cubos para caldo. Es un proceso muy desagradable en el que los alimentos vegetales como la soya y el maíz se hierven en ácido clorhídrico para descomponer las proteínas en aminoácidos que luego se neutralizan en hidróxido de sodio. Con un flujo casi continuo, decenas de miles de galones por día, ácidos y bases fuertes y un producto muy, muy penetrante ¡Dios mío! ...
Bueno, me sentía mal por el propietario del cuarto donde estaba rentando en esos momentos, quien me echó después de un par de meses debido al fuerte olor con el que siempre regresaba a casa.
El área de investigación de las instalaciones también estaba trabajando en la producción de flujo continuo de natillas de chocolate. Esto era muy interesante ya que toda la linea de producción, millas de tubería de acero inoxidable, se desarmaba por completo cada noche, se limpiaba y se volvía a armar antes de que llegara el turno de producción de la mañana. Esta fue mi primera introducción al Cambio Rápido - SMED. También experimentaron con la eliminación del alcohol del vino (¿Por qué?) mediante ósmosis inversa y los primeros intentos de empaquetar líquidos en cajas de cartón, los cuales hoy en día vemos por todas partes.
Mis cursos de ingeniería me habían enseñado el pensamiento convergente, que es "lineal, repasar una lista de pasos para llegar a una sola respuesta". Me asignaron proyectos en Nestlé que requerían pensamiento divergente, donde había muchas respuestas potenciales y vías para lograrlos. No estaba preparado para esto, y me tomó algo de tiempo salir de la mentalidad de pensamiento lineal estricto y comenzar a usar lo que eventualmente aprendería a usar, "mente de principiante" al observar los problemas.
Como lo describe el artículo de HBR, "ambos tipos de pensamiento son importantes para encontrar la mejor solución, pero el pensamiento divergente es particularmente importante para desarrollar soluciones innovadoras. Sin embargo, las habilidades de pensamiento divergente se ignoran a gran medida en los cursos de ingeniería, que tienden a centrarse en una progresión lineal de información técnica estrecha y centrada en la disciplina. Esto lleva a los estudiantes de ingeniería a convertirse en expertos en trabajar individualmente y aplicar una serie de fórmulas y reglas a problemas estructurados con una respuesta 'correcta'."
Cuando regresé a la escuela me fue aún más difícil concentrarme únicamente en una teoría cuando sabía que la realidad requería una perspectiva completamente diferente. Pero me confundí, me gradué y pasé las siguientes tres décadas haciendo cosas y luego ayudando a personas a mejorar continuamente.
Se de algunas escuelas que están haciendo un gran esfuerzo para desarrollar habilidades de pensamiento más abiertas con un enfoque práctico de "aprender haciendo". CalPoly, cerca de mí, es un buen ejemplo. Pero aún se puede hacer más.
El segundo artículo de HBR señala que, además de las habilidades de pensamiento divergentes, los empleados están pidiendo a las universidades que capaciten a los estudiantes en "habilidades blandas". No solo el cómo actuar en un entorno empresarial, sino también cómo aprender.
Si bien los empleadores desean candidatos con niveles más altos de EQ, residencia, empatía e integridad, rara vez son atributos que las universidades fomentan o seleccionan en las admisiones. Además, empleadores como Google, Amazon, Microsoft, etc., han resaltado la importancia de la capacidad de aprendizaje (ser curiosos y tener una mente hambrienta) como indicador clave y potencial de carrera.
Esta "mente hambrienta" es importante tanto para impulsar la innovación creativa como para ayudar a las organizaciones a garantizar que la inversión que están realizando en su propia capacitación interna generará un retorno. Sin saber cómo aprender, y queriendo aprender, ambos fallarán.
Mencioné anteriormente que al demostrar "hambre por nuevos conocimientos" y la capacidad de destilarlos, aplicarlos y enseñarlos, es la característica principal que veo al contratar gerentes, y especialmente a ejecutivos. La misma característica es cada vez más importante para todos los empleados en todos los niveles.
Por: Ana Cruz
Una de las herramientas de auditoria más populares por los practicantes de mejora continua es el sistema Kamishibai. Y aunque su nombre suena un poco intimidante, en realidad su propósito es ayudarnos a auditar un proceso de la manera más sencilla posible.
Y para entender qué es un sistema de auditoria Kamishibai y cómo puede beneficiarnos su implementación, comencemos desde su historia.
Origen del Kamishibai
Kamishibai es una palabra japonesa que se traduce como "teatro de papel", y se refiere a una forma de contar cuentos, dirigida a los niños. Por medio de un conjunto de láminas, las cuales tienen un dibujo de un lado, y en la otra parte de la lamina, anotaban un texto, normalmente descriptivo para así en conjunto contar una historia. Fue a finales de los años 20, durante la crisis económica en Japón, que se utilizo esta técnica para combatir el desempleo. Personas en las calles entretenían a los niños con el Kamishibai y al acaparar la atención de ellos, aprovechaban para venderles golosinas. La popularidad del Kamishibai fue tanta, que incluso comenzó a utilizarse con finalidades didácticas.
Kamishibai en la época actual
Es una herramienta de gestión utilizada en el entorno TPS (Toyota Production System), la cual nos proporciona una guía para realizar auditorías en los procesos. Las tarjetas Kamishibai se enfocan en aspectos tales como el orden, la limpieza, estandarización del trabajo, calidad, etc. Pero es importante señalar que es una herramienta complemento, es decir, no sustituye a las auditorías establecidas por la empresa.
Ventajas de el sistema de auditoria Kamisibai
- Refuerza la estandarización de las actividades entre los diferentes turnos de producción
- Detecta de forma fácil las no conformidades generadas
- Es una herramienta de confirmación sencilla
- Es un control visual claro, fácil de leer y fácil de seguir
- Es un sistema dinámico, es decir, debe adecuarse a las necesidades en función del tipo de problema e importancia
- Genera y manifiesta el apoyo de la Dirección a los procesos de la planta
- Desarrolla las habilidades de lectura y expresión de los involucrados, esto a su vez genera mejores relaciones laborales y trabajo en equipo
Cómo funciona
Normalmente se presenta en un tablero, cerca del área de trabajo. Dicho tablero contiene las tarjetas de Auditoría Kamishibai, las cuales incluyen información como qué estamos auditando, puntos a revisar por área y proceso como el trabajo estandarizado, las instrucciones de trabajo, seguridad, controles visuales, 5S, TPM, etc.
La frecuencia de su uso varía por nivel, los líderes de equipo tienen que hacerlo diariamente, el gerente semanalmente y la frecuencia va disminuyendo conforme va subiendo el nivel, pero tal vez ustedes tengan a un Director de planta que vaya diariamente a revisar el tablero e interactuar con los empleados, lo cual sin duda sería excelente.
Ejemplo de Tarjeta de auditoría Kamishibai
Cómo funciona
Kamishibai utiliza dos tipos de tarjetas: verdes y rojas. Se colocan las tarjetas en el tablero de forma apilada y se ordenan por turnos. Cada turno toma una tarjeta al azar y hace la auditoría, es decir, las preguntas escritas en la tarjeta. Y si todo está bien, se coloca la tarjeta del lado de color verde, así podemos ver a simple vista que todo está bien. Si algo falta o no sigue el estándar, se voltea la tarjeta del lado rojo y se pone en el tablero. Así a simple vista, podremos darnos cuenta de que hay una anormalidad y debemos trabajar en las medidas correctivas.
Importante
No intenten hacer tarjetas o tableros muy elaborados, recuerden que el corazón de Kamishibai es contar una historia, en este caso, la situación actual de l proceso, de la manera más sencilla y visual posible.
En nuestro siguiente artículo daremos más ejemplos de auditorias con Kamishibai, hablaremos de códigos de colores, y ejemplos de puntos clave a revisar durante una auditoría. Si te gusto este artículo compártelo y déjanos tus comentarios.
Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Un artículo de Scientific American titulado How Wrong Should You Be? ofreció una respuesta a una pregunta que ha estado en mi mente durante mucho tiempo. Como muchas respuestas, esta plantea más preguntas.
Taiichi Ohno escribió en Workplace Management que incluso los mejores de nostros estamos equivocados la mitad del tiempo. Eso fue revelador y humillante para muchos. Ohno atribuyó esto al hecho de que las personas son propensas a los conceptos erròneos, los prejuicios, aferrarse a creencias falsas. Solo yendo a ver los hechos, probando nuestras suposiciones y participando en un "juego de ingenio" con otros, podemos saber dónde estamos equivocados y dónde no.
La mejora continua nos hace mirar atrás y reírnos de lo que creíamos que era "lo mejor que podemos hacer" hace tan solo 12 o 18 meses. Los descubrimientos científicos desafían nuestros supuestos tecnológicos de lo que es posible. Cambiar las normas sociales de hoy puede aumentar nuestra disposición a dallar. Un breve vistazo a la historia nos dice que gran parte de lo que estamos seguros hoy será re escrito en el futuro. Puede que no tenga sentido esforzarse por estar 100% en lo cierto, pero ¿qué tan equivocados deberíamos estar?
Usando el ejemplo de la educación, el artículo de Scientific American señala que solo obtenemos 100 por ciento de nuestras pruebas, esto no nos desafía a aprender y mejorar. Si, por otra parte, nunca superamos el 50 por ciento, o estamos por encima de nuestras cabezas o realmente no lo estamos intentando."El truco es tener la razón, pero no tanto como para que nunca te des la oportunidad de estar equivocado".
Aplicado a nuestro trabajo, deberíamos tener estándares, metas de desempeño personal y objetivos de negocio que sean lo suficientemente difíciles para que no podamos alcanzarlos el 100% del tiempo. Pero si solo los alcanzamos la mitad del tiempo, estamos en problemas. El desafío es saber a qué nivel de dificultad debemos establecer dichas pruebas. ¿Con qué frecuencia deberíamos estar fallando?
Un artículo de investigación titulado La Regla del 85 Por ciento para el Aprendizaje Óptimo, del científico cognitiva Robert Wilson de la Universidad de Arizona, ofrece una respuesta: 15 por ciento. La investigación demuestra que para una amplia clase de algoritmos de aprendizaje profundo, así como para el aprendizaje en humanos y animales, el progreso de aprendizaje más rápido ocurre cuando la tasa de error es del 15 por ciento.
Los aprendices deberían estar equivocados alrededor del 15 por ciento de las respuestas. De lo contrario, no estamos siendo desafiados en el nivel correcto para mejorar constantemente. Para aquellos de nosotros que estamos familiarizados con las expectativas modernas de calidad, entrega a tiempo o seguridad, el 85 por ciento nos parece pobre. Los clientes esperan un rendimiento en el porcentaje alto de 90, si no el 100%. Entonces, ¿cómo deberíamos pensar en establecer pruebas en el lugar de trabajo que nos permitan estar lo suficientemente equivocados para aprender, pero lo suficientemente correctos para satisfacer las expectativas de los clientes?
Nos enfrentamos a dos tipos de pruebas en el lugar de trabajo; aquellos que siempre debemos aprobar al 99% o 100% y aquellos que debemos diseñar al 85% de dificultad óptima para aprender. La primera categoría es cuando equivocarse tiene consecuencias terminales. Necesitamos establecer estos estándares, procesos y pruebas para que todos podamos realizarlos al 100%. Cuando equivocarse da como resultado fallas en la seguridad, la reputación o la salud financiera, la cantidad correcta de error es cero. Esta última categoría incluye situaciones en las que podemos sobrevivir a múltiples repeticiones de fracasos para aprender o adquirir experiencia. Cuando nos equivocamos simplemente significa que nuestro trabajo es incompleto o incorrecto, pero todavía podemos completar o corregirlo, mientras aprendemos de él.
Posiblemente hay una tercera categoría que está en movimiento entre los dos e incluye situaciones con alta incertidumbre, severidad poco clara de las consecuencias de los resultados, etapas iniciales de empresas teóricamente estables, etc. La mejor manera de abordarlos es apuntar a la mejor cantidad posible de errores para los riesgos conocidos, mientras se aprende a través de fallas de supervivencia sobre las que no se ven.
A pesar del número creciente de promotores de la idea, el propósito principal del lugar de trabajo no es ser una escuela. Toyota, Ford y otros pueden hacer afirmado que existen para desarrollar personas, con la construcción de automóviles como un subproducto. Sus clientes no estarían de acuerdo con esta propaganda benévola. El lugar de trabajo es más como un espectáculo teatral. Detrás de la cortina o durante los ensayos, podemos actuar al 85%, aprendes y mejorar el espectáculo. Cuando se encienden las luces y se levantan las cortinas, debemos poner el espectáculo al 99% o al 100%.
]]>Artículo escrito por: Steve Kane Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Tengo un pequeño negocio como pasatiempo, el cual realizo los fines de semana. Mi negocio solo requiere un poco de ensamblaje y tejido, y lo hago en mi sótano. Pero he llegado al punto donde el flujo se ha convertido en un problema a resolver.
¿Cuál es el pensamiento Lean convencional en Dirección del Flujo?
Configuré unos cuantos bancos de trabajo para crear una celda en forma de "U". La dirección del flujo del producto inmediatamente se cuestionó. ¿El producto debería moverse en el mismo sentido que las manecillas del reloj o en sentido contrario? Al hacer una investigación rápida en Google, me apareció un artículo que Ron Pereira escribió en el 2007 titulado "¿Por que mover el flujo en el sentido de las manecillas del reloj?"
Encontré varios puntos muy interesantes dentro de este artículo, pero uno de los más importantes tiene que ver con el tomar las cosas con la mano derecha, y Ron lo explica de la siguiente manera:
Investigaciones han demostrado que la mayoría de las personas son diestras. He oído que entre un 85% y un 90% son diestros. ¿Por qué esto es importante? Bueno, cuando pensamos en lo que sucede en una celda de producción, sabemos que primero debemos tomar la pieza, y ya que tenemos que estirar o mover nuestra mano, por así decirlo, para tomar la pieza, tendemos a usar nuestra mano dominante. Además, una vez que tenemos un "valor agregado" en el producto, estamos listos para simplemente pasarlo al siguiente proceso. No hay punto en tratar de regresar la pieza al proceso anterior. Con esto nos damos cuenta que el hacer que las piezas fluyan en el sentido contrario a las manecillas del reloj o "mano izquierda adentro" tiene sentido cuando la mayoría de las personas son diestras. Usamos la mano derecha (cuando necesitamos hacer algo específico) y luego simplemente pasamos la pieza (cuando no se necesita puntería).
Después de leer el artículo, acepté la idea del flujo en el sentido contrario a las manecillas del reloj. Pero después de configurar mi propia celda, me di cuenta de que no era lo que funcionaba para mí.
No se trata de la dirección
No estoy disputando el artículo de Ron. De hecho, estoy de acuerdo con todo lo que dice, pero hay una diferencia importante entre la situación que describe la celda de Ron y la mía. La diferencia es que soy la única persona que trabaja en mi celda.
Hay un énfasis en el flujo de material a través de la célula. La dirección del flujo no es un factor importante en mi opinión. La mayor consideración es algo sobre lo que Ron ha escrito anteriormente: "¿qué problema estás tratando de resolver?"
Las habilidades motoras y alcanzar el siguiente elemento son la razón por la cual los materiales fluyen en sentido contrario a las manecillas del reloj en la celda de Ron. Esas también son la razón por la cual el material fluye en el mismo sentido que las manecillas del reloj en la mía. Cuando el material fluye de un operador a otro, como explica Ron, llegar a la derecha para el siguiente elemento es más fácil que llegar a la izquierda.
Cuando trabajo en una sola celda, me estoy moviendo a través de la celda junto con la pieza mientras me dirijo a la derecha para agregar la siguiente pieza en ensamblaje. Esto requería que el paso descendente estuviera a mi derecha, lo que significa flujo en sentido contrario a las agujas del reloj.
¿Por qué esto es tan importante?
Lo importante es pensar detrás de la herramienta y no simplemente el resultado más común de la sabiduría convencional. Hice mi búsqueda en Google en la dirección del flujo de una celda en forma de "U" cuando debería haber sabido que podría haber razones para ir en cualquier dirección y probar ambas direcciones. El problema real no era la dirección del flujo, sino la facilidad de alcance para el siguiente elemento. La facilidad de alcance es un factor de la calidad, la velocidad y el costo.
El material no debe fluir hacia la derecha ni hacia la izquierda. Debe fluir en la dirección que ayude a los operadores a hacer el trabajo más fácil, mejor, más rápido y al menor costo posible.
Ejecuta el experimento y descubre tus obstáculos.
]]>Artículo escrito por: Ron Pereira
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Durante el último mes, comencé a experimentar con algunas técnicas de aumento de productividad personal. Verán que, mientras he desarrollado algunas buenas prácticas de Trabajo Estándar de Líder a lo largo de los años, sigo perdiendo demasiado tiempo en cosas no esenciales como Facebook, Instagram y mi principal problema ElevenWarriors.com ¡Vamos Bucks!
Y, me da vergüenza decirlo, en esta ocasión siento que el único desperdicio es los minutos que tardo en llegar a casa. De hecho, recientemente mi hijo de 8 años corrió hacia mí cuando llegué a casa después del trabajo con ganas de salir y jugar con el balón juntos. A medida que se acercaba, estaba mirando fijamente mi caja de distracciones (teléfono inteligente) viendo las publicaciones de Facebook y las imágenes de Instagram, que me estaba volviendo loco e ignoraba la presencia de mi hijo. En realidad, no todo es verdad, además hice un sonido tipo gruñido en voz baja, un sonido tipo "uhmmmmmm" que le comunico a mi hijo que puedo levantarme y salir a patear la pelota con él... pero, hombre, esa silla cómoda y la caja de distracción se sentían bastante bien.
Entonces, sí, en ese momento estaba casi fracasando como papá... y mi teléfono inteligente, el cual es un iPhone, pero puede ser cualquier tipo de teléfono, era mi problema principal. Entonces, como cualquier buen Kata Geek, puse un desafío personal para reducir radicalmente el uso de mi teléfono para actividades no relacionadas con el trabajo.
Desafío establecido
Entonces quise aprender más sobre la situación actual. Afortunadamente, o quizá tristemente, la nueva función de 'tiempo de pantalla' en mi iPhone proporcionó una cantidad increíble de información. Pude ver cuánto tiempo pasaba mirando mi teléfono. También pude ver cuánto tiempo perdía en las redes sociales y, sí, mis páginas web favoritas de Buckeye. Les ahorraré la pesadilla de información... y solo digamos que fue mucho más de lo que yo pensaba.
Luego me propuse investigar algunas formas de limitar la cantidad de uso de mi iPhone, ya que a largo plazo, la fuerza de voluntad no sería suficiente. Necesitaba algunas pruebas de error. Y a continuación les comparto algunas de las cosas que he estado experimentando. Y también me encantaría escuchar cualquier consejo que quieran compartir, lo pueden escribir en nuestra sección de comentarios debajo de este artículo.
1.-Tiempo de pantalla
Como mencioné, la función de tiempo de pantalla (configuración>Tiempo de pantalla) los ayudará a ver cómo están usando su teléfono ese día y durante los últimos 7 día. Es necesario que se ajuste a cosas como la aplicación de mapas que se ejecuta, ya que puede inflar las estadísticas.
Pero, Tiempo de Pantalla también permite establecer límites. Entonces, para mí, me he permitido 10 minutos en Facebook al día y 5 minutos en Instagram. Esto es un montón de tiempo para cualquier cosa que necesite o quiera hacer, incluyendo para verificar la actividad de Gemba Academy en las redes sociales. También he establecido límites sobre cuánto tiempo funcionará Safari para la navegación no relacionada con el trabajo. Toda mi actividad de trabajo en la web se realiza a través del navegador Chrome.
Una vez que mis límites de tiempo se han agotado, ya no puedo acceder a esas aplicaciones o sitios web no relacionados con el trabajo.
2.- Desactivar notificaciones
A continuación, también he desactivado casi todas las notificaciones (Configuración>Notificaciones). Mi familia usa la aplicación Life360, que nos permite rastrear dónde estamos todos (y qué tan rápido está manejando mi hijo de 16 años) por lo que solo dejé esas notificaciones activadas. Pero he desactivado todas las demás. Tienen que hacerlo aplicación por aplicación, pero esto me ha ayudado mucho ya que siempre me sentía atraído a mi teléfono cada vez que aparecía alguna alerta.
3.- Re configurar la pantalla de inicio
A continuación pueden ver cómo he escondido todas mis "aplicaciones de distracción" en carpetas que ahora se encuentran en las pantallas 2 y 3 de mi teléfono. Las úticas cosas que veo en la pantalla de inicio son las aplicaciones y los programas que deseo o necesito usar regularmente.
4.-Cambiar fondo de pantalla
Luego cambié mi fondo de pantalla a negro para hacer que mi teléfono sea menos atractivo de ver. Además, afirman, esto puede ayudar con la duración de la batería. ¡No tengo idea si es https://www.gembaacademy.com/a... o no, pero todo lo oscuro es aburrido de mirar!
5.- Apague la función "Raise to Wake"
También desactive esta función que te permite elevar tu teléfono para prenderlo o activarlo (Configuración>Pantalla y Brillo>Raise to Wake). Esto ha sido sorprendentemente efectivo, especialmente cuando se combina con desactivar todas las notificaciones. Ahora, la última vez que mi teléfono se enciende es cuando toco intencionalmente la pantalla y la reactivo.
6.- Habilitar escala de grises
Muy bien, ¿están listos para que se les caigan los calcetines? He habilitado el filtro de color en escala de grises. Descubrí este consejo gracias a un minimalista digital que cree, y tiendo a estar de acuerdo, que los fabricantes de teléfonos invierten mucho tiempo y dinero en hacer que sus pantallas sean brillantes y hermosas.
¿Y adivinen qué? cada vez que miran la pantalla brillante y hermosa, su cerebro se ilumina un poco y aumenta la adicción. Aquí hay una declaración del Centro de Tecnología Humana sobre este tema.
Los iconos coloridos le dan a nuestro cerebro recompensas brillantes cada vez que desbloqueamos el teléfono. Configure su teléfono en escala de grises para eliminar esos refuerzos positivos.. Ayuda a muchas personas a revisar menos sus teléfonos.
Ahora, déjenme advertirles... cuando hagan en cambio, su cerebro se rebelará. Será como si estuvieran caminando en su habitación con las luces apagadas. Saben a dónde van pero aún se sienten perdidos.
Pero si perseveran en esta incómoda fase, se acostumbrarán. De hecho, hoy les estaba mostrando a mis colegas el nuevo truco, volví a activar el color y me lastimó un poco los ojos, ¡es demasiado brillante!
Desafortunadamente, cambiar esta configuración requiere unos cuantos clics (¿por qué?). Aquí está la ruta para los usuarios de iPhone: Configuración>General>Accesibilidad>Adaptaciones de pantalla>Filtros de color activados, seleccionar escala de grises.
7.- ¿Qué pasa con los mapas?
Ahora, la única vez que vuelvo al color es cuando uso mi aplicación de mapas para navegar en mi auto. Ver el color verde y rojo tiene beneficios obvios aquí. Pero como lo vieron, es bastante complicado llegar aquí, esta configuración requiere algunos extra pasos y no, SIRI no la cambiará por ustedes (ya lo intenté).
Pero no se preocupen, pueden crear un acceso directo que les permita alternar de un lado a otro presionando el botón de inicio 3 veces o el botón lateral derecho 3 veces si tienen in iPhone más nuevo.
Aquí les explico cómo crear este acceso directo: Configuración>General>Accesibilidad>Acceso directo>Seleccionar filtros de color.
Resultados
Ahora, todavía estoy recolectando datos, pero puedo decir que mis estadísticas de uno del Tiempo de Pantalla se han reducido drásticamente (39% en los últimos 7 días, lo que incluye las 2 horas de tener que dejar abierto Google Photos para cargar todas las imágenes y videos en la nube). Y la pantalla en escala de grises ahora se siente normal y si realmente tengo una razón válida para cambiar a color, simplemente hago clic en el botón derecho 3 veces. Pero ahora me encuentro haciendo clic en gris lo más pronto posible, lo cuál es muy raro.
Entonces, si ustedes tienen un iPhone y casi se can de su silla cuando revisaron en Configuración>Tiempo de pantalla, les recomiendo que prueben algunos de estos consejos.
Para todos los usuarios de Android
Finalmente, ya que tengo un iPhone, pero confío en que el sistema operativo de Android tiene opciones similares, si alguien puede investigar cómo realizar estas mismas funciones en un Android, se los agradeceremos mucho si lo comparten.
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Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Los trabajadores del conocimiento son personas que se ganan la vida principalmente pensando. Esto incluye programadores de software, científicos, académicos, médicos, abogados, ingenieros, gerentes, arquitectos, diseñadores, contadores y otras profesiones de "cuello blanco".
No hace mucho tiempo, los hospitales, bancos, programadores de software, oficinas del gobierno federal y local, y otros trabajadores del conocimiento veían la gestión Lean como algo que solo competía a la industria de la fabricación. Estos sectores dudaban de que Lean fuera aplicable para ellos, y todavía hay muchos escépticos en todos los sectores. En la actualidad, las organizaciones de trabajo del conocimiento estás descubriendo cómo aplicar los principios Lean para servir a sus clientes, reducir el desperdicio y maximizar la creación de valor de su gente. Una pregunta que a menudo se hace en el contexto de trabajo del conocimiento es ¿cómo hacer observación directa?
En la gestión Lean, la observación directa de los procesos es el método a seguir para aprender sobre la situación cita y obtener información sobre cómo mejorarla. Hay desafíos para dirigir la observación del trabajo del conocimiento. El trabajo del conocimiento no es rutinario. Los métodos e inputs son altamente variables. El mismo trabajo se puede hacer de maneras muy diferente entre dos trabajadores del conocimiento, e incluso, un individuo puede hacer su trabajo de diferentes maneras cada día. Esto es una realidad en diferentes grados, en todo trabajo.
Los trabajadores del conocimiento pueden realizar su trabajo en una variedad de entornos, como la oficina, el hogar, los cafés, las habitaciones de hoteles, etc., a diferencia de los agricultores, los trabajadores de almacenes o los servidores de un restaurante. Estos lugares de trabajo alternativos ofrecen oportunidades para que se interrumpa su flujo de trabajo, pueden estar lejos de los recursos que necesitan para hacer su trabajo. El trabajo de conocimiento puede pasar tanto como un tercio de su tiempo buscando la información que necesitan para hacer su trabajo, e incluso puede pensar que esto es normal.
El trabajo de "el trabajo del conocimiento" es pensar. Pensar es inevitable. La observación directa de una persona que está pensando no siempre es tan instructiva. No podemos ver qué o cómo piensa la gente y ante esto tenemos dos opciones: podemos aceptar que las partes del trabajo de conocimiento son inherentes no visibles, difíciles de observar de manera significativa y más lentas de mejorar que, "la observación directa no es aplicable". O bien, nos proponemos buscar formas de hacer que nuestros procesos sean observables cuando se adopta la gestión Lean en el trabajo del conocimiento. Una forma de hacer esto es recorrer físicamente el proceso, mientras que los observadores se hacer preguntas como estas:
- ¿Quién es el cliente de este proceso?
- ¿Cuáles son sus expectativas?
- ¿Cuál es la condición "normal" o "buena" de este proceso?
- ¿Qué se ve fuera de lugar, mal o no cumple con nuestras expectativas?
- ¿Cuál es el flujo de información a través de los procesos?
- ¿Dónde están los puntos de transferencia donde pueden ocurrir pérdidas de información o retrasos?
- ¿Dónde se les pide a los trabajadores del conocimiento que realicen un trabajo simple, rutinario o transacciones que distraiga de agregar valor?
- ¿Qué partes o áreas de este proceso requieren una mirada más profunda?
La observación directa del trabajo de conocimiento debe estar estructurada para que sea eficaz. Necesitamos hacer preguntas y escuchar respuestas. Necesitamos aprender sobre el propósito y el contenido del trabajo. Debido a la naturaleza adel trabajo de conocimiento, la observación directa debe ser altamente participativa, en lugar de pasiva. El trabajador del conocimiento debe estar involucrado, es decir, interrumpido. Esto puede requerir más esfuerzo, pero existen métodos para desarrollar la observación directa sobre cómo hacemos el trabajo, en lugar de distraerlo. El trabajar pares, para los programadores de software es solo un ejemplo. También existe la práctica de reuniones diarias o cada dos días en tableros Kanban, obeya u otros métodos de visualización de trabajo. El trabajador del conocimiento es lo suficientemente inteligente como para encontrar la respuesta a la pregunta ¿cómo podemos dirigir la observación de mi trabajo? Mientras minimiza las interrupciones. Los trabajadores del conocimiento disfrutan de una independencia significativa en la forma en que realizan su trabajo. Deberían tener un interés igualmente alto en el aprendizaje continua, la mejora y la innovación de su trabajo.
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]]>Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Raymon Chandler fue un novelista de principios del siglo XX, de ficción sobre investigación de detectives. La mayoría de sus libros se convirtieron en películas. Los fanáticos del género pueden recordar la representación icónica de Humphrey Bogart del detective Philip Marlowe de Chandler. Como escritor de ficción su prosa fue muy respetada por otros escritores importantes. Además Chandler influyo en otros escritores de ficción de detectives y esto no fue por casualidad, Chandler tenía su propio sistema, estándares y principios para una buena escritura. Estos están codificados en sus Diez Mandamientos para novelas de detectives y los cuales enumeramos a continuación.
La novela de detectives debe:
1) Tener una motivación creíble, tanto en lo que respecta a la situación original como al desenlace
2) ... ser técnicamente sensatos en cuanto a los métodos de asesinato y detección
3) ... ser realista en carácter, orden y atmósfera. Debe ser sobre personas reales en un mundo real
4) ... Tener un valor de historia sólida aparte del elemento misterioso: es decir, la investigación en sí misma debe ser una aventura que valga la pena leer
5) ... ser suficientemente simple para ser explicado fácilmente cuando llegue el momento
6) ... desconcertar a un lector razonablemente inteligente
7) ... tener una solución que parezca inevitable una vez revelada
8) ... no tratar de hacer todo a la vez. Si es una historia de rompecabezas que opera en un ambiente interesante y razonable, no puede ser una aventura violenta o un romance apasionado
9) ... castigar al delincuente de una manera u otra, no necesariamente por la ley. Si el detective no resuelve las consecuencias del crimen, la historia es un acorde no resuelto y provoca irritación en los lectores
10) ... ser honesto con el lector
Y un Lean Journey es en cierto modo parecido a una novela de detectives. Hay un sentido de urgencia, peligro o tensión creativa. Tal vez no anda suelto un asesino pero hay desperdicios sistemáticos que asesinan nuestra linea principal. En un Lean Journey como en una novela de detectives, hay preguntas que deben ser contestadas. En ambos casos debemos buscar la verdad, seguir la evidencia y llevar justicia a la fuente de los errores. No podemos simplemente encerrar a los sospechosos habituales y resolver el misterio. Tal como en la mejor serie de novelas de detectives, siempre hay otra aventura en el camino con Lean. Incluso después de que el detective haya resuelto el crimen, el mundo no está libre de crímenes, habra otros que resolver y otras mejoras que hacer a los procesos.
Con eso en mente, aquí están los 10 Mandamientos para un camino Lean o Lean Journey, como se ve a través del filtro de Raymond Chandler.
El Lean Journey debe:
1) tener una motivación creíble, tanto en cuanto a la razón para comenzar como en el objetivo final
2) ... ser técnicamente sólido en cuanto a los métodos de detección y resolución de problemas
3) ... ser realistas en las expectativas de las personas y la cultura. Debe ser sobre personas reales en un mundo real
4) ... tener un valor de historia sólida aparte del elemento de resolución de problemas, es decir, el viaje en sí mismo debe ser una experiencia que valga la pena tener
5) ... tener la simplicidad esencial suficiente para es explicado fácilmente a cualquiera
6) ... desconcierta a un lector razonablemente inteligente. Recuerden, Lean puede ser contra intuitivo
7) ... tener soluciones que parezcan obvias una vez reveladas
8) ... no tratar de hacer todo a la vez
9) ... resolver el problema de una manera u otra, no necesariamente por la corrección de la causa raíz. Si el problema no está contenido y el cliente no se corrige, se molestarán
10) ... ser honesto con la gente
Dos escritores de novelas de detectives de principios del siglo XX no son una tendencia, pero los 10 mandamientos de Raymond Chandler y las 10 reglas de Elmore Leonard para los recorridos en Gemba o Gemba Walkstienen algunas cosas en común. Ambos enfatizan en ser realistas, prácticos y sencillos. Están centrados en las personas y sus historias.
Parafraseando a Chandler, "En un camino Lean, cuando tengas dudas, haz que dos personas entren por la puerta del Gemba".
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]]>Comenzamos el año compartiendo con ustedes la lista de los artículos en español más leídos en nuestro blog. Cada viernes publicamos un artículo diferente y los invitamos a que estén al pendiente. Tanto Ron Pereira, Jon Miller, Kevin Meyer y Steve Kane comparten con nosotros su experiencia en Mejora Continua, sus libros favoritos, consejos y temas de actualidad referente a la Mejora Continua.
- Qué son y cómo calcular el 'Tiempo de Ciclo - Cycle Time, Takt Time y el Tiempo de Entrega - Lead Time
- Las 8 dimensiones de la calidad
- Vamos a crear un VSM del Estado Actual
- 10 pasos del análisis de modo y efecto de la falla FMEA
- 10 libros que todo practicante de Mejora Continua debe leer
- 5 pasos para la recolección de datos
- El vuelo de los gansos - 5 lecciones de liderazgo
- Qué es la prueba de la hipótesis
- Vamos a crear un VSM del Estado Futuro
- 3 elementos de Trabajo Estandarizado
Cualquier otro tema del que les interese leer, envíenos un mensaje a [email protected] y nos encantará compartir nuestras ideas sobe ello.
Bienvenidos a nuestra nueva serie de videos titulada "GEMBA TALK Español", donde nuestro propósito es contesta sus dudas sobre mejora continua Lean & Seis Sigma y compartir nuestros humildes consejos respecto a cualquier reto que estén enfrentando en su empresa en su camino de implementación Lean. Así que si tienen algún tema que les gustaría que tocáramos, envíenos un correo a [email protected]
Y en esta primera edición les compartimos que una de las principales preguntas que recibimos en Gemba Academy es ¿Cómo inicio mi camino con Lean? y también sabemos que no es una tarea fácil especialmente cuando no se cuenta con el apoyo de los directivos en la empresa, así que aquí les compartimos algunos consejos que sabemos que les serán de mucha utilidad.
En Gemba Academy estamos felices de compartir con ustedes que nuestro curso Planeación Hoshin presentado completamente en español ¡ya está disponible!
A través de este curso aprenderán:
- Qué es la Planeación Hoshin y por qué es una poderosa herramienta para la planeación estratégica.
- Cómo desarrollar la misión, visión, los valores y métricas de una empresa.
- Elementos de la Planeación Hoshin tales como objetivos de avance, la resolución de problemas y otras áreas clave.
Nuestros próximos cursos serán Trabajo Estándar para Líderes y Liderazgo Kaizen, así que los invitamos a que se mantengan en contacto con nosotros.
Artículo escrito por: Steve Kane
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Comenzamos un nuevo año, momento en el que nos vienen a la mente grandes ideas sobre cómo mejorar nuestras vidas. Pero todos sabemos que los propósitos de año nuevo típicamente son olvidados para el Día de San Valentín. Querer hacer mucho, una resolución muy grande, es una montaña demasiado grande para escalarla.
No plantear un propósito
Plantearnos Propósitos para hacer un cambio en nuestro estilo de vida no es un gran problema. Es un momento de definición, ya sea que el propósito sea comer mejor, hacer más ejercicio, establecer y alcanzar objetivos profesionales, o cualquier otra cosa que nos propongamos hacer. Mantener ese propósito hace que uno tenga éxito. Renunciar al propósito hace que uno se desanime o fracase, lo que a menudo se acompaña de culpa y decepción. Y no hay necesidad de pasar por esto.
Concentrate en los aportes en lugar de los resultados
Los propósitos de año nuevo, típicamente se relacionan con tareas para un de estilo de vida. Nos hemos adaptado a los hábitos que nos gustan, o al menos, implican el mínimo de esfuerzo o inconveniencia posible. La comodidad y la conveniencia a menudo conducen a resultados indeseables como una mala condición física, aumento de peso, desorganización o peleas en el trabajo y otras decepciones.
En lugar de un propósito para lograr un resultado o efecto, experimenten con cambiar un hábito o aporte. Considere el resultado deseado como la dirección general o la meta a largo plazo. Considere pequeños hitos en el camino para alcanzar la meta a largo plazo. Estas serían cosas que podría lograr en los próximos días o la próxima semana o dos. Y manténganlo pequeño.
¿Qué le impide llegar a donde quiere llegar?
En lugar de pensar en lo que se necesita hacer para lograr el primer hito, en lugar de ello considere las cosas que pueden evitar a que lo logre. ¿Qué se está interponiendo en su camino?
Considere la meta de perder 20 libras para el Día de los Caídos (Memorial Day). Sabemos que esto es una cuestión de dieta y ejercicios (aportes). En lugar de establecer un hito de perder 5 libras para el 1 de febrero, considere establecer un hito para cambiar un aporte o conducta, tal vez algo como reducir la cantidad de azúcar refinada que consume a la mitad antes del 15 de enero.
Obstáculos mejor que Contramedidas
Escriba una lista de todos los obstáculos que podrían impedirle alcanzar su hito. En nuestro ejemplo, la lista podría verse así.
- Me gustan los dulces
- Me gusta azúcar en mi café
- El cereal de desayuno es más conveniente que la preparación de alimentos saludables
- Mi familia come postre después de la cena
- Bebo dos refrescos azucarados por día
- La comida azucarada es fácil de encontrar y conveniente
- Mis hijos y yo comemos panqueques con almíbar todos los sábados por la mañana
- Los alimentos envasados normalmente tienen azúcar agregada
- No sé cuánta azúcar consumo
Ahora, elija solo uno de los elementos de la lista y enfréntelo. Supere un solo obstáculo a la vez, y realmente no importa cuál de ellos elija primero. Pero si tiene dificultad para escoger, ataque el más sencillo primero ¡Vaya por la victoria rápida!
Para este ejemplo, diremos que el primer obstáculo a abordar es el consumo de refrescos. Así que reemplazaremos un refresco con un vaso de agua el día de hoy. No nos preocuparemos por los otros obstáculos, enfoquémonos solo en este.
Una vez que el obstáculo haya sido superado, pase al siguiente. Repita este proceso hasta que no haya más obstáculos para alcanzar el hito o meta. Una vez que se ha alcanzado dicha meta, establezca uno nuevo. Recuerde mantenerlo pequeño, y mantenerlo simple.
Proceso en lugar de Resultados
Al seguir este método, nos concentramos en el proceso y no en los resultados. Estamos poniendo nuestra atención en las aportaciones, en las entradas fundamentales que sabemos que generarán los resultados. No ganaríamos un partido de futbol si nos centramos en el marcador. Lo haríamos siendo mejores en el manejo del balón, estudiando la defensa, pasado, bloqueando, corriendo, etc. Haz estas cosas bien, y los resultados vendrán solos.
]]>Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Hay tres perspectivas principales en el pilad de "respeto por las personas" del pensamiento Lean.
Primero, el respeto por las personas significa que todas las partes involucradas merecen respeto. Una empresa no tendrá éxito a largo plazo, centrándose solamente en algunas de las personas mientras que ignoran a otras. Los accionistas demandan resultados en sus inversiones, los clientes y proveedores continúan haciendo negocios solo cuando el valor que reciben es justo o mejor. Los empleados se van cuando la organización no invierte en el bienestar y el desarrollo de las personas. La comunidad más grande en la que existe el negocio, tampoco puede ser ignorada, y esta representa mucha gente a la que debemos respetar.
En segundo lugar, y tal vez la interpretación más popular del respeto por las personas en Lean es que se requiere construir un lugar de trabajo seguro, alegre y productivo por la administración. Y esto se logra de manera conjunta a través de experimentos que involucran a las personas en la resolución de problemas de forma autónoma y en equipo. Los resultados de mejora de los experimentos, la resolución de problemas y la generación de ideas de mejora ascendente son un subproducto feliz, y no solo una justificación del objetivo principal del desarrollo humano. Incluso los líderes escépticos se dan cuenta de que deberían respetar a las personas porque las personas que son respetadas hacen un mejor trabajo.
La tercera forma de entender el respeto por las personas, es reconocer que estamos mal interpretando esta frase. El concepto original de Toyota Way es el respeto por ningensei (人間 性）que es "humanidad" o "naturaleza humana". La palabra no es "personas" sino la naturaleza innata de las personas. Esto describe lo que nos hace humanos. Incluye la suma de nuestras capacidades morales y prácticas, así como los comportamientos que resultan de ellas. En la práctica, el énfasis de Toyota Way en el respeto por la humanidad se basa en el desarrollo de la confianza, la responsabilidad mutua, el trabajo en equipo, la realización y la satisfacción en el trabajo, así como la creatividad y capacidad de cada individuo. Hay mucho más en la naturaleza humana que esto, pero desde el punto de vista de gestión laboral, este es un gran comienzo.
En mi experiencia, cuando se nos ofreció la opción entre el aceptado "respeto por las personas" y las alternativas "respeto por la humanidad" o "respeto por la naturaleza humana", los humanos en su mayoría eligen la primera. La idea de respetar a las personas es mucho más concreta. Es agradable a nuestro ego como personas. El respeto por las personas se vende mejor cuando se habla sobre Lean. El concepto de la naturaleza es grande, abstracto y contiene una mezcla de aspectos buenos y malos. También es parte de la naturaleza humana preferir la simplicidad sobre los matices, incluso a costa de la fidelidad.
¿Por qué importa si nos quedamos con el "respeto por las personas" o reconocemos el significado original? La diferencia es entre una cosa, y la naturaleza de dicha cosa.
Consideremos el equipo que utilizamos para hacer nuestro trabajo, como un automóvil, una computadora portátil o una máquina de resonancia magnética. Seguimos las instrucciones para su funcionamiento seguro. Los usamos dentro de las condiciones ambientales recomendadas. Los limpiamos y mantenemos. Los mejoramos con actualizaciones físicas o de software. No los maltratamos porque confiamos en ellos para que hagan su trabajo. Esto sería "respeto por las máquinas". Cuando estudiamos la naturaleza de las máquinas, entendemos los mecanismos detrás de cómo funcionan, cómo se descomponen. Aprendemos qué factores en los entornos causan deterioro del rendimiento. Aprendemos cómo reconocer los primeros signos de desgaste. ¿Podemos aprovechar al máximo las máquinas respetándolas, es decir, siguiendo pautas bien establecidas? ¿O podemos obtener más de ellas esforzándonos por comprender la naturaleza de lo que las hace funcionar y esforzándonos constantemente por mejorarlas?
El respeto por las personas es genial, no dejen de hacerlo. Pero hay otros conceptos Lean con nombres cuestionables, y mientras hagamos lo correcto, eso no debería importar. Aún así, la idea de respeto por la humanidad merece todo mi respeto.
]]>Artículo escrito por: Ron Pereira Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Hace unas semanas, en nuestro episodio 239 de Gemba Academy PodCast les comentaba que estaba leyendo (bueno, de hecho escuchando en audio book) el libro Atomic Habits de James Clear. Pues ya termine de escucharlo y es muy bueno, de hecho, súper bueno. Me gustó tanto que acabo de comprar una copia en papel y ahora lo estoy leyendo junto a algunos amigos.
El Sr. Clear hace un gran trabajo ayudándonos a trabajar a través de los mecanismos de desarrollo de hábitos, y cuando es necesario, a cambiar hábitos. Esta es una parte muy buena, pero la parte central del libro esta enfocada en el tema de "identidad". Permítanme explicarles.
Cuando la mayoría de nosotros nos proponemos mejorar nuestra vida, o nuestras empresas a través de la mejora continua, a menudo establecemos objetivos, pero estos son resultados.
Por ejemplo, a medida que se acerca el año nuevo, pueden establecer el objetivo de perder 15 libras o que sus pantalones favoritos le vuelvan a quedar. Quizás quiera escribir un libro, quizás quiera correr un maratón, iniciar un negocio, etc. Todas estas son metas buenas sin lugar a dudas, pero todos son resultados.
Para lograr estos objetivos o resultados, deberá desarrollar nuevos hábitos. Necesitará comer mejor y hacer ejercicio para bajar de peso. Deberán escribir cada día para terminar ese libro, tendrá que trabajar duro los fines de semana para poder arrancar su negocio.
Finalmente, para que estos nuevos hábitos se mantengan y permanezcan, necesitamos cambiar nuestra identidad. En otras palabras, necesitamos replantear nuestra imagen y visión del mundo.
Entonces, si quieren perder peso necesitan convertirse en un atleta que regularmente hace ejercicio y come saludable. Si quiere sen un autor, debe convertirse en un escritor que refine su oficio con práctica deliberada y diaria. Si desea iniciar un negocio, debe convertirse en un empresario que está dispuesto a trabajar duro. Y cuando digo convertirse, es que deben adoptar dicha identidad. De esta manera, cuando vea galletas en el cuarto de descanso, las ignorará ya que sabrá que es una persona atlética que come saludable.
En resumen, los objetivos/resultados son lo que alcanzamos... los hábitos y los procesos son lo que hacemos... y nuestra identidad es lo que somos y lo que creemos.
Lamentablemente, la mayoría de nosotros comienza el proceso de mejoramiento de sí mismo (o compañía) al concentrarse en QUÉ queremos llega a ser. Lo sé, lo sé... los pensadores Lean sabemos bien esto. Sabemos que se trata del proceso, ¿verdad? lo sabemos bastante bien... nos apoyamos en la gente que puede comenzar el proceso de mejora de sí mismos (o compañía) al concentrarnos en LO QUE HAREMOS. Esto es mejor, pero todavía no es lo ideal.
Como lo mencioné anteriormente, estoy leyendo el libro Atomic Habits por segunda vez con un grupo de amigos y estamos completando las hojas de actividades que vienen con el libro (descargas gratuitas de su sitio web). Para comenzar, hemos hecho nuestro mejor esfuerzo para escribir en quién esperamos convertirnos. No los aburriré con mi lista de identidad completa, pero, para darles una idea de cómo estoy trabajando en esto, aquí les comparto una pequeña parte de lo que he escrito.
Soy...
√ un atleta que usa el acondicionamiento físico y la nutrición como una forma de maximizar mi capacidad de honrar a Dios, de servir y cuidar a mi familia y de desempeñar mis deberes de manera óptima como propietario de un negocio.
√ Una persona que cree que puedo hacer todas las cosas a través de Cristo que me fortalece. - Filipenses 4:13.
Por lo tanto, incluso si no leen el libro de Atomic Habits, les recomiendo que se tomen un tiempo antes de que comience el nuevo año para reflexionar sobre su identidad real.
¿Quién quieres ser (identidad)? ¿Qué vas a hacer (hábitos/proceso)? ¿Y qué metas lograrás en el camino (resultados)?
]]>
Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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La semana pasada estuve revisando algunos de nuestros viejos Podcasts y entrevistas con practicantes de Lean. A nuestro presentador Ron Pereira, siempre le gusta hacer una serie de preguntas cortas y rápidas. Una de mis favoritas es "¿cuál es el mejor consejo que has recibido"? No solo son útiles los consejos que comparten, sino que además responden a la pregunta que nos ofrece información sobre esa persona.
Esto me hizo reflexionar sobre los consejos que he recibido a lo largo de los años. ¿Cuáles consejos se han quedado conmigo? puede que estos consejos sean el resultado de lo que en la actualidad soy, o los trabajos de mejora continua que he llevado a cabo, pero el consejo de "medir dos veces, cortar una sola vez" me vino a la mente inmediatamente. Es algo que mi padre me repitió hace más de 30 años, cuando me enseño el oficio de la carpintería.
Hoy en día, las medidas o cortes que hago no son ni de madera ni de metal. Son de prioridades, tiempo y rendimiento. Para aquellos de nosotros que no trabajamos con herramientas de corte, ¿qué significa "medir dos veces y cortar una sola vez"? Ciertamente, planificar nuestro día, nuestras metas y asignar las principales prioridades para nuestras horas disponibles, es una forma de medición antes de comenzar a cortar. Cuando nos tomamos el tiempo para aclarar y estratificar un problema, después ir a ver y trabajar a partir de los datos para seleccionar las causas que queremos abordar, en lugar de solo saltar a solucionar el problema, sí, esta es na forma de medir dos veces y cortar una vez. Pero cada vez más, no estoy tan convencido de que este sea un buen consejo para todas las situaciones.
¿Qué pasa si hay poca o ninguna consecuencia al cortar dos veces?
Cuando nos enfrentamos a decisiones irreversibles como cortar un trozo de madera, tiene sentido "medir dos veces, cortar una sola vez" porque esto puede ayudar a evitar el desperdicio de materiales y re trabajo a causa de un corte incorrecto. Pero también hay casos en los que podemos actuar, evaluar el resultado, re orientarlo e intentar de nuevo, con un costo comparativamente pequeño por el "recortar". Esto es cierto para trabajos con alta incertidumbre y alto impacto, como investigación y desarrollo, experimentación o esfuerzos para ingresar a nuevos mercados. Tiene más sentido "medir, cortar, medir" que retrasar el corte hasta que tengamos plena certeza. El concepto Lean Startup de lanzar un producto mínimo viable y recopilar comentarios de los usuarios, es un ejemplo de esto.
¿Qué pasa si el costo de la medición es bastante alto?
Las organizaciones que ponen un alto precio personal en el fracaso, son lentas para adaptarse y cambiar. Una dependencia excesiva en el análisis conduce a la parálisis. Una de las razones por las cuales el formato de evento Kaizen de 5 días es tan efectivo, es que existe una serie de cortes de medida, corte de medida, o ciclo PDCA que nos permiten realizar un progreso significativo a partir de información imperfecta. Cuando creamos mapas de flujo de valor, tampoco nos preocupamos por la medición precisa de los datos, porque queremos ver el panorama general, ver las grandes fallas del sistema y desarrollar un consenso sobre qué hacer. Estas cosas se basan en el hecho de que hay una gran cantidad de desperdicios obvios en un flujo de valor típico en el que podemos aplicar Kaizen, y que el "simplemente hazlo" nos llevará a un largo camino, incluso sin una medición precisa de la condición de inicio. Cuando ese no es el caso, un enfoque exhaustivo y analítico de "medir dos veces, cortar una sola vez" sirve mejor.
¿Qué pasa si obtenemos resultados diferentes cada vez que medimos?
Una cinta métrica típica tiene una punta ajustable de 1/16 que se usa para enganchar en el borde de una pieza de madera. Está allí por un propósito. Pero se mueve dentro y fuera de 1/16. ¿Cuál es el ancho de nuestra hoja de sierra? ¿Estamos mirando la cinta de forma horizontal, o de lado? A menos que entendamos cómo estos elementos trabajan juntos, nuestra medición no será precisa.
¿Cómo sabemos que nuestro método de medición es lo suficientemente preciso?
En términos de mejora continua, es por esto que debemos realizar un MSA (análisis del sistema de medición) para determinar cuánta variación es inherente a nuestro proceso de medición. "Medir dos veces" tiene poco valor si el resultado varía cada vez.
El consejo de "medir dos veces, cortar una sola vez" me ha ahorrado tiempo y materiales. Sin embargo, cada vez que una tarea tarda más de lo esperado, o me encuentro haciendo un re trabajo, parece ser porque no he prestado atención a no he adoptado este consejo.
]]>Artículo escrito por: Steve Kane Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Tengo un cliente con el que colaboro de vez en cuando, él es responsable de la mejora continua de varias fábricas en los Estados Unidos. Para mantenerlo anónimo, llamaremos a mi cliente Joe. La empresa de Joe está comenzando a practicar TWI, específicamente con Instrucciones de Trabajo (JI).
Había impartido entrenamiento sobre el método JI a los supervisores y líderes de equipo quienes capacitarían a los asociados en el piso de producción. Las cosas parecían ir bien hasta ese momento. Joe sintió curiosidad por la necesidad de enseñar el método JI a los empleados, ya que eran los aprendices a quienes los líderes de equipo entrenarían.
Joe iba por el camino correcto para preparar a los alumnos para la próxima capacitación. Discutimos la situación y sacamos un poco de detalles a la luz.
Primero, había dos tipos de estudiantes en la capacitación de Joe: nuevos estudiantes y estudiantes experimentados.
Los empleados nuevos en la organización no tenían referencias sobre lo que era consistente en la capacitación laboral y es menos probable que se distraigan con el método de capacitación de JI el cuál es nuevo para la organización. Para el empleado nuevo, JI es la forma en que se realiza la capacitación.
El empleado experimentado, por otro lado, tiene un conjunto diferente de circunstancias con las cuales lidiar. El empleado experimentado ya ha sido capacitado en diversas habilidades a lo largo del tiempo y tiene una buena idea de qué esperar con el entrenamiento de nuevas habilidades. El antiguo método de entrenamiento es predecible y esperado.
Si bien, no es necesario que los empleados participen en el curso de 10 horas de Instrucción de Trabajo (JI), es útil que sepan que el método de capacitación para futuras sesiones de entrenamiento basadas en habilidades, será diferente.
Una parte importante de las Relaciones Laborales (JR) es evitar que surjan problemas relacionados con las personas. El método JR nos dice que "díganles a las personas antes de que los cambios se efectúen". Joe y yo tuvimos una conversación sobre cómo hacer esto.
Joe decidió mostrar un breve video sobre TWI en general, y también uno sobre Instrucciones de Trabajo (JI). La idea era de que la gente aceptara más el nuevo método si sabían por qué que practicaría y si tenían una idea de cómo funcionaba.
La gente con la que trabaja Joe no son tan resistentes, son simplemente humanos. Una necesidad humana básica es la de la consistencia. Cuando las cosas salen como se esperan o se predicen, nos sentimos seguros y estamos más abiertos a nuevas experiencias o ideas. Cuando las cosas no salen como se esperan, podemos sentir la necesidad de recuperar un sentido de coherencia antes de poder estar abiertos a aprender algo nuevo.
Hacer que los empleados se sorprendan con un nuevo método de capacitación podría distraer y posiblemente interferir con la experiencia de capacitación. El simple hecho de decirles con anticipación que el método de capacitación diferirá las expectativas de una experiencia. El nuevo método de capacitación cumple con las expectativas de los empleados al ser descritos de antemano. Al cumplir con las expectativas de cambio de los empleados, hemos satisfecho su necesidad de coherencia, lo que les permite aprender mejor del nuevo método.
]]>Artículo escrito por: Kevin Meyer Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Los significados no están determinados por las situaciones, pero nosotros nos determinamos por los significados que damos a las situaciones. - Alfred Adler
No estoy muy seguro de cómo empezó, pero un día, hace un par de meses, me encontré sumido en un agujero en el internet tratando de encontrar más información sobre alguien llamado Alfred Adler. Adler fue un psicoterapeuta austriaco a principios del siglo XX que, aunque era un buen amigo de Sigmund Freud, desarrolló una teoría de la psicología individual casi opuesta a la de Freud.
La perspectiva de Adler puede describirse como "ver hacia adelante, no hacia atrás". Mientras que Freud se enfocó en cómo el pasado afecta las decisiones actuales (etiológicas), Adler sugirió enfocarse en cómo una decisión actual afectará el futuro (teleológico). Como todas las variedades de teoría psicológica legítima y de moda, esto generó algunos libros de autoayuda. No suele ser mi género, pero me encontré con un libro fascinante con un estilo de presentación único, y pasé unos cuantos días leyéndolo por completo.
El valor de ser desagradable (The Courage to Be Disliked) por Ichiro Kishimi y Fumitake Koga es algo así como Adler describe el estoicismo. Todo el libro es un diálogo socrático entre un estudiante y un filósofo, lo que ayuda a que sea una lectura agradable para aquellos que no son psicólogos. No se desvía del extremo profundo con demasiada frecuencia, y simplemente trata de ayudarlo a replantear su perspectiva para enfocarse en un futuro impulsado por objetivos que luego guíen las decisiones del día actual.
Ahora, la razón por la que aveces me aventuraré en la psicología individual es porque a menudo hay un análogo a la psicología organizacional o incluso al liderazgo organizacional básico. Este libro se desliza directamente en eso, e inmediatamente pensé en varios paralelos relevantes.
Consideré la locura del presupuesto que lamentablemente la mayoría de las organizaciones carecen. En algún momento, al rededor de septiembre u octubre, el proceso comenzará, mirando hacia atrás a la historia financiera y luego impondrá un mandato arbitrario como "mantener el gasto fijo mientras se incrementan las ventas en un 25%". La realidad, y después de mucha angustia y morderse los dedos, se grabara en piedra, de forma retroactiva alrededor de febrero o marzo.
En ese momento ya está des actualizado y las suposiciones subyacentes, si existían algunas significativas, para empezar, probablemente se han apartado de la realidad empresarial actual. Por lo tanto, obviamente es hora de comenzar a pasar innumerables horas en el análisis de variaciones, dar explicaciones sobre el presupuesto faltante y presentaciones a los ejecutivos sobre lo que se hará para solucionarlo. Para colmo, todo el proceso se basa en un año calendario arbitrario, que generalmente no tiene ninguna relación con las actividades comerciales deseadas que a menudo no están relacionadas con la creación de valor para el cliente.
Hace una década fui presidente de una mediana empresa de dispositivos médicos. Estábamos avanzando bien en nuestro camino Lean, y justo estaba comenzando a trabajar en Contabilidad Lean. Invité a nuestro CFO a una de las primeras conferencias sobre Contabilidad Lean (Lean Accounting Summits), donde hubo varias presentaciones sobre la locura de la elaboración de presupuestos, la tontería de los calendarios arbitrarios del año y el increíble desperdicio generado por la asignación de presupuestos y el de análisis de variaciones.
Al final, nuestro CFO me miró, asintió, y el día que regresamos le dijimos a toda la compañía que íbamos a dejar de hacer presupuestos, y lo haríamos efectivo inmediatamente. Como empresa privada podíamos hacer eso. Nos detuvimos y después de un pánico inicial, el departamento de contabilidad descubrió que ahora podían pasar mucho más tiempo ayudando al grupo de operaciones a analizar y, por lo tanto, mejorar los costos, y los otros departamentos podrían centrarse en la mejora.
Dejamos de mirar hacia atrás y usar el pasado para guiar nuestras decisiones. En lugar de eso, establecimos metas para el futuro y tomamos decisiones financieras con eso en mente. Esos objetivos se ataron a los planes Hoshin y se revisaron trimestralmente. A pesar de que aún informábamos mensualmente las finanzas con un resumen del calendario del año, los proyectos y objetivos, y los fondos asociados, no estaban vinculados al calendario del año.
(Nota adicional: un inconveniente interesante que observamos después de un par de años fue que el antiguo proceso de asignación de presupuestos había brindado una gran cantidad de capacitación informal en Finanzas 101 para las personas no expertas en contabilidad. Sin presupuestar, tuvimos que encontrar otras formas de proporcionar este acceso a entrenamiento).
Sí, entender el pasado puede ser importante para el contexto, pero al igual que una vida individual equilibrada debe dejar atrás el pasado y centrarse en el futuro, además de pasar la mayor parte del tiempo de su organización viendo hacia el futuro, centrarse en objetivos vinculados a principios, estrategias y crear valor para el cliente.
Artículo escrito por: Jon Miller Traducción y adaptación: Ana Cruz
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La eficacia de resolver problemas y mantenerlos, depende de nuestra capacidad para abordarlos en su origen. Cuando apagamos incendios pero no adoptamos medidas para prevenir incendios similares en el futuro, combatimos los mismos incendios una y otra vez. En lugar de aumentar nuestro presupuesto contra incendios, deberíamos aumentar nuestra inversión en prevención en la fuente.
Existen varias técnicas comunes para identificar las posibles causas raíz. Ya sea por simplicidad, o porque funcionó en el pasado, muchas organizaciones apuestan todo en una sola técnica. A menudo, esto se convierte en un ejercicio de cumplimiento, que rellena una plantilla en lugar de pensar cómo realmente abordar el problema. Ninguna herramienta individual es lo suficientemente versátil o confiable para levarnos a la causa raíz en la mayoría delas situaciones. Si no me creen, les digo que hará casos en los que tengamos que utilizar desde peces hasta árboles y aún así tendremos que ir a observar por nosotros mismos.
Resolver problemas reales es más fácil cuando tenemos un control firme sobre la realidad. La realidad tiende a existir fuera de nuestras cabezas. Pero necesitamos nuestras cabezas para procesar la realidad objetiva que podemos percibir en un pensamiento accionarle. En resumen, tenemos que ir a observar. Encontrar a los principales sospechosos que causan un problema, al observar el proceso de la forma más simple y directa, pero esta opción no siempre está disponible debido a la naturaleza del proceso o problema. Esto requiere que usemos una serie de técnicas para visualizar nuestro pensamiento.
Una técnica común es la lluvia de ideas. Un grupo de personas que conoce el problema se reúnen y enumeran cuáles son las causas. En el lado positivo, esto es fácil de hacer, solo se requiere el hablar. Hecho de una manera estructurada con diagrama de afinidad para simplificar y organizar la lluvia de ideas y los gráficos PICK para ayudar a priorizar, la lluvia de ideas puede ayudar a la generación rápida de ideas. Sin embargo, existe el riesgo de que cuando hacemos una lluvia de ideas sobre las causas, nuestro pensamiento puede ser subjetivo, no científico o no se basa en una comprensión profunda de los factores que afectan el proceso. Además, sin los datos para medir una idea versus la otra, las voces más fuertes pueden influir en el resultado.
El diagrama de espina de pescado no es una forma de lluvia de ideas. No debemos generar ideas creativas sobre lo que podría estar causando el problema, es decir, adivinar. El diagrama de espina de pescado funciona con un conjunto predeterminado de factores que se sabe afectan el resultado de un proceso. En general, estos son conocidos como las "5M" para la mano de obra, el material, el método, la maquinaria y la medición. Estos son los factores que contribuyen a la mayoría de los problemas de fabricación, salud, constricción, etc. Para negocios minoristas o el proceso de ventas de una organización podemos usar las "5P" para precio, promoción, lugar (place), personas y producto.
Para identificar los factores que afectan los problemas en el trabajo de conocimiento, es una simple cuestión de ajustar estas categorías para que se adapten. Simplemente seleccione de cuatro a seis factores plausibles que se conocen o acordaron para afectar el resultado del proceso. Una organización que tiene una idea limitada de los factores que contribuyen a un buen resultado para su proceso debe dedicar tiempo a comprender su proceso antes de sumergirse en la resolución de problemas.
El diagrama de espina de pescado no es una plantilla para el análisis de los 5 Por qué. Aunque es posible mostrar 2, 3, 4 o más enlaces en la cadena de causa y efecto, llegar a la causa raíz no es su propósito. El diagrama de espina de pescado es más bien un mapa de posibles fuentes de variación en el proceso para una mayor investigación.
Un diagrama de árbol se parece a un diagrama de espina de pescado girado por 45 grados. Sin embargo, cumple una función muy diferente. A diferencia de un diagrama de espina de pescado cuyo propósito es ampliar la lista de sospechosos, el diagrama de árbol se utiliza para reducir y eliminar las posibles causas, idealmente a una o más causas raíz direcciones. El diagrama de árbol es una estructura apropiada para practicar el análisis de los 5 Por qué.
Usadas en una combinación adecuada, estas herramientas y métodos nos ayudan a ver la realidad con claridad, estructuran nuestras ideas de manera lógica y guían nuestra investigación hacia la búsqueda de la causa raíz.
Algunos de ustedes me conocen un poco más y saben que antes de Gemba Academy, estuve 10 años trabajando para la industria de la radio y televisión. Para nuestros nuevos lectores y seguidores les cuento que mi carrera es en periodismo y producción audio-visual.
Llevo ya casi 3 años trabajando con esta increíble compañía llamada Gemba Academy donde he aprendido muchísimo y sigo aprendiendo sobre la Mejora Continua... pero también donde he podido retarme a mi misma a alcanzar más y más sueños. En este momento me encuentro trabajando en mi certificación Black Belt y pronto les contaré sobre mi experiencia, porque creanme, no es nada fácil. Pero el propósito de este artículo es contarles cómo KATA me ayudó a ganar un Lone Star Emmy este pasado fin de semana en la ciudad de Houston Texas.
Bien, Gemba Academy es una compañía única, una empresa que no solo enseña sobre Lean & Six Sigma en sus videos de entrenamiento, artículos y podcast. Gemba Academy es una familia que nos impulsa a cada uno de los empleados a superarnos y ser mejores día a día. Hace casi 3 años que laboro como gerente del departamento de Español. Mi labor es, desde traducir y crear guiones, producir, a veces editar y dirigir nuestros videos de contenido, planear y ejecutar estrategias de mercadeo en las redes sociales y tomar cargo de el departamento de ventas en español. Pero la que yo podría llamar, mi habilidad más fuerte, es la de comunicar nuestro contenido. Mi experiencia de 10 años en medios me ha permitido amar las cámaras y transmitir a través de un lente información, contar una historia, envolver a nuestra audiencia y despertar emociones en nuestros receptores, desde alegría, tristeza, sorpresa hasta amor y pasión por seguir aprendiendo sobre la mejora continua y cambiar sus vidas y la de su empresa para bien.
Además, mi empresa me ha permitido seguir haciendo lo que es mi más grande pasión (contar historia) a través de mi blog personal www.rollosdemujeres.com, mis redes sociales y el canal de televisión para el que produje historias durante los pasados 2 año.
Después de varios momentos de incertidumbre, momentos donde no encontraba un plan real de a dónde dirigirme con mis sueños y trabajo duro de comunicadora, el aprender sobre Lean y Toyota KATA me hizo reflexionar sobre el que este tipo de metodologías o más bien a lo que yo llamaría "forma de vida" son aplicables más allá de la manufactura. Sí, son aplicables a cualquier industria, y más importante aún, a nuestra vida personal.
Finalmente, hace al rededor de 1 año comencé a analizar el "estado actual" dónde me encontraba, en cuántos proyectos estaba trabajando, cuál era mi desempeño, cuál era el resultado que estaba buscando y cómo iba a lograrlo. Es precisamente cuando en mi compañía Gemba Academy comenzamos a realizar proyectos KATA y reflexioné sobre uno de mis más grandes sueños, "algún día ganar un Lone Star Emmy", sí... ¿un sueño bastante ambicioso verdad? un premio a lo mejor de la televisión.
Sin esperar más, comencé a trazar mi plan para lograr un desafío grande en pequeños pasos. Comencé a practicar KATA, pero ustedes se han de preguntar ¿qué significa KATA? ... bueno, KATA simplemente es la repetición de patrones para lograr una memoria muscular de mejora.
La metodología de Toyota KATA tiene dos fases, la primera es la de planificación y la segunda nos lleva a la ejecución de dichos planes.
Durante nuestra planificación queremos asegurarnos de definir nuestro desafío, a dónde queremos llegar. Además de comprender claramente cuál es nuestra situación actual y así poder identificar los obstáculos que no nos han permitido llegar a ese objetivo. En mi experiencia personal con mi objetivo de ganar un Emmy, esto es lo que hice:
CONDICIÓN ACTUAL:
√ Trabajo medio tiempo en un canal de televisión en Dallas/FW. Funjo como reportera y editora. Cubro eventos, entrevistas y noticias que me son asignadas por mi productor/a.
CONDICIÓN OBJETIVO:
√ Ganar un Lone Star Emmy con una de mis historias.
Fue en este momento que comencé a listar los obstáculos que no me dejaban lograr dicho objetivo.
* Las historias que cubro me son asignadas por mi productor/a y muchas veces no encuentro una conexión emocional que me permita transmitir pasión al contar la historia.
* No tengo la habilidad de pre producir y editar una historia para poder contar la secuencia de ideas que dibujo en mi mente.
* No tengo un camarógrafo que me acompañe a las grabaciones y se ocupe de toda la operación de equipo, lo cual me permitiría realmente enfocarme en el área de dirección, creatividad y comunicación.
Ahora sí, fue momento de comenzar con la ejecución. El momento en que aplicamos el ciclo PDCA una y otra vez. Donde definimos que pasos llevaremos a cabo para remover un obstáculo. Pero recuerden que la importancia y lo interesante de KATA es que nos enfocamos en un solo obstáculo a la vez, al principio de este artículo les dije que KATA es la repetición de patrones para lograr que nuestra memoria muscular busque y logre la mejora.
Así que después de la aplicación de esta metodología, y 1 año después de comenzar a trabajar en esos 3 obstáculos que no me permitían lograr mi objetivo, el día sábado 10 de Noviembre del 2018, en la ciudad de Houston Texas, logré mi primer Lone Star Emmy, con una historia que yo elegí, dirigí, edite y grabé con mi camarógrafo Alex Rojas.
Así que ¿cuál es esa condición objetivo que tú quieres lograr?, ¿cuál es tu condición actual?, ¿cuáles son los obstáculos que no te están permitiendo llegar ahí? y ¿cuál es tu siguiente paso? ... me encantaría que me dejes tus comentarios y compartas con nosotros tu experiencia con Toyota KATA.
¡Hasta la próxima!
]]>Artículo escrito por: Jon Miller Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Cuando la cultura de una organización está basada en resultados, es fácil para las personas recibir la señal de que está bien el lograr resultados sin importar a qué costo. Esto puede llevar a ocultar malos resultados o problemas. Puede llevar a la resolución de problemas falsos o superficiales en los que los esfuerzos de contención a corto plazo se disfrazan de éxito. Quizás los beneficios más dañinos y potenciales de los esfuerzos sinceros y minuciosos de resolución de problemas nunca se logren cuando estamos satisfechos con los resultados que provienen del azar o un cambio afortunado en las condiciones. Dar buenos resultados confía repetidamente en tener un buen proceso.
Para revisar esto, hay ocho pasos, etapas de actividad más adecuadas con multiples pasos en la resolución de problemas Lean, o también conocida como Toyota Business Practice (TBP) y estos son:
1.- Aclarar el problema
2.- Desglosar el problema
3.- Establecer un objetivo
4.- Analizar las causas raíz
5.- Desarrollar contramedidas
6.- Implementar las contramedidas
7.- Evaluar tanto los resultados como el proceso
8.- Estandarizar procesos exitosos
El séptimo paso de el método de resolución de problemas Lean es reflexionar sobre el proceso y los resultados. Es el paso de "verificación" en el ciclo PDCA, o el paso de "estudio" en PDSA, si lo prefieren.
Es importante tener claro qué entendemos por "resultados" en este contexto. Esta palabra en inglés significa tanto "resultado positivo" como en "ella es una real profesional y siempre obtiene buenos resultados para nosotros". pero también simplemente "una consecuencia o efecto" de alguna acción. Los resultados pueden ser buenos, malos o indiferentes. Sólo la opinión humana les asigna este valor. Cuando evaluamos tanto el proceso como los resultados en las últimas fases de la resolución de problemas, lo hacemos para el último sentido de la palabra.
Es decir, debemos estudiar tanto los buenos resultados como los malos resultados. Estudiamos los malos resultados para evitar fallas por el mismo motivo en el futuro. Estudiamos los buenos resultados para poder estandarizar las buenas prácticas que conducen a buenos resultados. A menudo, esta es la extensión de la aplicación de esta séptima fase de resolución de problemas. Esta importante actividad merece una mirada más profunda. Y aquí les presento cinco preguntas que podemos hacernos al evaluar tanto el proceso como los resultados positivos de nuestros esfuerzos de resolución de problemas.
1.- El cliente es primero. ¿Qué tan bien nuestros buenos resultados satisfacen a nuestro cliente? La resolución de problemas puede convertirse rápidamente en superficial, mal orientada o impulsada por la resolución cuando no mantenemos al cliente en el centro de nuestra atención. A medida que un ciclo de mejora se acerca a su fin y se preparan para comenzar uno nuevo, es fundamental verificar con el cliente.
2.- Sentido de satisfacción. ¿Qué tan satisfechas están las personas involucradas en la resolución de problemas con nuestros resultados? Esta es una pregunta con truco. Por supuesto, queremos que las personas encuentren un sentido de satisfacción en su trabajo. Sin embargo, también queremos que las personas tengan una sana sensación de insatisfacción, para que podamos hacerlo mejor, ya que todavía hay trabajo por hacer. Esto debería crear una tensión y motivación saludables, no decepciones ni estrés.
3.- Crecimiento individual. ¿Cómo contribuyó la resolución de problemas a su crecimiento y desarrollo individual? ¿Qué aprendiste sobre el proceso específico, producto, servicio o tecnología? ¿Sobre el cliente? ¿Sobre la resolución de problemas? ¿Acerca de ti mismo?
4.- Crecimiento organizacional. ¿Cómo contribuye la resolución de este problema al crecimiento y desarrollo de la organización? Incluso cuando un esfuerzo de resolución de problemas es el tipo que simplemente nos hace "volver al estándar", a menudo hay oportunidades para fortalecer las relaciones con los clientes, dentro de la organización, y aplicar conocimientos y lecciones para mejorar otros proceso.
5.- ¿Fue pura suerte? ¿Qué tan seguros estamos de que el buen resultado no se debió al azar? Si escuchan, "el proceso de llegar ahí fue difícil, pero resultó bien al final" existe el riesgo de que parte o todo el resultado positivo se deba a circunstancias afortunadas. Es importante estar conscientes de estos factores para que no nos engañemos pensando que nuestros buenos resultados fueron el resultado de buenos procesos.
La evaluación del proceso y los resultados de la resolución de problemas es tanto arte como ciencia. La ciencia viene de hacer un conjunto estándar de preguntas. El arte viene de escuchar con atención, empatía, humildad y respeto por el individuo.
]]>Artículo escrito por: Steve Kane Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Aprende algo nuevo
El otoño parece ser la temporada de conferencias en la comunidad Lean. En las últimas semanas he asistido a eventos organizados por Colorado Lean Network y Michigan Lean Consortium.
Las conferencias son una gran oportunidad de aprender algo nuevo y establecer contactos con colegas. Pero la razón más importante, para mí, al asistir a estos eventos es la de 'verificar mi pensamiento'.
" Lo he estado haciendo mal"
Al final de una sesión de trabajo relacionada con el liderazgo Lean, un compañero se quedo sentado un momento antes de salir, mientras los demás asistentes salieron de la habitación. La expresión en su cara me comunico una sensación de decepción, mientras negaba lentamente moviendo la cabeza de un lado hacia otro, diciendo así misma "No".
Hicimos contacto visual por varios segundos lo cual me hizo pensar que no era buena idea el simplemente alejarme. Así que le pregunté ¿qué tienes en mente?
Ella respondió: "He estado haciendo todo esto mal".
Hablamos brevemente sobre su situación y me ofrecí a continuar la conversación por teléfono en las próximas semanas y meses, si ella pensaba que sería útil.
Intercambiamos tarjetas con nuestra información y al ver su información de contacto resultó que ella es la mejor de su organización, y mientras estaba decepcionada de sí misma, yo me sentí motivado por su experiencia.
Este es el momento que has estado esperando
Creo que ese preciso momento fue el propósito de asistir a la conferencia. Si bien es humillante y doloroso llegar a la conclusión de que el curso de acción que hemos llevado es totalmente erróneo, es un logro el darse cuenta de ello. La experiencia emocional negativa que la acompaña es un motivador intrínseco para cambiar nuestras formas.
Asistir a las conferencias, incluso por un día, brinda un descanso momentáneo de nuestro día a día y analiza de manera más amplia la forma en que llevamos a cabo nuestro negocio. Al dejar ir el día a día por un momento, abrimos nuestras mentes a nuevas ideas.
De vez en cuando, nos encontramos con un pedazo de sabiduría que golpea nuestros talones e interrumpe nuestro pensamiento lo suficiente como para cambiar completamente de rumbo, para mejorar.
]]>Artículo escrito por: Jon Miller Traducción y adaptación: Ana Cruz
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El Trabajo Estándar y Kaizen frecuentemente son descritos como los dos pilares de la casa del sistema de producción Toyota, o Lean Management. Los diversos sistemas, métodos y herramientas que conforman la manera de trabajo Lean dependen de estándares provisionales, probar dichos estándares, practicarlos y refinarlos hasta que sean estables, después practicar el trabajo estándar, encontrar brechas en el rendimiento, aprender dónde hicimos suposiciones incorrectas y mejorar cerrando estas brechas. Es decir, la aplicación del pensamiento científico a la forma en que trabajamos, lo cual es fundamental en todos los aspectos de Lean. Sin embargo, muchas empresas batallan con Lean cuando intentan implementar el trabajo estándar como una herramienta, como una plantilla o como un control visual para monitorear el desempeño, más que como un facilitador de una cultura de Mejora Continua.
Hay muchas razones por las que las personas malinterpretan o aplican incorrectamente uno o más aspectos de la administración Lean. Un buen ejemplo para recordar esto es el pensar en que toda casa en la actualidad esta construida sobre una base sólida. Lo mismo podemos decir de la casa TPS o Lean Management. Específicamente, hay tres creencias fundamentales que crean el ambiente cultural en el que el trabajo estándar puede ser exitoso.
- Los líderes enseñan estándares. Esto va mucho más allá de simplemente tener lideres de equipo y supervisores capaces de instruir a las personas en el trabajo estándar. La organización debe estar comprometida con el desarrollo de su gente. El equipo de liderazgo debe enseñar con el ejemplo, transmitir el conocimiento específico de la empresa o la industria, y alentar a las personas a desarrollar nuevos conocimientos que puedan ser capturados en forma de ideas y estándares.
- Los individuos se apropian de las normas. Las normas son las formas de trabajo más seguras, fáciles y rápidas que se conocen en la actualidad. Cada individuo debe responsabilizarse del aprendizaje, la adopción, la práctica y la revisión de los estándares, así como contribuir con sus conocimientos y habilidades para desarrollar el trabajo estándar. Las personas que realizan trabajos de conocimiento o trabajo creativo pueden pensar que la idea de estándares no es aplicable para ellos. Estas personas pueden encontrar esto un poco más difícil, pero también será más práctica en el uso de su creatividad. Nadie está exento de encontrar oportunidades para hacer que el trabajo sea más confiable o para eliminar la variabilidad donde no agrega valor.
- Todos mejoran los estándares. Todos deben reconocer que los estándares son temporales. El mejor método de hoy parecerá cuantitativo en un día, un mes o un año. Parte de lo que enseñan los líderes es la importancia de seguir los estándares y la otra es cómo pensar en maneras de hacer que el trabajo sea más fácil y mejor. Cuando enseñamos a las personas a seguir los estándares para establecer desafíos que estimulen la creatividad y la resolución de problemas, ayuda a alinear los objetivos y los esfuerzos de los individuos, los equipos y la organización. Este enfoque crea un impulso para el aprendizaje y la mejora.
Los elementos visibles del trabajo estandarizado son una señal segura de que la organización está construyendo una cultura Lean. Solo podemos confiar en esto cuando los artefactos de trabajo estandarizado son generados por los comportamientos consistentes basados en las tres creencias fundamentales que mencionamos anteriormente. Esto, por supuesto, implica que el equipo de liderazgo prioriza estos comportamientos permitiendo que las personas tengan tiempo para aprenderlos y practicarlos. Incluso entonces, es solo una condición temporal. La verdadera prueba de la sustentabilidad para el trabajo estandarizado es ver cómo las organizaciones evolucionan su enfoque hacia él a lo largo del tiempo.
]]>Artículo escrito por: Kevin Meyer Traducción y adaptación: Ana Cruz
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El tratamiento de las personas con enfermedades mentales graves, a menudo implica el encerrarlos en instalaciones grandes e impersonales, o dejar que pasen unos cuantos días en unidades de hospitales especializados, tal vez seguido de una rápida disminución del funcionamiento de sus facultades, y que a veces trae como resultado, el terminar en las calles como vagabundos. Cuando se sufren trastornos psicóticos es muy común experimentar alucinaciones y escuchar voces. Y tenemos que decir que en nuestro país contamos con un sistema poco eficiente con el mínimo respeto y compasión por el paciente, y no ha cambiado durante muchos siglos. El único cambio real es que ahora los pacientes están bajo altas dosis de medicamento, lo que a menudo dificulta aun más la recuperación. Muchos psiquiatras incluso no creen que una recuperación completa de trastornos psicóticos graves sea posible.
Mi esposa es terapeuta en una pequeña organización sin fines de lucro que opera instalaciones para personas con enfermedades mentales graves, que generalmente incluyen trastornos psicóticos. Su enfoque es radicalmente diferente, con "miembros de la comunidad" (no "pacientes") que viven en un hogar normal, en una cuidad pequeña, recibiendo apoyo de tiempo completo con un "compañero de habitación" capacitado y terapeutas que pasan varias horas seguidas con ellos. Su propósito es ayudar a estas personas a ser autosuficientes, mediante la comprensión de su problema, el confrontarlo y superarlos, mientras viven en sociedad. No es una terapia tradicional, sino mas bien estar con ellos como compañeros de apoyo. La persona es tratada por igual y respetada en la medida en que se incluye en todas las reuniones de tratamiento.
El programa es muy costoso y no está cubierto por ningún seguro médico, y debido al regimen altamente respetuoso e individualizado, es difícil de escalar. Pero también es muy eficaz, con resultados duraderos.
Para entender mejor los conceptos detrás del programa, mi esposa está leyendo uno de los textos de la fundación Recovering Sanity de Edward Podvoll. Y como siempre me ha gustado explorar y aprender de diferentes cosas, pensé en leer el material. El autor cuenta varias historias de personas que han podido recuperarse por completo de trastornos psicóticos graves, al volverse consientes de sí mismos y enfrentar la psicosis por sí mismos.
Una de esas personas fue John Perceval, quien era un noble inglés a principios del siglo XIX. Comenzó a escuchar voces, después comenzó a responderles y, en consecuencia, se institucionalizo en un asilo por varios años. Ahí adentro pasa por un ciclo de escuchar primero las voces, responder y ser guiado por ellas, y luego ser lo suficientemente consiente como para dudar de las voces. Esas dudas crean momentos de calidad que les permiten enfrentar a los "espíritus y demonios", y luego de mucho trabajo duro e introspección, finalmente pueden recuperarse por completo. Pero el sistema no cree que la recuperación sea posible, por lo que se necesitan varios años más antes de su liberación.
Tras su puesta en libertad, demandó al asilo, a varios médicos e incluso a su madre por mala práctica. Perceval publica las notas detalladas que mantuvo (y escondió) mientras estaba institucionalizado, lo que llevó a la conciencia pública a poner atención al problema. Así continuó y fundó un grupo de defensa del paciente que tuvo mucho éxito en cambiar las leyes inglesas para apoyar, respetar y mostrar compasión por los pacientes. Esto incluía exigir una revisión judicial antes de ingresarlos, condiciones mejoradas dentro de los hospitales, regímenes de tratamiento que incluyen el uso de hogares y mantener a las familias y especialmente a los niños juntos, y modelos de atención estandarizados respaldados por resultados y ciencia, no por temor social y paranoia.
Esto sucedió a mediados del siglo XIX, en Inglaterra. Y se estaba construyendo a partir de cambios similares que ya habían sucedido en Francia un par de décadas antes. Qué poco ha cambiado desde entonces, y tal vez, incluso hemos retrocedido.
El concepto central que impulsa la organización donde trabaja mi esposa es el rechazo de la "mentalidad de asilo". La mentalidad de asilo es el método tradicional de ejercer poder sobre los demás, en este caso el "poder terapéutico" que conduce a la "agresión terapéutica" que puede frustrar el proceso de recuperación. En cambio, el paciente, el miembro de la comunidad, es respetado como un igual, y recibe apoyo mientras enfrenta activamente la psicosis. Es un proceso mucho más largo, pero mucho más sostenible a medida que la persona aprende cómo tomar acciones correctivas individuales cuando ocurren las recaídas. También existe el reconocimiento y la aceptación de que la recuperación no es lineal. Los contratiempos deben esperarse y aprender de ellos.
En cierto modo, eso es análogo a una transformación Lean (y realmente no me gusta este término, ya que es en realidad un viaje). Los que son más sólidos y sostenibles llevan mucho tiempo, pero la organización entiende los conceptos subyacentes. No se trata solamente de un conjunto de herramientas que se pueden utilizar en un problema, tal vez por un consultor externo, sino un verdadero entendimiento de por qué se está haciendo. ¿Cuál es el problema o la oportunidad, y cuál es la herramienta adecuada para esa circunstancia específica? ¿Cuál es el próximo experimento que se está ejecutando dentro de un marco científico de resolución de problemas PDCA? Es el poder del entendimiento propio frente a simplemente que se les diga que hacer.
Esa no es la única analogía. La otra tiene que ver con la observación, que es crítica tanto para la recuperación de la psicosis como para una transformación Lean. Consideren lo que Podvall, e indirectamente Perceval dice en el libro Recovering Sanity.
El asilo conserva lo que se llama "observación no recíproca". Uno se observa sin la capacidad de observarse correctamente. El estado mental de uno -errores, torpeza y transgresiones- es catalogado, diagnosticado y estudiado; mientras que las propias observaciones se mantienen en sospecha y duda y se llaman insensibles, resistencia, arrogancia, transferencia y cosas similares. Un examen por el demente de sus condiciones, incluido el estado mental y las intenciones terapéuticas de todos sus cuidadores, está más o enos prohibido. Es una situación destinada a evocar la paranoia.
Entonces, cuando un líder va al Gemba y observa el proceso, ¿es recíproco o no recíproco? ¿solo el líder está observando o hay otros involucrados? ¿por qué lentes o filtros esta limitado el observador? ¿Está involucrado el paciente, la gente que trabaja en el Gemba? ¿Se les escucha, se les respeta y se les muestra empatía y compasión? ¿Se les enseña a observar, aprender, poseer y enfrentar y solucionar los problemas?
Apoyar, respetar y alentar al paciente a observar, comprender y tomar medidas para enfrentar los problemas es lo que hace que el cambio sea efectivo y sostenible.
]]>Artículo escrito por: Ron Pereira Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Recientemente impartí un curso sobre "Kata en el salón de clases" a un grupo de estudiantes de entre 7 a 13 años de edad.
No sabía que esperar de la clase, especialmente porque la diferencia de edades era grande. Pero, al basarme en la retroalimentación de los estudiantes y de los padres, me sentí mucho más seguro de que el taller fue todo un éxito. Grabamos todo en video y produciremos un documental corto sobre nuestra experiencia ¡Estén atentos!
Y pueden encontrar todo el material para esta clase, completamente gratis en KataToGrow.com, así que si son practicantes de CI (Mejora Continua) les recomendamos ampliamente el impartir su propia clase. Y quiero aclarar que KiC no es solamente para niños. Yo mismo he experimentado la clase como estudiante y Mike Rother impartirá este mismo taller 3 veces en la conferencia AME a finales de este mes.
Mi enfoque
Tenía 2 horas para llevar a cabo la clase, lo cual fue perfecto ya que nos brindaba suficiente tiempo para que los niños hicieran 5 rondas de experimentos. Y ahora que reflexiono, me doy cuenta de que pase mucho tiempo en la parte de enseñanza. Los niños no estaban muy interesados en escuchar mi parte didáctica... especialmente cuando saque los rompecabezas de la caja. Así que si vuelvo a impartir esta clase, agilizaré un poco más la parte de lectura.
Utilice la misma presentación de Power Point que Mike nos brinda en la página web de KiC. No vi que necesitara ninguna actualización así que simplemente decidí utilizar la misma. Dicha presentación te lleva a través de los pasos y además incluye tiempos para cada sesión de construcción, lo cual es de mucha ayuda.
Qué aprendí
Y mientras los niños se divertían armando el rompecabezas, yo aprendí unas cuantas cosas.
Primero, los niños estaban muy emocionados de participar en la sesión de entrenamiento. Teníamos 3 mesas con 5 niños cada una, así que le pedí a cada mesa que entrenara a otra mesa después de unas cuantas rondas. Incluso mi hijo de 7 años, quien también estaba participando, fue capaz de contestar algunas preguntas de manera muy fácil, y lo disfrutó mucho.
En segundo lugar, los niños eran altamente competitivos. La mesa llena de niños querían ganarle a las niñas (no lo lograron). Y ya que esto es probablemente natural, lo cual está bien, estoy reflexionando en cómo hacer este ejercicio menos competitivo y más enfocado en progreso para alcanzar un objetivo que cada equipo se proponga.
En tercer lugar, creo que agregarle un poquito más de tiempo después de cada ronda para reflexionar en lo que aprendió el equipo de su experimento, le agregará mucho valor. Actualmente, cada ronda es de 3 minutos. Durante estos 3 minutos el equipo debe "ejecutar el experimento" de poner las piezas del rompecabezas en su lugar, lo cuál toma de 20 a 40 segundos. Después, durante el tiempo que les queda planean su próximo experimento.
Y finalmente, la cuarta cosa que aprendí es que nunca debemos de subestimar a los niños, ya que son muy capaces. Me sorprendió lo rápido que comprendieron la rutina de Toyota Kata y cómo puede beneficiar su vida desde ahora e impactar su futuro.
Espero poder llevar a cabo muchos más de estos talleres con niños... y sí, también los grandes son bienvenidos. De hecho, si te gustaría que ejecutemos un taller similar o tal vez, un taller más al estilo de Toyota Kata, contáctenos y con mucho gusto nos comunicamos con ustedes.
El Sistema SMED nació por necesitad para lograr la producción “Just In Time”, uno de los pilares de el Sistema Toyota de fabricación. Y hoy en día es aplicable a todo tipo de industrias. En Gemba Academy, estamos felices de compartirles que nuestro curso Cambio Rápido o Quick Changeover- Sistema SMED ya está disponible. En este curso les explicamos cómo nació este concepto, los 8 pasos para llevarlo a cabo, sus ventajas y un ejemplo real grabado en Ram Technologies.
Aquí les compartimos un resumen.
Para más información y detalles puede llamarnos al +1-888-439-8880.
¡Nos encantará poder ayudarlo!
]]>Artículo escrito por: Jon Miller Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Hay un dicho Japonés que siempre me ha gustado. Este dicho dice así: hara hachibu ni isha irazu (腹八分に医者いらず). Y lo que nos aconseja es: "Coma hasta que esté lleno al 80%, y no necesitara un médico". El proverbio equivalente en español es "Come con medida y evita ver al médico". A menudo se refieren como "hara hachibu" o "80% lleno". En una cultura en donde comemos hasta que estamos llenos hasta el tope y entrenados para "dar todo", el principio de 80% ofrece una alternativa sorprendente.
La medicina moderna está alcanzando a la sabiduría antigua. Los estudios han demostrado que hay beneficios para la salud, que incluyen menos enfermedades y una vida mas larga, cuando se consumen menos calorías. A las personas nos puede resultar difícil sacrificar el disfrute a corto plazo de comer alimentos ricos en calorías, para los beneficios a largo plazo de la salud y vida. De manera similar, se nos alienta a trabajar duro y darlo todo, incluso cuando existe evidencia de que estamos trabajando en momentos excesivos de productividad.
De niño experimente la sabiduría de "hara hachibu" cuando comía literalmente "todo lo que podía" en los restaurantes. Delicioso en el momento, pero muy incómodo después. Al principio de mi vida laboral, aprendí a relajarme (menos del 80%!) en los banquetes que teníamos por la noche con un sensei japonés, o si comía demasiado sabía que dormiría mal y sufriría en el trabajo al día siguiente.
Existen varios consejos prácticos sobre cómo comer hasta llenarnos al 80%. Esto también aplica a cómo trabajamos.
Comer despacio
Al estómago le lleva tiempo enviar una señal a nuestro cerebro de que estamos llenos. Cuando comemos rápido, nos adelantamos a esta señal y comemos más de lo que necesitamos. Comer lentamente ayuda a nuestra sensación de plenitud a alcanzar la plenitud de nuestro vientre. Además, no podemos seguir comiendo si nuestra hora de almuerzo ha terminado. Para el trabajo, esto significa establecer un ritmo lento y constante que nos permita recibir una señal de retroalimentación del siguiente proceso, así como evitar errores debido a la prisa.
Mastica bien tu comida
Esto contribuye tanto a ralentizar nuestro ritmo de alimentación como a una buena digestión. Para el trabajo, dividir nuestras tareas nos ayuda a priorizar, delegar lo que podamos y avanzar con mayor facilidad en los elementos más difíciles.
Baja tu tenedor, palillos o plato
También llamado "desarrollar la fuerza del brazo para alejarse de la mesa", es simplemente una cuestión de crear distancia entre usted y la comida para que la comida no se vuelva automática o sin sentido. Cuanto más tiempo y distancia haya entre nosotros y la siguiente porción de puré de papas, más posibilidades tendremos de hacer una pausa y darnos cuenta de que estamos llenos. En el trabajo, las lecciones comparables consisten en hacer una cosa a la vez en lugar de llenar nuestra mente y manos con múltiples prioridades y tareas.
Reduce el tamaño del plato
Algo fundamental para todo lo anterior es la cantidad de alimentos que tenemos frente a nosotros en cualquier momento. Un plato gigante lleno de comida nos permite seguir comiendo más allá del punto de la plenitud. Los platos y las porciones más pequeñas nos permiten comer, reflexionar, y elegir sí y qué comer después. En el trabajo, esto significa dar el 80% en lugar del 110% en lo que sea que hagamos.
El último consejo puede parecer contradictorio. Se nos dice que demos el 100% y se espera que demos el 110% para tener éxito. Los gerentes 'elevan la vara' después del éxito, presionan para obtener resultados, llenan todo el espacio disponible en el calendario, durante las noches y fines de semana. Esto pasa a pesar de la evidencia que demuestra que la programación de proyectos y el trabajo diario más allá del 70% - 80% de la capacidad real empeora los retrasos, la calidad y la productividad. Esto se debe a que estimamos el tiempo y los recursos de manera optimista y subestimamos los problemas potenciales que nos harán retroceder. A menudo, seguir una regla para dejar el 20% del tiempo a la capacidad sin programar y sin compromisos, puede permitirnos trabajar de manera más afectiva.
Podemos optar por dejar de comer cuando el 80% está lleno porque nosotros mismos nos servimos nuestra comida. En el trabajo, otras personas también pondrán cosas en nuestro plato. Aplicar "hara hachibu" en el trabajo requiere de colaboración. Necesitamos trabajar con nuestros clientes, colegas y jefes para examinar el propósito de nuestro trabajo, qué problemas debemos resolver y cuáles son las"comidas" del día y cómo sabemos cuándo nos estamos llenando. Otro enfoque es establecer un objetivo para hacer tanto trabajo en el 80% del tiempo. Esta es la actividad clásica de identificar los desperdicios que podemos eliminar en nuestra trabajo para poder hacer más con menos. Dejar algo de capacidad abierta en nuestros estómagos, en nuestro trabajo y en nuestras vidas, permite la renovación en nuestras células, nuestro ser y nuestras relaciones. Un mejor enfoque y energía nos permite evitar el agotamiento, los errores y la repetición del trabajo, y aprovechar las oportunidades a medida que surgen cada día.
]]>Artículo escrito por: Ron Pereira Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Mi carrera profesional me brindó la oportunidad de viajar por el mundo. He explorado la selva amazónica, me olvide por completo de mi ropa dentro de un sauna en Finlandia ya que apenas podía respirar, y he recorrido muchas partes del Reino Unido y Asia.
Pero, hasta hace unas semanas, había algo que nunca había hecho en el extranjero... conducir por el lado izquierdo de la carretera. Pero nos llegó el día, ya que mi esposa y yo tuvimos que viajar desde Belfast a la ciudad de Limavady en Irlanda del Norte, donde fuimos a grabar un episodio de Gemba Academy Live con nuestros amigos de Seating Matters. Les contaremos más sobre esto en otro artículo.
En preparación para el gran día, leí algunos artículos sobre cómo reaccionar antes las glorietas y carreteras con retornos (manténganse a la izquierda). También hice mi mejor esfuerzo para visualizar cómo sería el conducir en el lado izquierdo de la carretera mientras estoy sentado en el lado derecho del automóvil.
Tiempo de irnos
Después de unos días de taxis y recorridos en autobús por Dublín y Belfast, llegó el gran día. En otras palabras, el tiempo de investigación y pensamiento había terminado. Era tiempo de irnos.
Llegamos al lugar de renta de autos, y nos dijeron que los únicos automóviles que tenían disponibles eran de transmisión manual. Por lo tanto, no solo tenía que conducir desde el lado derecho del automóvil en el carril izquierdo de la carretera... ¡ahora tenía que conducir un automóvil estándar! No estaba preparado para esto, así que le supliqué al hombre que por favor buscara un automóvil con transmisión automática. Afortunadamente, después de unos minutos de "investigación", el buen hombre descubrió repentinamente que tenían un pequeño Ford Focus con transmisión automática. ¡Uff me sentí mucho mejor!
Después, un hombre me dio un brazalete amarillo que decía, "conduzca por la izquierda". Al principio me reí entre dientes porque creía que estaba bromeando. Él no se rió. Me dijo, con su grueso acento irlandés, que me pusiera el brazalete en mi muñeca izquierda. Me aguante y me lo puse. Luego nos dijo cómo tomar nuestro camino a la carretera principal con un énfasis particularmente fuerte al decir que teníamos que mantenernos en el carril izquierdo tan pronto como saliéramos del estacionamiento.
¡Manténganse a la izquierda!
Pusimos nuestras maletas en la cajuela y me fui a la puerta derecha del auto, abrí mi GPS en mi teléfono y abroché mi cinturón de seguridad. Luego cerré los ojos, hice una pequeña oración y encendí el auto. En ese momento, comencé canturreando las frases que me dijo "manténganse a la izquierda... manténganse a la izquierda... manténganse a la izquierda".
El agente de renta de autos tenía razón, salir del estacionamiento fue difícil, esforzarme por mantenerme en el lado izquierdo de la carretera ha sido una de las cosas más difíciles que me han pedido hacer. He estado manejando en el carril derecho de la carretera por más de 29 años. Conducir en el carril derecho es lo que sé. No tengo ni que pensar, es decir, mi camino de "manejar en el carril derecho de la carretera" está tan desarrollado que soy a lo que llamaría inconscientemente competente.
Esa mañana en particular en el centro de Belfast, inmediatamente me metí en el mundo de la incompetencia consciente en el momento en que puse el auto en marcha. Mi corazón se acelero, mis manos estaban pegadas al volante, y estaba extremadamente concentrado en mantenerme con vida. Lo digo en serio, no quería chocar y morir.
Después de unos minutos logramos escapar de la locura del centro de Belfast y nos dirigimos a la carretera principal, donde, una vez más, me quedé a la izquierda. Ignorando cuál era el límite de velocidad, decidí quedarme en el carril derecho de la autopista de dos carriles, así las buenas personas tratando rebasarme podrían pasarme sin dificultad. Después de unos minutos, mi esposa me explicó: "Cariño, creo que un hombre me acaba de decir que se supone que debemos estar en el carril izquierdo si vamos así de despacio". Efectivamente, ¡tenía razón! ¡se supone que el tráfico lento se queda a la izquierda en lugar de la derecha¡ ¿quién lo sabía? ¡Yo no!
Aún con vida
Unas horas después, llegamos a Limavady. Y ¡aún seguimos vivos! Ahora, no les diré que fue un camino fácil y sin ansiedad. Mi esposa siguió gritándome que me quedará más hacia el centro, y le respondí "¡No puedo, o vamos a morir!" Pero, lo logramos.
Después de registrarme en el hotel y calmar mis nervios tenía que reunirme con la gente de Seating Matters para prepararme para las grabaciones del siguiente día. Mi esposa se iba a reunir con algunos amigos que conocemos en el área para poder dar un tour, así que me quede solo para manejar hacia la fábrica, que estaba a tan solo 10 minutos.
Algo extraño sucedió en esa segunda manejada. Ya no estaba tan nervioso mientras conducía, continué cantando en silencio " quédate en la izquierda... quédate en la izquierda...", y esta vez no fue tan difícil.
Tiempo de reflexión
Unos días después llegó la hora de volver a Belfast y puedo decirles que fue mucho más agradable. Tenía mucha más confianza en lo que estaba haciendo y, aunque todavía quedaba un poquito de ansiedad... especialmente en el centro de Belfast debido a sus intersecciones, "interesante", y cómo debería decir, volvimos al lugar de renta de autos a entregar el coche sanos y salvos.
Y debido a que el último viaje de regreso a Belfast fue más relajarte, pude reflexionar sobre toda la experiencia de conducir. Seguí pensando en Destin y su famoso experimento de bicicletas al revés Luego me di cuenta de que acababa de hacer un ejercicio similar cuando desarrollé las nuevas vías neuronales "conduzca en el carril izquierdo ".
Lección Lean
También comparé esta anécdota con mi experiencia con Toyota Kata, y les explicaré.
Primero, aunque nunca había conducido en el carril izquierdo de la carretera, sentándome en el asiento derecho del automóvil, aún así tenía mucha experiencia manejando un automóvil. Entonces, aunque era muy diferente, no era totalmente extraño. Así es como comparo la práctica de Toyota Kata, o el proceso de Pensamiento Científico en general. La mayoría de los pensadores Lean han realizado actividades similares, pero la especialidad de Mejora y Entrenamiento Kata es diferente y definitivamente nos lleva algo de tiempo acostumbrarnos. Incluso, he escuchado a pensadores Lean experimentados comentar que al principio se sienten raros, pero una vez que entran en la rutina, se vuelve tan natural como respirar.
En segundo lugar, ese pequeño brazalete amarillo "conduzca por la izquierda" fue extremadamente útil. Pude sentirlo en mi piel y también pude verlo. Esto sirvió como un recordatorio constante de qué hacer, ¡quedarme a la izquierda! Yo lo comparo con la tarjeta física de "cinco preguntas" que usamos durante las sesiones de entrenamiento de TK. Cuando se aprende por primera vez, se nos dice que leamos la tarjeta. Las tarjetas de mano también se usan cuando se practican instrucciones de trabajo TWI, relaciones laborales y métodos de trabajo.
Y en tercer lugar, la mejor manera de aprender algo es practicar deliberadamente. Sí, la investigación que hice antes de mi viaje definitivamente me ayudó y me alegra el haberlo hecho. Pero el verdadero aprendizaje ocurrió una vez que me senté al volante de ese auto. Lo mismo sucede con Toyota Kata, o cualquier aspecto de la vida. Tenemos que salir de nuestra zona de confort para aprender realmente. Jugar a lo seguro y nunca aventurarse fuera de nuestro umbral de conocimiento es la forma más segura de llevar una vida de mediocridad.
De hecho, mi esposa y yo ya estamos hablando de nuestro próximo viaje al extranjero y de cómo es más probable que alquilemos un automóvil en lugar de usar taxis y autobuses turísticos.
¿Alguna vez han tenido que conducir en el otro lado de la carretera? Si es así, ¿cómo les fue?
Artículo escrito por: Jon Miller Traducción y adaptación: Ana Cruz
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La semana pasada un cliente me pregunto si Gemba Academy tenía un video de comparación para resolver un problema usando un enfoque que no fuera de CI (Continuous Improvement) o Mejora Continua, versus otro para resolver el mismo problema, pero con algunas herramientas básicas y procesos de pensamiento de CI. Si bien, este es uno de nuestros temas favoritos y lo tocamos en varios artículos, videos y podcasts, no tenemos un módulo con este tema en específico. Por lo que me pareció muy buena recopilar y resumir esto en un solo lugar. Como primer paso, aquí está mi borrador de las 10 principales diferencias entre la resolución de problemas tradicional y la resolución de problemas con los principios de mejora continua.
1.- Brincar a las soluciones
En la resolución de problemas tradicional, se pasa mucho tiempo defendiendo varias posiciones, propuestas de soluciones o creencias, y no hay suficiente tiempo para obtener los datos necesarios para evaluar y seleccionar posibles soluciones. En la mejora continua, el tiempo invertido en comprender la situación ayuda a las personas a llegar rápidamente a un consenso sobre cursos de acción sensatos.
2.- Exigir resultados a corto plazo, incluso a costa de resultados a largo plazo
La resolución tradicional de problemas pone el foco en el resultado a corto plazo, o alivio inmediato de problemas. Esto hace que las personas pongan curitas o parches en problemas o incluso que los barran y escondan debajo de la alfombra, en lugar de tomarse el tiempo para abordar sus causas subyacentes. Esto hace que el problema vuelva más tarde, a menudo a aun mayor costo. Cuando los problemas nuevos y los viejos aparecen al mismo tiempo, esto crea un círculo vicioso de tener tiempo solo para aliviar a corto plazo, pero mantiene el foco de las contramedidas a largo plazo de la fuente.
3.- La mejor solución individual frente a contramedidas multiples basadas en conjuntos
Estrechamente relacionado con el punto número 2, en la resolución de problemas tradicional, tendemos a elegir "la mejor solución" y poner la mayoría, si no todos, nuestros recursos limitados para ello. Esto es genial cuando seleccionamos a la derecha, pero vean el punto #1. El enfoque de mejora continua de aplicar un conjunto de contramedidas que abordan un conjunto de causas mejora el aprendizaje y aumenta nuestras posibilidades de éxito. Y también nos lleva la punto #4.
4.- Simplicidad
Cuando trabajamos en multiples contramedidas en el enfoque de mejora continua, ninguna puede tomar una gran cantidad de recursos. Esto hace que busquemos soluciones pequeñas, simples, e incluso mínimamente viables, en lugar de un enfoque grande, inteligente y sofisticado como podría sugerir el pensamiento tradicional. Las acciones pequeñas y simples nos brindan retroalimentación de inmediato sobre nuestras suposiciones sobre el problema y sus causas son correctas, lo que nos permite hacer ajustes más pequeños rápidamente.
5.- Acelerar en lugar de frenar
La resolución tradicional de problemas tiende a ser adictiva. Aceleramos el proceso para obtener más resultados. Agregamos capacidad, trabajamos más horas. La mejora continua reconoce que esto funciona a corto plazo, pero no es sostenible. A largo plazo, necesitamos reducir las pérdidas en todo el sistema, trabajar menos, eliminar los pasos que no alegran valor. A menudo podemos hacer las cosas más lentas aquí y allá para unir y sincronizar el ritmo de trabajo con nuestros clientes, crear calidad en el proceso y mejora el rendimiento en general.
6.- Castigar el fracaso Vs aprender de los experimentos
La resolución de problemas en el contexto de la gestión tradicional puede verse limitada por el miedo al fracaso y sus consecuencias profesionales, financieras o sociales. La mejora continua reconoce que los fracasos son peldaños para el éxito, una parte del aprendizaje, y los líderes crean entornos apropiados para esto.
7.- Enfoque de Gemba
La resolución de problemas tradicional no siempre insiste en que comprendamos por nuestra cuenta la situación actual, mientras que la mejora continua si lo hace.
8.- Resolviendo el problema equivocado
Todavía es sorprendentemente común encontrar personas que intentan resolver un problema que puede o no ser el problema que le importa al cliente. El enfoque de mejora continua requiere que aclaremos, desglosemos, estratifiquemos, definamos la brecha y prioricemos el problema percibido, desde el punto de vista del cliente, antes de establecer un objetivo.
9.- Fracaso al socializar
Tal vez la resolución de problemas tradicional pueda sobresalir en proveer soluciones técnicas, los resultados a menudo no cumplen sus promesas cuando fallan en la gestión del cambio. El nuevo proceso, política o resolución debe ser "socializado" adecuadamente, lo que significa escuchar y hablar con la gente a lo lardo de las etapas de resolución de problemas. También conocido como respeto por la humanidad, esto es algo que va de la mano con la mejora continua.
10.- Expertos Vs todos
La dependencia de un pequeño número de expertos a costa de involucrar a todos en la resolución re problemas puede ser la falla más grande del enfoque tradicional. Sin embargo, este se ubica en el número 10 porque veo y escucho constantemente mejoras en las últimas décadas. Parece que la discusión principal de hoy no es: ¿debemos dar poder e involucrar a nuestra gente?, sino ¿cómo...?, comienzan la resolución práctica de problemas, la práctica comercial de Toyota, Toyota Kata, otros métodos kaizen simples y principios de mejora continua para responder esa pregunta.
Este orden de clasificación es altamente subjetivo para mi experiencia personal. Ustedes como lectores pueden pensar lo contrario. No hay duda de que hay otras diferencias significativas entre cómo se practica la resolución de problemas antes y después de adoptar una mentalidad de mejora continua. Sientan la libertad de agregar sus ideas y opiniones, preguntas y experiencias a esta conversación.
]]>Artículo escrito por: Kevin Meyer Traducción y adaptación: Ana Cruz
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A finales de la década de los 90's trabajaba en Silicon Valley para una empresa de dispositivos médicos Fortune-50, responsable de una operación de fabricación de bombas de infusión de medicamentos. Acababa de terminar un periodo loco en el que también había "temporalmente" (meses y meses...) dirigido el departamento de ingeniería avanzada después de que el gerente fue transferido a una locación diferente. Finalmente me estaba estableciendo en un trabajo cuando me ofrecieron un puesto para dirigir las instalaciones de moldeo más grandes de la compañía en otro estado. Por supuesto que acepté, sin preguntar más que un par de preguntas.
Un mes más tarde llegué ahí, a una operación grande con 60 prensas pesadas en una sala gigantesca funcionando a máxima capacidad, 24/7/365, para fabricar componentes de dispositivos médicos para otras operaciones d ella compañía en todo el mundo. Y la producción estaba retrasada por varios meses. Las plantas downstream se cerraban cada semana, el escrutinio ("ayuda") del corporativo era enorme, me di cuenta de que no dormiría bien durante mucho tiempo.
¿Cómo aumento la capacidad rapidamente, cuando ya se está formando cada máquina al límite, durante todo el día?
Fue en ese momento donde conocí de Lean. Seguimos el camino tradicional de gastar millones en nuevas prensas, que tuvieron un Lead Time de algunos meses. Mientras tanto, también investigué un poco u me encontré con la Association for Manufacturing Excellence donde algunos excelentes caballeros como Doc Hall, Dan McDonnell y Dave Hogg me enseñaron sobre el Cambio Rápido o Quick Changeover. Cuando llegaron las nuevas prensas, habíamos alcanzado la demanda e incluso empezábamos a pensar en retirar las prensas viejas. Estaba muy emocionado con Lean lo cual cambió la trayectoria de mi carrera. Con Gemba Academy y nuestro fuerte apoyo a AME, es una forma en la que trato de ayudar a otros a tener el mismo éxito.
Pero ese no es el punto de esta historia. Aquellos de ustedes que han trabajado 24 horas, los 7 días de la semana, saben que los turnos nocturnos pueden ser un poco locos, o incluso atemorizantes. Esta operación funcionó con una rotación de 4/3/3/4 de turnos de 12 horas, lo que brinda el beneficio de los fines de semana largos, pero puede ser una gran cantidad de horas agotadoras. Pronto descubrí algunos problemas "interesantes" en el turno de noche.
Digamos que el sexo, las drogas y el rock'n roll cubren aproximadamente 50% del problema, y la otra mitad es la calidad y la productividad. ¿Y precisamente de esta manera es cómo se estaban produciendo los dispositivos médicos críticos? Si. Tal vez debería haber hecho más preguntas antes de aceptar el trabajo.
En el lado positivo, tuve un personal excelente que de verdad quería mejorar la operación. Me brindaron mucho apoyo, incluso cuando comencé a probar esas locas ideas que mis amigos de AME me estaban compartiendo. Pero incluso antes de que nos adentráramos en un Cambio Rápido, y antes de saber qué era un "gemba", sabíamos que teníamos que resolver esos problemas del turno de noche.
Pense que una gran causa de los problemas era la falta de atención y conciencia por parte de los gerentes, quienes trabajaban principalmente el turno de día. Así que tuve mi primera idea: una vez al mes tendremos nuestra reunión de personal a la media noche.
¿Pueden imaginar cómo lo tomaron?
Para darles credito, todo mi personal ( solicité que los gerentes de soporte de QA, finanzas, Recursos Humanos, etc. también asistieran) realmente se presentaron a la primera reunión, aunque algunos de ellos tenían que manejar una hora para llegar. Repasamos los punts habituales de la agenda durante media hora, luego todos caminamos, conocimos personas que no habíamos visto antes, hablamos con los supervisores y experimentamos la operación por la noche. Lo que se planeo como una reunión de una hora, se terminó al rededor de las 3am... había mucho que ver y aprender.
Nos dimos cuenta de que los problemas no solo se debían a la falta de conciencia de los gerentes de turno diurno, sino que generalmente se sentían impulsados por el turno de la noche, sintiéndose ignorados y sin apoyo. También experimentaron problemas únicos que van desde no poder cambiar rápidamente a un nuevo trabajo debido a la falta de control de materiales y de control de calidad, hasta los tiempos de receso y almuerzo debido a que las opciones de cafetería y comida rápida que tenían cerca fueron cerrados. Estacionamientos cubiertos de nieve no limpiaron por la noche, sin luz natural la fabrica se sentía más oscura y fría, y la percepción era que estaban abandonados y solitarios a pesar de que muchos querían ese horario por diferentes razones, generalmente era por la necesidad de mantener a sus familias.
Se nos abrieron los ojos, prestamos atención y actuamos. Durante los siguientes meses la mayoría de los problemas se resolvieron y la productividad y calidad del turno de noche comenzaron a equilibrarse con la del turno de día. También pudimos capturar y sacar provecho de las ideas y la creatividad resultado de ese cambio, dado que habían operado de forma tan independiente, al final fueron mejores en el desarrollo y la implementación de soluciones que el turno de día.
Como el famoso Fujio Cho de Toyota dijo: "Ve a ver, pregunta por qué, muestra respeto".
Antes de que supiéramos sobre Yoyota y Lean, nos dimos cuenta del poder de ir al gemba, descartar las creencias preconcebidas y escuchar y apoyar a la gente. Por lo que pronto comenzamos a probar el Cambio Rápido y luego otras herramientas de Lean, se genero más respeto, apoyo y entusiasmo lo cual trajo resultados.
¿Ustedes, están respetando a su gente y aprovechando su potencial?
]]>Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Durante más de venite años viaje mucho debido a trabajo, por lo que me volví bastante bueno. Estas dos cosas deben ir de la mano, ya que una persona que viaja demasiado y que no es bueno para ello, no podrá mantenerlo por mucho tiempo. Se vuelve agotador, estresante y afecta la productividad y calidad de vida anudado a esto la continua reducción que las aerolíneas han hecho en sus asientos, además de tener que dormir durante el vuelo. Pero existen muchos consejos prácticos que pueden seguir los viajeros frecuentes como crear listas de cosas que hacer para antes de abordar, al aterrizar, además de arreglar el cuarto del hotel de la misma manera siempre y así se les facilité el encontrar cosas cuando las necesitan, organizar las comidas y bebidas, entre otras cosas.
Debido a razones desconocidas, ser un buen viajero por negocios no significa que sea bueno para viajar de vacaciones. Este es uno de mis temas de mejora personal en curso. Este fin de semana, junto a mi familia hicimos un viaje a la costa de Washington por un par de noches. Un viaje de aproximadamente tres horas desde mi casa, principalmente a través de carreteras conocidas, empacamos de forma simple, utilice mi lista de 'verificación' de mis viajes de negocios y las cosas marchaban bien hasta las últimas 15 millas.
Después de comprar alimentos en la pequeña ciudad de Forks, nos dirigíamos a nuestro hotel en la costa cerca del anochecer, con la esperanza de ver el atardecer en la playa. Alrededor de 45 minutos después mis alarmas comenzaron a sonar, resulta que el GPS nos marcaba que estábamos a más de 30 millas al sur de nuestro destino, en la carretera 101 y se suponía que deberíamos estar en la carretera 110. Se que solo era un numero de diferencia, pero eso cambió todo. Nos pasamos nuestra salida.
Confiado en que "conozco el camino", no usamos el GPS. Mi hija estaba manejando, practicando un poco para su examen de manejo, así que mi atención estaba en sus acciones, el volante y la velocidad. Estaba bastante feliz al viajar por una carretera vacía sentado en el asiento del pasajero. No pensé que entraríamos en un área con pocos señalamientos. Una hora después vimos el letrero para dar vuelta hacia el oeste. Era un letrero visible para aquellos que iban hacia el norte, pero no a quienes se dirigían al sur. Controles visuales sin duda eran necesarios. Vimos el atardecer, pero no en la playa.
No había conexión de internet en las cabañas, lo cuál fue genial para tener tiempo con la familia, juegos de mesa, lectura, pero ¿cómo iba a hacer mi lectura en línea para poder terminar mi artículo para la web? Están leyendo este artículo en este momento gracias a el internet inalámbrico gratis de un café que encontré en la carretera 110. Pero si hay una lección aprendida de todo esto es la importancia de seguir estándares, métodos que han sido probados y que funcionan, y utilizar las mejores herramientas que tengamos disponibles, especialmente cuando hacemos algo que parece familiar, pero incluye elementos nuevos para nosotros.
]]>Artículo escrito por: Steve Kane Traducción y adaptación: Ana Cruz
He entrenado a muchos equipos en diferentes industrias en el área de mejora continua. Y el reto más común es el de sobrepasar obstáculos relacionados con resistencia al cambio.
La mejorar es inherente
Cambiar para mejorar parece ser un aspecto natural de la condición humana. Los avances de la humanidad a lo largo de la historia son asombrosos, cuando pensamos en los millones de pequeñas mejoras que se han acumulando y generando para que disfrutemos de los aspectos positivos de nuestra condición actual.
Innumerables organizaciones, sin embargo, batallan cuando intentan cambiar para mejorar, a pesar de la insistencia del liderazgo de la mejora. ¿Cómo es que somos capaces de avances tremendos hacia un estado mejor y al mismo tiempo fracasar o negarnos a hacerlo una y otra vez?
Las organizaciones batallan para mejorar
Y para ejemplo, un equipo al que comencé a entrenar recientemente. Se trata de un pequeño grupo que trabajan en un ambiente de oficina. La empresa no cuenta con una persona que haga la limpieza. Los empleados son responsables de mantener los espacios de la oficina limpios, al igual que sus escritorios, los baños y la cocina.
La condición de su cocina no estaba mal, pero estaba por debajo del estándar de limpieza que ellos querían. Ahora, comenzar a practicar 5S's fue su primer paso en este viaje de mejora continua. Varios empleados vieron los videos de Gemba Academy. La idea era aprender sobre una de las 'S', practicarla y luego pasar a la siguiente.
Tal vez el forzar a la gente a querer mejorar no es necesario
El limpiar no fue tan complicado. El equipo hizo un gran trabajo limpiando a detalle cada parte de la oficina. Hicieron comentarios muy graciosos sobre el polvo que se había acumulado en algunas areas como los inodoros y las partes de madera. También mencionaron que las oficinas de los varones no necesitaban tres aromatizantes en el baño, lo cuál me hizo pensar que ya estaban hablando de Estandarización.
El equipo se dio cuenta de que necesitarían involucrar al resto de los empleados en la oficina para mantener el nivel de limpieza establecido. Este fue un paso que hizo su proceso más lento.
Y de manera muy similar a Toyota Kata, se le pregunto al equipo sobre su condición objetivo, al cuál respondieron que era el estandarizar un programa rotativo de tareas de limpieza que involucrara a todos en la oficina. Por su parte, la condición actual era que algunas personas realizaban tareas de limpieza de vez en cuando y no había un calendario ni estándares.
Nada que temer, solo miedo a sí mismos
Pude sentir un poco de tensión cuando llegó el momento de dar el siguiente paso. Hubo algunas dudas en si deberían hablar con los otros empleados o no, para sugerirles que participaran con los estándares y tareas de limpieza. Tenían un poco de miedo de la respuesta que podrían obtener. Les preocupaba que a sus compañeros no les gustara la idea, en otras palabras, que les molestara el que los pusieran a limpiar baños.
Finalmente, alguien lo hizo
Si, presentaron la idea a sus compañeros a pesar de sus temores. Y resultó que la idea fue bien recibida e inclusive demostraron estar felices de ayudar.
Todos en la oficina querían un ambiente de oficina más limpio. Nadie quería ser el negativo o el que influyera para que este plan de mejora no sucediera. El miedo al rechazo era una barrera para una mejora simple que todos querían. Y todos se imaginaron que ese era el problema que impedía el progreso.
Lección aprendida
Dedique más esfuerzo a comprender y eliminar las barreras de la mejora continua que en sí tratar de dirigirla. Mejorar nuestras condiciones, nuestras vidas, es inherente.
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Artículo escrito por: Jon Miller Traducción y adaptación: Ana Cruz
¿Por qué tenemos que formular una hipótesis? Porque así es como funciona el método científico. ¿Por qué tenemos que seguir el método científico? Porque así es como resolvemos problemas complejos o novedosos de manera más efectiva. ¿Por qué lo hacemos así? Porque probamos y refinamos nuestra hipótesis. Vamos en círculos. Uno de mis clientes desafió la afirmación de que era necesario declarar explícitamente que el método de resolución de problemas de su organización es científico. La resistencia al uso del término "Lean", terminología japonesa y acrónimos comunes como DMAIC o SMED sigue siendo bastante común. Pero esta objeción al "método científico" era nueva.
Ella argumentó que para sus colegas que eran científicos, ingenieros o investigadores con experiencia en el método científico, enfatizar esa frase parecía redundante, demasiado familiar, haciendo que la construcción de una nueva cultura de mejora continua sea difícil de vender. Para los trabajadores sin esa educación, el término método científico parecería intimidarte. El creativo, el artista parece molestarse por la rigidez implícita de la "ciencia". El liderazgo posicionaría mentalmente "ciencia" debajo de "estratégico" y perdería interés. ¿Por qué no simplemente especificar las actividades generales en cada paso, como definir el problema en el idioma del cliente, aclarar el problema en términos de una brecha, desglosar el problema en sus componentes, buscar causas raíz, etc.? Sus preocupaciones parecían validad, pero sospechaba que resolver el problema de la resistencia a las palabras "método científico" crearía otros problemas.
Sin la disciplina del método científico nos apresuramos a resolver problemas. Confiamos en nuestra experiencia o habilidades. Creemos que sabemos la respuesta o que somos lo suficientemente inteligentes como para resolverlo. Si no tenemos cuidado, llegamos a asociar la solución a nuestro propio sentido de autoestima o ego. Tener la razón puede llegar a ser más importante que resolver el problema. Podemos estar en lo cierto. Nuestra intuición, creatividad y experiencia pueden resolver el problema. Pero todos estamos equivocados al menos la mitad del tiempo.
¿Qué sucede cuando resolvemos problemas sin seguir explícitamente el método científico?
- Estamos equivocados, pero no esta clara la razón del por qué
- Necesitados justificar, defender, poner excusas o desviar la culpa por estar equivocados
- Gastamos energía mental reinando nuestro ego, recuperándonos de estar equivocados
- Nos volvemos sordos a las observaciones e ideas de otros
Está bien estar equivocado, pero no esta bien equivocarse en el camino equivocado. Hay una manera correcta y una incorrecta de equivocarse. Y la hipótesis es una herramienta para ayudarlo a estar equivocado de la manera correcta. Una hipótesis es una respuesta tentativa y comprobable a una pregunta científica. Es una suposición adecuada.
¿Qué significa "estar equivocado de la manera correcta"?
- Proponemos una respuesta tentativa comprobable a una pregunta
- Sabemos que podríamos estar equivocados y no nos sentimos amenazados por eso
- Tenemos la intención de probar qué esta bien y qué esta mal, no defender nuestra creencia
- No necesitamos dar excusas cuando estamos equivocados
- Tenemos claro qué relación de causa y efecto estamos probando
- Reunimos y compartimos datos de una manera que invita a otros a examinar y contribuir
La palabra hipótesis proviene del grito "fundación". Una hipótesis no pretende ser la respuesta final, solo el comienzo de la investigación. El acto de establecer una hipótesis nos permite estructurar nuestro pensamiento de tal manera que podamos aprender con seguridad las lecciones correctas de los fallos. Esto parece un pequeño precio a pagar por hacer y esforzarse por superar cualquier aversión que podamos tener al agregar "método científico" a nuestro vocabulario permanente.
]]>Artículo escrito por: Jon Miller Traducción y adaptación: Ana Cruz
En un inspirador video de TED, Stephen Trzeciak, un médico de cuidados intensivos en Cooper University Health Care en Camden, M.J. explica cómo 40 segundos de compasión podrían salvar una vida. Y comienza diciendo: "En el cuidado de la salud, estamos en medio de una crisis de compasión". Hoy, casi la mitad de los estadounidenses cree que los proveedores de atención médica no son compasivos. Una de las causas son los requisitos electrónicos de mantenimiento de registros médicos, lo que hace que los médicos pasen más tiempo mirando computadoras que mirando a la gente a los ojos. Otra es que el 56% de los médicos, creen que no tienen tiempo para ser compasivos.
¿La compasión realmente importa? ¿Cuál es la evidencia? El Dr. Trzeciak presenta la ciencia de cómo la compasión puede reducir el dolor, el estrés y mejorar la calidad de los resultados de la atención médica, y reducir los gastos totales de atención médica. En un estudio, cuando los pacientes respondieron "Si" a la pregunta "¿su médico lo conoce como persona?, hubo un 33% más de probabilidad de cumplir con el medicamento y mejores resultados como consecuencia.
Y parece una tarea simple el pasar más tiempo hablando con los pacientes. Pero los médicos pueden estar sobrecargados, incluso cerca del agotamiento. Además, si quisieran mostrar compasión, puede haber el temor de si acercarse demasiado a un paciente que está sufriendo, puede traerles una carga emocional fuerte. Puede parecer una opción racional no "acercarse demasiado" mostrando más compasión de la que un médico tiene capacidad en un día determinado.
¿Cuánto tiempo requiere una expresión significativa de compasión? La verdadera pregunta es ¿cuál es el mínimo de tiempo? Y la respuesta es sorprendente. Un estudio mostró que cuando un oncólogo pasó unos momentos al principio y al final de una consulta diciendo unas palabras a los pacientes con cáncer mostrando compasión y comprensión por su sufrimiento físico y emocional, los pacientes informaron menos ansiedad. Estas pocas palabras tomaron un total de 40 segundos.
Basados en los hallazgos científicos, el Dr. Trzeciak realizó un experimento sobre sí mismo, y descubrió que al tratar de mostrar este mínimo de compasión por los demás, también reducía su propia preocupación y estrés, mejoraba el bienestar y reducía la amenaza de agotamiento. Y concluyo su charla diciendo "No tienen que ser un trabajador del sector de salud para sentirse agotados", y nos animó a probar la hipótesis de la compasión por nosotros mismos. "Observen quienes los rodean en necesidad de compasión, y bríndenles 40 segundos de su compasión. Y vean cómo transforma su experiencia".
No todos nosotros estamos en el sector de salvar vidas, pero aún así podemos poner a prueba la hipótesis de la compasión. En el contexto de la mejora de procesos, la innovación, el desarrollo de las personas, la transformación Lean o cualquier tipo de cambio organizacional, habrá personas que experimenten miedo, estrés y preocupación. Esto es cierto tanto para las personas que lideran el esfuerzo de cambio, como para las personas que pueden sentir que los cambios se les están imponiendo a ellos. ¿ Cuántos segundos de compasión podrían hacer una diferencia significativa en su área de trabajo? Los invito a probar y descubrir, y 40 segundos suena como un buen punto de inicio.
]]>Máquinas averiadas, paradas para efectuar un cambio, velocidad de operación reducida, defectos en el proceso, son solo algunas de las pérdidas que pueden contrarrestarse al realizar un TPM en nuestro equipo. Y la buena noticia es que nuestro curso Mantenimiento Productivo Total presentado 100% en español ya está disponible. Así que aquí les compartimos un video de introducción.
Artículo escrito por: Kevin Meyer Traducción y adaptación: Ana Cruz
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La semana pasada estaba leyendo el último libro de Mark Graban, Measures of Success, en el cuál hace un excelente trabajo al analizar el cómo usar los datos para liderar y administrar efectivamente una organización. Con las nuevas tecnologías, se ha vuelto tan fácil capturar datos que a menudo nos pasamos de la raya, y realmente nunca comprendemos por qué estamos capturando dichos datos y lo que significan.
El libro menciona el concepto de aprender a discernir las señales verdaderas del ruido, y luego hacer algo al respecto. Esto me hizo reflexionar sobre cuándo las señales podrían perderse (o conjurarse incorrectamente) entre el ruido en situaciones cualitativas. En realidad, una analogía más correcta es el clásico concepto Lean de la coladera de agua -desperdicios - para exponer rocas - problemas. Me di cuenta de que acababa de experimentar tal situación con una condición médica de la que espero recuperarme cuando ustedes lean esto.
Hace un par de días me sometí a una cirugía debido a una infección dolorosa del hombro: tendinitis calcificada. Como resultado de una lesión en un tendón, el cuerpo a veces se daña y comienza a reemplazar el tejido del tendón con calcio. Por lo general, pronto se da cuenta del error y reabsorbe el calcio y lo reemplaza con tejido, pero en algunas situaciones, como la mía, no lo hace. Tenía un punto de calcio duro de 2 centímetros que destruía mi tendón supra espinoso derecho. A través de las maravillas de la cirugía artroscópica, se eliminaron el calcio y separaron el tendón. No es una recuperación divertida: cuatro semanas en un cabestrillo y dormir hacia arriba, seguido de tres meses de terapia física, pero tiene una tasa muy alta de éxito. La cirugía salió bien, pero también encontraron y repararon un espolón óseo y un desgarro del manguito rotador.
Comencé a notar el problema hace algunos años después de que me lastimé el hombro al sacar una bolsa del compartimiento superior del avión. Los ejercicios, particularmente los movimientos que ejercen presión o tensión en el hombro (flexiones, lagartijas, jalón de cuerdas, etc.) se han vuelto cada vez más dolorosos. Sin embargo, hasta hace poco había sido fácil modificar y todavía obtener un trabajo decente, así que lo atribuí al envejecimiento y seguí adelante. Durante las actividades diarias normales, generalmente no noto ningún dolor, y siempre he podido dormir bien.
Esas actividades diarias cubrieron el problema real, lo que me di cuenta cuando hice el retiro silencioso del que les hablé en otro artículo publicado en junio. Rodeado de silencio y tranquilidad, pronto me di cuenta de que estaba realmente, inesperadamente, en constante dolor. También me di cuanta de que estaba modificando mis actividades normales para compensar mucho más de lo que pensaba, desde comer hasta cómo sostenía un libro al leer, incluso cómo agarraba el volante del coche.
Esta fue la señal de que tenía que hacer algo. Una resonancia magnética y una visita al médico confirmaron el diagnóstico y que el problema empeoraría. La cirugía fue recomendada.
¿En qué otro lugar, podrían estar experimentando un problema cualitativo que se está ocultando? ¿el rendimiento general de un miembro del equipo enmascara un problema subyacente en el que él o ella es realmente infeliz o tiene un potencial sin explotar? ¿tal vez esa sección demasiado grande del jardín esconde el agujero de un topo que está destruyendo silenciosamente su jardín? ¿su equipo necesita salir de su área por un día, sin teléfonos celulares ni correo electrónico, para enfocarse adecuadamente y discutir los problemas?
La analogía no es perfecta, pero el hecho es que a veces los problemas y su alcance no se hacen aparentes hasta que se elimina la información ajena. Si ven un problema potencial, aíslenlo y concéntrense en el. Luego hagan algo significativo para corregirlo.
]]>Estamos contentos de anunciar que nos encontramos produciendo nuestro nuevo curso Mantenimiento Productivo Total, el cuál planeamos lanzar en las próximas semanas.
Aquí les compartimos un adelanto de lo que encontrarán en nuestro curso.
]]>Artículo escrito por: Ana Cruz
Hace aproximadamente 2 años, cuando comencé a aprender sobre Lean y la mejora continua, pensé que este era un tema que solo correspondía a personas que trabajan en la industria de la manufactura, o para ser más exagerada decía "esto es cosa de ingenieros".
Ahora que me encuentro más envuelta en el tema y en la industria puedo entender cómo esta metodología en realidad aplica en todo tipo de ambientes y, mejor aún, en nuestra vida personal. Para poder explicarles el por qué pienso de esta manera, entendamos primero lo que significa Lean y Kaizen.
KAIZEN - es una palabra de origen japonés compuesta por dos vocablos: kai que significa cambio, y zen que expresa para algo mejor, por lo que se le asigna el significado de mejora continua.
Ahora, una mejora continua no significa cambios radicales y rápidos, en lugar de ello se enfoca en pequeñas mejoras pero continuamente, siempre tratando de mejorar.
LEAN - la metodología Lean se basa en la mejora continua de los procesos a través de la eliminación de los desperdicios o todo aquello que no aporta valor dentro del la organización.
Muy bien, ahora que tenemos los conceptos claros... les comparto que mientras me encontraba estudiando, leyendo libros, preparando contenido, haciendo traducciones y básicamente entrenando con el material de Gemba Academy, encontré que la mayoría de los conceptos y herramientas Lean son aplicables a casi cualquier cosa.
Por ejemplo, al realizar hansei sobre como mi vida funcionaba en ese momento, me di cuenta de que casi todos los aspectos de mi vida personal necesitaban un poco de 5S's. Porque recuerden que 5S's no solo se trata de limpiar, se trata de organizar, acomodar, limpiar para encontrar la causa raíz y crear y mantener una disciplina. Cada que abría mi computadora para trabajar, se convertía en una pesadilla el simple hecho de encontrar archivos, saber cuales archivos eran los correctos, mi computadora estaba saturada de basura, se me pasaban juntas importantes en mi calendario y la memoria de mi computadora estaba a sus límites.
Por otro lado, tenia tantos compromisos y proyectos pequeños que me sentía atareada todo el tiempo, sentía que no me rendía el día y que quedaba mal por todos lados. Hasta que finalmente, un día por la tarde me senté y empece a organizar mis compromisos, los acomodé en orden jerárquico, elimine los que no me traían ningún valor agregado, me mantuve esa disciplina de organización y finalmente pude dedicarle toda mi energía y creatividad a las cosas que realmente tienen importancia en mi vida. En otras palabras, apliqué 5S a mi propia agenda. En otro artículo les contaré cómo una de mis compañeras de trabajo me ayudo a hacer un proyecto KATA también de mi vida personal y cómo me cambió radicalmente.
En fin, 5S's , mapa de la cadena de valor, desperdicios, Kanban, Kaizen, Yokoten, Poka Yoke, los 5 Por qué y muchas más herramientas, son sin duda aplicables a nuestra vida personal y nuestro trabajo si importar la industria donde nos encontremos.
Los reto a que me compartan un ejemplo sobre cómo han aplicado Lean en su vida personal. Y cada vez que se sientan frustrados o que no pueden resolver un problema, recuerden que solamente se trata de un proceso, y todos los procesos se pueden mejorar.
]]>Artículo escrito por: Ron Pereira Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Cuanto más entiendo la idea del pensamiento científico, más pienso que esta escindido en otro sistema de sonido, incluido el famoso "Proceso" de Nick Saban, que lo llevo a construir uno de los mejores programas de fútbol americano universitario de Alabama.
Durante una entrevista, Saban explicó el momento en que nació su famoso "Proceso" mientras era entrenador en el estado de Michigan. Desafortunadamente, para los fanáticos de Ohio State Buckeye como yo, es un juego que muchos de nosotros quisiéramos olvidar, ya que Saban obtuvo 4 victorias / 5 perdidas con Spartans de Michigan State y llegó a Columbus para enfrentarse al invicto y #1 Buckeyes. Saban sabía que su equipo no era tan talentoso, por lo que los desafió de una manera diferente.
Decidimos usar el método de no enfocarnos en el resultado, dijo Saban. Nos íbamos a enfocar en el proceso de lo que se necesitaba para jugar el mejor fútbol que pudiéramos jugar, el cual era centrarnos en esa jugada en particular como si tuviera una historia y vida propia. No mires el marcador, no mires ningún factor extremo, pon tu enfoque y toda tu concentración, todo tu esfuerzo, toda la dureza y disciplina para ejecutar esta jugada en particular. Independientemente de lo que sucedió en ese juego, éxito o fracaso, pasarán a la siguiente jugada y usarán el mismo enfoque, y así seguirán durante 60 minutos durante el juego, y finalmente aceptarán los resultados independientemente de nos dan el triunfo o no.
Y como los apasionados del deporte probablemente saben, el estado de Michigan aún recuerda esa gran sorpresa sorpresa (Lo que en lo personal aún me causa dolor porque mi equipo perdió), y fue ahí donde nació el "Proceso" de Saban.
Ahora, lo que más me gusta de este "Proceso", es el hecho de que ya no se enfocan en el resultado de un juego o una jugada, o en lo que estén involucrados. En lugar de eso, están enfocados en el proceso de jugar el juego, o ejecutar la obra, o lo que sea que estén realizando.
Resulta que el proceso de Saban es muy similar a lo que los pensadores Lean llaman pensamiento científico. Hecho correctamente, establecen un objetivo a largo plazo, luego evaluamos dónde nos encontramos actualmente. Una vez que entendemos profundamente el estado actual, establecemos una condición objetivo a corto plazo, el cual creemos que se puede lograr en pocas semanas. Luego identificamos cualquier obstáculo que se interponga entre nosotros y esta condición objetivo, antes de elegir un obstáculo para atacar. Luego, enfocamos (como Sabas y su equipo) toda nuestra concentración, todo nuestro esfuerzo, toda nuestra energía y disciplina en superar ese obstáculo en particular.
En otras palabras, como Saban y su "Proceso", no estamos obsesionados con el objetivo a largo plazo... en cambio, solo nos enfocamos en ese objetivo en particular que se interpone entre nosotros y nuestra condición objetivo a corto plazo. Y esto, amigos míos. es ciando el poder de la mejora continua realmente comienza.
]]>En Gemba Academy estamos muy emocionados de compartirles que nuestro curso Calidad Incorporada "Built-In Quality" ya está disponible. Los invitamos a ver este video de introducción.
Si no son clientes de Gemba Academy pueden solicitar una prueba de acceso gratuita dando clic en el siguiente enlace --> ¡PRUEBA!
]]>Artículo escrito por: Steve Kane Traducción y adaptación: Ana Cruz
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El comenzar a implementar Lean en cualquier organización, involucra muchos desafíos a todos los niveles. A menudo, los pasos más importantes del Lean Journey ni siquiera son reconocidos.
Muchas personas piensan que una buena forma de comenzar es con la implementación de las 5S's. Y si, es una excelente manera de comenzar prácticas de mejora y rutinas diarias con resultados rápidos. Incluso cuando la organización comienza con 5S's, no se da cuenta de que el viaje no comenzó ahí. Comprender como comenzó el viaje, es parte importante para su continuidad.
Cambiar la forma en la que opera una organización - cambiando la forma en que las personas piensan y trabajan - no es una cuestión trivial. Pasar de la vieja forma de hacer las cosas a la práctica de 5S's ya es un gran logro. 5S's en cualquier organización, no comenzó con 5S's, comenzó con liderazgo.
En algún momento un líder tomó la decisión de comenzar un camino con Lean: apuntar la proa del barco en un azimut especifico y zarpar. Piensen en todos los comandos dados por el capitán de la nave en cualquier película de embarcaciones del siglo XVIII que hayan visto.
El capitán grita una orden, por lo general al primer oficial, para "establecer el rumbo tres seis cero y zarpa a toda vela". El primer oficial daría la orden de dirigir el barco en la dirección correcta hacia el timonel, quien luego comienza a girar la rueda. Luego daría la orden de zarpar a toda vela hacia el compañero del contramaestre. El compañero del contramaestre daría la orden a los contramaestres, y así sucesivamente.
Conseguir que el barco girara y se pusiera en marcha, aunque pareciera sencillo, no fue tarea fácil. Tomó entrenamiento, ejercicio, disciplina profesional, un propósito compartido y liderazgo para que esto sucediera. Piensen en todas las cosas que los marineros están entrenados para hacer antes de empezar a tripular un barco.
En el ambiente laboral moderno, no trabajamos del mismo modo que los marineros del siglo XVIII. Si bien, el ambiente de trabajo es un poco más relajado, existen muchos de los mismos elementos de gestión organizacional.
Hay un video específico de Paul Akers mostrando Two Second Lean en Fast Cap. Paul explica en el video que cada día habla con cada uno de sus empleados para ver la mejora de dos segundos que crearon. Si bien, la atención se centra en la mejora realizada por cada empleado, se para por alto un elemento importante.
La rutina de liderazgo de Paul pasa por alto fácilmente. Es casi como un ilusionista jugando truco de cartas. Lo que esta sucediendo realmente, mientras cada empleado esta haciendo pequeñas mejoras todos los días, es que Paul demuestra continuamente lo que es importante para la organización. Él verifica que cada persona entienda la dirección, entrena y apoya a aquellos que podrían estar luchando con algún aspecto de su trabajo al ayudarlos a volver a pensar en los principios de la organización. Paul muestra respeto al hablar con ellos a diario, felicita a aquellos que hicieron la mejora y alienta a aquellos que todavía no comprenden bien la idea.
El camino Lean que comienza con las 5S's en realidad comienza mucho antes de que todo se clasifique. Establecer la dirección, alinear el liderazgo, enseñar, controlar el progreso, entrenar y alentar a las personas como una cuestión de rutina también está sucediendo antes de que el barco realmente se ponga en marcha. Continúa hasta que el barco llega a su destino, aunque tenemos que mencionar que el camino Lean o de mejora continua, jamás tiene un final.
]]>Artículo escrito por: Jon Miller Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Mientras compraba regalos con mi familia este fin de semana, noté que la tienda tenía una gran variedad de tarjetas postales, tazas y artículos impresos con el tema "No sigas el camino hecho por otros, sino crea el tuyo". Este es un consejo espectacularmente malo si nos referimos a parques o cuando caminamos a bajo climas extremos. El mensaje "crea tu propio camino" atrae a aquellos de nosotros a los que nos gusta crear, vivir en horarios flexibles o quienes no encontramos atractivos los itinerarios profesionales estándar. La tienda contaba con tarjetas y regalos para una variedad de edades, géneros y situaciones familiares, por lo que el singular prejuicio de evitar seguir los caminos establecidos, me pareció un poco extraño.
El filósofo y escritor estadounidense Ralph Waldo Emerson escribió: "No vayas a donde te lleve el camino, ve donde no hay camino y deja huella", y puede haber inspirado a a generaciones a viajar al oeste, reclamar y buscar fortuna y dejar marca en esa tierra. Por otro lado Henry David Thoreau, difería en cómo veía los caminos de su amigo y benefactor Emerson cuando dijo "Busca un camino, aunque sea angosto y torcido, que puedas caminar con amor y reverencia". Encontrar el camino que uno pueda amar y respetar, puede ser más importante que crear el nuestro.
Los caminos existen por una razón, se ha comprobado que llevan del punto A al punto B. Como resultado, son bien utilizados, compartidos, mantenidos y actualizados por las personas a lo largo del tiempo. Los caminos son similares a los estándares cuando hablamos de Lean, ya que son los métodos conocidos pero también se pueden mejorar. El sabio chino Mengzi dijo: "Un sendero a través de las montañas, si se usa, se convierte en un camino en poco tiempo. Si no se utiliza, se bloquea por la hierba en un tiempo igualmente corto". Podemos decir lo mismo sobre los estándares. Se erosionan a menos que se usen y mejoren.
"No sigas el camino hecho por otros", es también un mal consejo cuando nos encontramos en un punto en la vida, cuando hacer cosas sensatas y comprobadas es la mejor opción para nosotros. Cuando somos jóvenes, llenos de energía y sin obligaciones familiares, podemos abrir un camino. Por otro lado, los jóvenes que fácilmente encuentran un camino a los problemas, pueden beneficiarse de la orientación a lo largo de un camino recto y angosto. A mediad que nos convertimos en adultos con responsabilidades, ahorramos un tiempo precioso al seguir caminos probados por otros para planificar nuestras finanzas, la familia, salud y futuro. Después de la jubilación, podemos encontrar un final de camino y la oportunidad de seguir otro o crear uno nuevo. ¿Por qué no tener frases inspiradoras sobre caminos que son apropiados para cada situación? tales como : "Salga de la jungla de la deuda y pídale a su asesor financiero que lo ponga en el camino correcto".
El Papa Benedicto XVI nos instó a "elegir el camino del diálogo en lugar del camino de las decisiones unilaterales", el cual es un sabio consejo, independientemente de si estamos siguiendo un rastro o dejando el nuestro. En la vida, todos los caminos se comparten de alguna manera. Cuando nos encontramos con personas a lo largo de nuestro viaje, pueden enseñarnos lo que han aprendido sobre la naturaleza de dichos caminos o senderos.
A veces las palabras en una tarjeta de regalo que no siguen "el camino hecho por otros", son consejos que no se deben seguir, sino que se deben usar como una oportunidad para la reflexión. Todos estamos en un camino. ¿Estamos tomando un camino o haciendo el nuestro? ¿Estamos deambulando o acercándonos a nuestro próximo destino? ¿Partimos en este curso a través del diálogo con otros, o unilateralmente? ¿Cuánto de nuestro camino, hasta este punto, ha sido el resultado de nuestras elecciones y cuanto por casualidad? Estar al tanto de estas cosas puede ayudarnos a ver el camino a seguir.
Si te gusto este artículo te invitamos a compartirlo y dejarnos tus comentarios.
]]>La calidad es cumplir con los requerimientos del cliente con un mínimo de errores y defectos.
Al desarrollar un buen sistema de control de calidad, podremos ver resultados positivos tanto en:
- La satisfacción del cliente - a través de la entrada de productos que cumplan los requisitos que establecieron.
- Reducción de costes - mediante la mejora continua en los procesos.
- Mejora las relaciones interpersonales - tanto internas entre el personal, como con los clientes y proveedores.
Estamos muy emocionados de compartirles que estamos trabajando en nuestro próximo curso sobre Calidad Incorporada o Built-In Quality, el cuál estará disponible muy pronto.
Artículo escrito por: Steve Kane Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Recientemente tuve la oportunidad de ver un evento de entrenamiento de mapeo de la cadena de valor en un proceso administrativo. Estos eventos son muy buenos porque siempre aprendo algo nuevo. La lección aprendida en esta ocasión fue bastante inesperada.
Las aproximadamente 15 personas que asistieron al entrenamiento ya habían recibido instrucciones previas sobre el mapa de la cadena de valor como una herramienta. Este evento fue para poner lo aprendido en práctica. La agenda consistía en: observar el proceso, mapear el flujo de valor y comprender mejor el estado actual.
Al no ser un aprendiz o instructor en esta clase, me encontré en una excelente posición para simplemente observar. No estaba especialmente preocupado por el proceso que se estaba mapeando, o por la recopilación de información. El instructor lo tenía todo bajo control. Lo que me llamó la atención fue la interacción y la emoción.
Estamos aquí para ayudar
Los alumnos tenían la misión de recopilar toda la información pertinente y dibujar le mapa en un tiempo limitado. Y dichos alumnos estaban preparados para que al final un grupo grande de personas los entrevistara y preguntara sobre el proceso.
El decir "esto va a doler" no ayuda a que duela menos
A pesar de la preparación, las personas entrevistadas parecían incómodas y, en algunos casos, totalmente defensivas. Estaban en el extremo receptor de una andada de preguntas sobre algo muy personal para ellos: su trabajo. Por supuesto, las preguntas fueron formuladas con las mejores intenciones. Parecía, sin embargo, que estas buenas intenciones no ayudaban a la situación. Algunas de las preguntas fueron algo sí como ¿cuánto tiempo te lleva hacer esto? o ¿por qué tardas tanto?
¿Venda en los ojos? ¿Cigarrillo?
Las reacciones fueron interesantes y, al mismo tiempo, dolorosas de ver. La cara de una de las personas se torno completamente roja, sus ojos se abrieron de par en par (como si el mecanismo de lucha o huida se acabara de activar), mientras su volumen de voz aumentaba. Al mismo tiempo, sus respuestas se retrasaron un poco, como si tratara de elegir sus palabras cuidadosamente. Otra persona estaba siendo entrevistada mientras estaba de pie cerca de una pared. Casualmente tenia una taza de café en la mano. A medida que avanzaba la entrevista, se apoyó contra la pared y cruzó las manos, coloco la taza a la altura de su pecho, lo que parecía ser un esfuerzo por poner algo entre él y la gente que lo entrevistaba (o tal vez, lo interrogaba).
Es tan fácil consumirse con el proceso y el proceso de mejora en sí, que perdemos de vista cómo nuestras mejores intenciones afectan a los demás. Por lo tanto, aquí están mis conclusiones de esta experiencia.
- Las herramientas Lean se enfocan en las personas. Así que piensa en las personas primero, sus sentimientos importan.
- Explica por qué y ayuda a las personas a ser parte de la mejora.
- Evite el lenguaje que implique o invite al conflicto. Por ejemplo: ¿dime por qué necesitamos tanto tiempo para hacer esto? En cambio, se podría preguntar algo así ¿cuáles fueron los tiempos de inicio y de fin de la tarea? Esto tiene una denotación más neutral.
- Al aprender o usar herramientas Lean, asegúrense de enfatizar la experiencia humana para todos los involucrados. El estado ideal es que las personas se sientan mejor después de participar en un esfuerzo de mejora continua en lugar de hacerlos sentir peor.
- Observen el lenguaje corporal y las expresiones faciales. Estén atentos en los cambios del volumen de la voz y el patrón del habla. Si las personas no están, al menos, algo contentas de hablar con usted, considere la posibilidad de que algo este mal y trabaje para solucionarlo.
Creo que una gran parte del por qué eran tan sensibles a esto, era que tendían a ser muy directos y hacían que los demás de sintieran incómodos y a la defensiva en situaciones como esa. Me siento mal por yo también haberlo hecho en alguna ocasión, este taller me sirvió para recordarme la importancia del respeto por las personas.
]]>Artículo escrito por: Jon Miller Traducción y adaptación: Ana Cruz
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La gestión Lean tiene como objetivo servir a los demás, haciendo más con menos, obteniendo así recompensas de manera sostenible por dicho servicio. Entre otras cosas, esto requiere de que todos en la organización mejoren continuamente los productos, procesos, servicios y como persona. Transformar nuestro estilo de pensamiento del la gestión tradicional a Lean es una gran tarea. Conseguir que todos estén alineados con este objetivo y participen en nuevos comportamientos no es fácil. Si solo los humanos naciera conociendo una manera de hacer esto...
De hecho, hay una simple señal de la mano clave para el lenguaje humano, la interacción social y la cooperación entre las personas. Señalamos cuando damos instrucciones, localizamos a una persona al otro lado de la sala donde nos encontramos, identificamos un artículo que deseamos comprar o simplemente apuntamos al aire cuando hablamos con énfasis.
Los estudios demuestran que este tipo de señalamiento es exclusivo de los humanos. Ni siquiera los grandes simios que son nuestros parientes cercanos lo hacen. Los perros domésticos son capaces de seguir las indicaciones de un ser humano, y muchos amantes de los perros darán fe de cómo estos animales pueden tratar de compartir nuestra intencionalidad. Los bebés se comunican señalando cosas desde los nueve meses de edad. Muchas semanas antes de que pueden hablar en oraciones simples, los bebés nos pueden decir lo que quieren, o lo que quieren que tomemos. Señalar es parte de nuestra humanidad comino desde la infancia. Como adultos, a menudo incorporamos señalar los controles de calidad, seguridad o mantenimiento agudizando nuestra intención con un acto físico de recordar. Podríamos sentirnos tontos al señalar un punto de control y decir "OK" a nadie en particular.
El profesor N.J. Enfield, director de lingüística de la Universidad de Sydney e investigador asociado en el grupo de lenguaje y cognición del Instituto Max Planck, sugiere que la base del lenguaje no se encuentra en como se marea su estructura lógica en nuestros cerebros, sino más bien en nuestra capacidad para "la comunión de las mentes a través de a intencionalidad compartida". Nuestra capacidad para extender un dedo hacia el objeto de nuestra intención, y para reconocer cuando otros lo están haciendo, puede ser un simple pero importante componente del leguaje humano.
Enfield dice que la "intencionalidad compartida" posibilita las relaciones humanas y también 'señalar' no solo manipula el foco de atención del otro; momentáneamente une a dos personas a través de ese punto focal compartido. Vincula el simple acto de señalar a la atención compartida, lo que permite la comprensión mutua de las creencias, percepciones, objetivos o deseos. Por diversas razones, en la edad adulta, olvidamos que tan eficaz puede ser señalar para crear atención, intencionalidad compartida y alineación hacia las metas.
Tal vez fuimos mejores al señalar y compartir nuestras intenciones hace algunas décadas, cuando nuestras ideas se presentaban en pantallas con trasparencias a través de retroproyectores. Tuvimos que pararnos cerca de esa caja luminosa, mover la transparencia una a una, y usar el clásico dedo o palo humano para señalar un elemento de énfasis. En estos días podemos usar un láser para llamar la atención, o incluso realizar una videoconferencia en la que nadie ve la mano humana señalando más.
Si los seres humanos están conectados para prestar atención al gesto de apuntar con las manos humanas, y si factores como la tecnología moderna y las empresas dispersas a nivel mundial nos dificultan compartir nuestra intencionalidad en la forma originalmente digital, tenemos que detenernos y pensar en cómo podemos agregar respeto por nuestra humanidad a nuestros intentos de alinear a las personas a nuestros objetivos.
]]>Artículo escrito por: Steve Kane Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Durante una reciente emergencia de una aerolínea, donde perdieron la presión de la cabina y las mascaras de oxígeno comenzaron a caer del techo, los pasajeros comenzaron a colocarse las mascaras, pero solo unos cuantos lo hicieron de la manera en que lo explicaron con las instrucciones.
Videos tomados con celulares sobre el incidente mostraron que muchos de los pasajeros se pusieron las mascaras sobre sus bocas, dejando su nariz expuesta al exterior. Al respirar el aire comprimido de una avión que ha perdido la presión, a una altitud de esa magnitud, genera un alto riesgo de hipoxia.
Todo comercial de aerolíneas comienza con una explicación de seguridad del pasajero impartido por aeromosas.
En caso de la pérdida de oxígeno en la cabina, máscaras de oxígeno caerán del techo. Para que el oxígeno comience a fluir, jale la mascara firmemente hacia usted. Coloque la mascara sobre su nariz y boca. Aunque la bolsa no se infle, el oxígeno está fluyendo. Coloque su máscara primero antes de ayudar a otros.
Este anuncio es impartido al inicio de cada vuelo, junto a una demostración en vivo. Entonces ¿por qué la mayoría de los pasajeros no siguieron las instrucciones?
Aprender a volar
Hace unos años, aprendí a volar aviones. Estaba en los controles de un Piper Warrior II con mi instructor sentado en el asiento de copiloto a mi derecha. Me dio instrucciones muy claras antes de comenzar a volar.
Factor - P
Mi instructor mencionó el Factor P. Claramente me explico que cuando nos alineamos en la línea central de la pista, presionaremos el acelerador a la máxima potencia. Cuando la hélice acelera, habrá un cambio en el centro de empuje que hará que el avión gire a la izquierda. Hizo hincapié en que tendría que jalar con fuerza el timón hacia la derecha para contrarrestar esto y mantener el avión en la línea central mientras avanzamos por la pista y cuando saltamos después del despegue.
Lo hice mal como quiera
Las instrucciones fueron claras y yo las entendí. Presione el acelerador a su máxima potencia y mantuve la vista en el centro de la pista. El instructor tenía razón. El factor P jaló el avión hacia la izquierda y nos saco de la pista, avanzamos sobre el pasto cuando el había dicho claramente "jala firmemente hacia la derecha" mientras esperaba paciente por mi y que pudiera reaccionar antes de que llegáramos al pasto.
Aprendizaje experimental
A pesar de recibir y entender las instrucciones, estaba claro que no sabía lo que estaba haciendo. No fue si no hasta que experimente por mi mismo, que estaba haciendo las cosas mal, que pude comprender a que se refería cuando dijo que tenía que jalar a la derecha.
El Método de Instrucción de Trabajo de TWI
En JI (Job Instructions), se explica y demuestra la tarea, pero no se considera aprendida hasta que el aprendiz la pone en práctica correctamente varias veces y además es capaz de explicar los pasos importantes y puntos importantes.
La gente cometerá errores
Parte del trabajo de un líder de trabajo es enseñar. Enseñamos habilidades de trabajo en conjunto con los principios, políticas y prácticas de la organización. Inevitablemente la gente se equivocará. Tenemos que anticiparlo y usar esos errores para enseñar cuando sea apropiado.
Habrá momentos en los que un error no se podrá arriesgar para propósitos de entrenamiento. Es importante saber que las instrucciones por sí solas no son información suficiente para prevenir errores. Es por ello que los entrenamientos para usar extinguidores de fuego tienen una parte donde se practica el uso real de el aparato.
Las instrucciones por sí solas, no funcionan
El aprendiz necesita ponerse la mascara de oxígeno por sí mismo sobre la nariz y boca. Y ser corregido por el instructor cuando cometa un error, para que así pueda aprender como hacerlo de la manera correcta.
"Si el estudiante no ha aprendido, el maestro no ha enseñado".
]]>Nuestro nuevo curso “Cultura Kaizen,” presentado 100% en español, ¡ya está disponible! Aprendan sobre 5 interesantes químicos de nuestro cerebro, modos de persuasión, cómo fomentar una cultura de alto rendimiento y más.
Artículo escrito por: Jon Miller Traducción y adaptación: Ana Cruz
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"El valor a largo plazo de una empresa, se basa en la velocidad y calidad de su toma de decisiones". Estas fueron las palabras de Jeff Weiner, CEO de LinkedIn, durante un discurso en la graduación 2018 de los estudiantes de la escuela de negocios de la Universidad de Pensilvania. Agregó: "es difícil tomar las mejores decisiones y de manera rápida cuando las personas en el equipo no confían entre sí mismas y constantemente se preguntan sobre los verdaderos motivos de los demás". No es divertido dice Weiner, trabajar en un ambiente de baja confianza donde la gente pasa la mayor parte de su tiempo "navegando por políticas corporativas en lugar de centrarse en las tareas que tienen que hacer". Se que esto suena incomodo a los oídos de muchos.
Jeff Weiner también dijo: "no sería posible estar donde estoy ahora si no hubiera aprendido a ser compasivo". Jeff define la compasión como empatía por los demás, más tomar acción. Sentir lo que otros sienten es inútil sin un esfuerzo por ayudar. También le dio crédito a su esposa y también fundadora de LinkedIn por haberle enseñado sobre compasión. Con un mensaje especial preparado para la audiencia de jóvenes de 22 años de edad, dijo: "el consejo que me daría a mi mismo de 22 años es, se compasivo".
Esto me hizo preguntarme si Jeff hubiera escuchado sus consejos de él mismo pero más viejo, cuando tenia 22 años. Hay muchas lecciones que me gustaría enseñarle a mi yo de 22 años. Sin embargo, cuando tenía esa edad, mi cabeza estaba en otro lado, simplemente no era lo suficientemente maduro como para aceptar un consejo. Cuando somos jóvenes tenemos una gran cantidad de tiempo, energía y entusiasmo por aprender de los errores, en lugar de escuchar consejos de los más experimentados. Incluso, me pregunto si el mensaje de "ser compasivo" resulta atractivo para estudiantes de negocios de 22 años. Se les ha enseñado a competir durante toda su vida, en los deportes, en la escuela y socialmente. ¿Cómo podría Jeff de 40 años casado y con hijos lograr que estos jóvenes lo escucharan?
Tristemente, cuando busqué una imagen en internet para representar la palabra "desconfianza", el primer resultado fue una silueta de gente reunida en una sala de negocios. Es de hecho la foto que use de portada para este artículo. Esto puede reflejar una opinión popular de que las empresas son intrínsecamente desalmadas y de que no se puede confiar en la gente de la mesa. Las escuelas de negocios pueden estar enfatizando la compasión y empatía en el lugar de trabajo, invitando a oradores como Jeff Weiner, pero finalmente depende de los líderes el dar el ejemplo y dar forma a las culturas corporativas positivas.
Jeff Weiner dice que LinkedIn ha intentado crear una cultura en la que "las personas se tomen el tiempo para entender la perspectiva de la otra personas y no asumir una intención mala, generar confianza y alinearse en torno a una misión compartida". Esto les permite tomar decisiones importantes en minutos o horas, lo que a las empresas plagadas de desconfianza les tomaría meses. La compasión crea una ventaja competitiva.
]]>Artículo escrito por: Kevin Meyer
Traducción y adaptación: Ana Cruz
Muchos estudios han demostrado que una de las formas más efectivas de aprender material nuevo no es solo realizar una actividad con los nuevos conocimientos, sino también enseñarla. Es la razón por la cual varias empresas piden a los finalistas de entrevistas para nuevos puestos que enseñen algo a un grupo pequeño sobre algún tema que les apasiona. De esa manera ustedes pueden evaluar la capacidad de enseñanza de dichos candidatos, la cual es una señal de la capacidad de transmitir y aplicar el conocimiento, y con frecuencia, también aprenderán algo sobre un posible nuevo miembro para su equipo.
En la última empresa para la que trabaje, conocí varias personas que se quedaron en shock después de ver a presentación del candidato de ingeniería de calidad. Por otro lado, también aprovechamos este concepto para pedirles a las personas que enviábamos a conferencias que al regresar, nos presentarán los 3 conceptos principales que aprendieron y los cuales necesitamos comenzar a implementar de inmediato, además de los 5 principales conceptos o tareas que deberíamos poner en nuestro "estacionamiento" o Parking Lot de ideas a trabajar, y las cuales retomaríamos en futuras sesiones.
¿Pero porqué la enseñanza respalda el aprendizaje efectivo? Un reciente documento de investigación titulado The Learning Benefits of Teaching: A Retrieval Practice Hypothesis nos proporciona un buen análisis.
Investigaciones anteriores a las que se refieren los autores, profundizan en cómo la enseñanza mejora tanto la comprensión como la retención. Y en nuestro caso muy particular, en Gemba Academy, nos basamos en la investigación dirigida por Vincent Hoogerheide que sugiere que enseñar mediante videos es más efectivo que las presentaciones y la escritura.
Los investigadores realizaron varios experimentos en los que se les pidió a los participantes que simplemente resolvieran problemas (es decir, no enseñaran), que enseñaran con notas preparadas externamente, y que enseñaran sin notas previas o que simplemente recordaran conocimiento previamente aprendido. Se controlaron factores como la capacidad y el estilo de enseñanza, el conocimiento previo y la dificultad percibida.
Es importante tener en cuenta que la "recuperación" desde la perspectiva de los autores, es muy diferente de simplemente "re ordenar". La recuperación requiere reflexionar sobre el nuevo conocimiento, transmitirlo y determinar cómo aplicarlo a una circunstancia actual.
Los grupos que enseñaron sin notas preparadas y que tuvieron que recuperar conocimientos previamente aprendidos se desempeñaron mejor que aquellos que enseñaron con notas preparadas. Los autores concluyeron que el proceso de recuperación de conocimiento fue el elemento clave que creó que el aprendizaje fuera efectivo, no necesariamente el acto de la enseñanza.
La condición que mejor evaluar si los beneficios del aprendizaje a través de la recuperación del aprendizaje son realmente efectivos, es donde los estudiantes tienen el "estándar" de instrucciones de aprendizaje y la recuperación de conocimientos para la práctica.
¿Suena familiar? La recuperación del conocimiento y el proceso de aprendizaje reflexivo es una de las razones por las que las Instrucciones de Trabajo TWI son tan poderosas.
Esto también se aplica a la competencia de liderazgo. Cuando he reclutado para puestos de liderazgo, especialmente a nivel ejecutivo, he encontrado que el mejor indicador de éxito es tener un proceso sólido de aprendizaje. Un candidato que tiene sed de nuevos conocimientos, incluso fuera de su ámbito de interés habitual, y luego sabe como transmitir, aplicar y especialmente enseñar ese nuevo conocimiento, tienen una mayor probabilidad de éxito. Indagar y comprender esta característica se ha convertido en el enfoque principal de mi proceso de entrevistas.
¿Cómo puede proporcionarle a los miembros de su equipo más oportunidades de nuevos conocimientos, aprender verdaderamente a reflexionar, y luego aprender a aplicar y enseñar?
]]>¿Cómo se forman los hábitos tanto buenos como malos? Y ¿cómo podemos modificarlos para crear una cultura de alto rendimiento? Esto y más información en nuestro curso “Cultura Kaizen”, completamente en Español, próximamente en www.GembaAcademy.com
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How are good and bad habits formed? How can we modify them to create a highly efficient culture? Learn about this and much more on our upcoming course, “Culture of Kaizen,” fully produced in Spanish. Coming soon to www.GembaAcademy.com
]]>Artículo escrito por: Ron Pereira
Traducción y adaptación: Ana Cruz
En un par de meses estaremos produciendo nuestro curso sobre cómo realizar un Gemba Walk. Tenemos muchas ideas, perspectivas y consejos que queremos compartir con ustedes sobre este tema, pero tal como muchos otros aspectos en Lean, si le preguntan a 10 "expertos" cómo realizar un Gemba Walk, normalmente escucharán 10 respuestas diferentes.
Así que, lo que nos gustaría saber es ¿cómo hacen ustedes su Gemba Walk? ¿tienen algún plan? ¿cuál es su objetivo principal al caminar por el Gemba? ¿qué errores han cometido y qué han aprendido de ello? Por favor, compartan con nosotros dejando sus comentarios en este artículo.
Por cierto, si quieren escuchar nuestro Podcast sobre este tema, den clic AQUÍ. Nuestro amigo y profesional Lean Michael Bremer compartió muy buena información con nosotros.
]]>¿Sabes si el gobierno de tu ciudad están utilizando Lean? si no es así, es buena idea el que les envíes este artículo.
Acabamos de lanzar nuestra nueva serie de videos con presentaciones y tours de el Lean Municipal Government Forum, el cuál sucedió recientemente en Grand Rapids, Michigan.
Verán cómo la ciudad de Grand Rapids pudo no solo sobrevivir a la Gran Recesión, sino además prosperar en los años consiguiente. La serie incluye conferencias con líderes Lean del rubro, filosofías Lean y una explicación detallada de un A3 Thinking y cómo lo utilizaron. Tours por el departamento de bomberos y servicio público de agua, los cuales brindan ejemplos excelentes de Lean y su aplicación en el municipio.
Cabe mencionar que tenemos una serie previa sobreCómo Grand Rapids adopta los conceptos Lean.
La serie ya está disponible para nuestros suscriptores, pero si aún no están suscritos no se preocupen, pueden ver el primer video de la serie dando clic AQUÍ.
O se pueden registrar para obtener una prueba de 3 días gratis para explorar todo nuestro material dando clic AQUÍ.
Artículo escrito por: Steve Kane
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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¿Por dónde comienzo con Lean Manufacturing? Es una pregunta muy frecuente que recibimos en Gemba Academy. Algunos pueden decir que comenzar con las 5S's es la mejor idea. Algunos otros opinan que se debe comenzar eliminando los 7 Desperdicios de la producción y otros dirán que con el Mapa de la Cadena de Valor. Pero, la gran pregunta es ¿qué problema están tratando de resolver?
La necesidad de una transformación hacia el pensamiento y acciones Lean, a menudo se relaciona con el incumplimiento de los estándares y de las expectativas de desempeño. La necesidad de cumplir con los estándares, en mi opinión es por lo regular un buen lugar para comenzar.
Una empresa de fabricación que conozco muy bien tuvo problemas durante años con un departamento de producción en particular. La empresa entregó consistentemente productos de calidad al cliente. Pero, al mismo tiempo, la atmósfera dentro de este departamento era a menudo difícil de soportar. La baja moral, el desperdicio, el re-proceso, la inspección secundaria y las horas extra de trabajo eran problemas comunes.
El supervisor del departamento buscó otra oportunidad fuera de la organización para un nuevo puesto de liderazgo. Por tal razón, un supervisor de un departamento más pequeño fue trasladado a esa posición vacante en este departamento más grande y problemático.
Su enfoque con la fuerza laboral fue directo. Ella fue firme en el cumplimiento de los estándares y tenía expectativas muy altas de los miembros de su equipo. Ella no era de los que simplemente dan una conferencia a sus empleados sobre los estándares, por el contrario, ella demostraba con el ejemplo los requisitos al equipo sin fallas.
Cada ejecución de producción incluyó varias formas para ser escritas a mano por los operadores. Estas formas se enviaron a la supervisora al final de la ejecución, y ella rechazaba todas aquellas que contenían hasta el más mínimo error. Por ejemplo, el SOP de la empresa indicaba que cada cuadro de una forma tenía que ser llenado, incluso si no había información para registrarse ahí. Un simple N/A (no aplica) o tachado tenía que colocarse. Y ya que los formularios se enviaban regularmente de forma vacía, el supervisor se enfoco en explicar que el trabajo estaba por debajo de los estándares y regresó el documento al operador para que lo llenaran completamente antes de irse.
Pronto los operadores aprendieron que el simple hecho de prestar atención a esos detalles y completar sus hojas de trabajo de acuerdo a los estándares, era importante. Sin ningún otro cambio en las actividades cotidianas, solo con el mantenimiento de los estándares que ya existían, el rendimiento del departamento mejoró drásticamente.
Una vez que se cumplieron los estándares, muchos problemas comenzaron a desaparecer. La primera diferencia notable fue que la moral de los empleados había mejorado. La eliminación de los desperdicios y el re-trabajo comenzaron a mejorar también. Mientras que algunos pensaron que el equipo no respondería bien a la intolerancia absoluta de la nueva supervisora de no seguir las reglas, el resultado fue de hecho, que el equipo respondió positivamente. Pudieron confiar en que las cosas correctas se estaban haciendo de la manera correcta. Y una vez que se cumplieran los estándares pre existentes, podría comenzar la mejora continua.
La aplicación de herramientas Lean en una organización dis funcional es un esfuerzo desperdiciado. Como dijo Ohno "Donde no hay estándares no puede haber Kaizen".
Cuando nos entusiasma la idea de iniciamos nuestro camino con Lean Manufacturing es fácil querer comenzar con las herramientas de inmediato. El problema es que "para un hombre con un martillo, todo parece un clavo". Intentamos mejorar donde no hay un estándar. A veces, es mejor colocar las herramientas en su caja y emplear todo el tiempo y esfuerzo necesarios para preparar el lugar de trabajo.
Busquen la perfección en seguir las reglas, procedimientos y estándares que ya existen. Desarrollen conductas Lean antes de preocuparse por usar las herramientas. Cuando existe una cultura de cumplir constantemente todos los estándares, entonces el equipo estará preparado para comenzar a mejorar.
]]>Artículo escrito por: Kevin Meyer
Traducción y adaptación: Ana Cruz
Hoy es el día en que se recoge la basura en mi vecindario, y como la mayoría de la gente en California y probablemente en todo EUA, nuestra basura esta cuidadosamente clasificada en contenedores:
Verde: desechos de jardín
Azul: basura reciclada
Gris: basura que no se puede reciclar
De hecho, algunos recibimos hace un año un cuarto contenedor para desperdicios de comida, el cuál simplemente ponemos dentro del contenedor grande color verde.
Somos un condado muy consciente respecto a la basura. De hecho en el año 1982 nos convertimos en uno de los primeros condados en prohibir los restaurantes de comida rápida con ventanilla para ordenar, y de esa manera ahorrar en gasolina y reducir la contaminación del aire debido a los vehículos en marcha por largos periodos de tiempo. Luego, en 1990 nos convertimos en los primeros en prohibir fumar en todas las áreas públicas y en el 2012 pudimos prohibir el uso de bolsas de plástico, seguido por la votación en todo California donde las prohibieron en noviembre pasado. ¿Regulación de excesos, un poco exagerado? Quizás, ¿pero saben qué? fue sorprendente lo rápido que fue, literalmente, un par de semanas: las carreteras se volvieron notablemente más limpias, sin bolsas volando en el aire ni mucho menos, tiradas en las orillas. Nos acostumbramos fácilmente a llevar una bolsa reusable cuando vamos a hacer nuestras compras o simplemente llevar contenedores cuando compramos comida.
Regresando al tema de los botes de basura. En nuestro caso, reciclamos bastante, así que decidimos solo usar el contenedor gris mediano y un contenedor azul grande. A principio de este año mi esposa y yo, sin hijos, comíamos fuera constantemente. Y notamos que nuestros vecinos de al lado quienes si tienen niños, tenían el contenedor gris de tamaño pequeño y un contenedor azul tamaño mediano, ¿cómo lo lograron? ¿cómo podían desechar mucho menos basura que nosotros? Y comenzamos a poner más atención a lo que poníamos en ambos notes de basura.
Amazon Prime se convirtió en un culpable inmediato. Nos hemos acostumbrado a ordenar prácticamente todo en Amazon, con entregas casi a diario... cada una en una caja de cartón y por lo regular bastante grande. Obedientemente las doblo para reciclarlas, pero aún así llenan el contenedor bastante rápido, donde además echamos contenedores de plástico, periódicos y más ¡qué desperdicio!
Así que ahora hemos empezado a considerar hacer compras locales, especialmente en lugares donde ya tienen los productos desempacados. Hablando de periódicos, revistas y correo basura, recientemente cancelé mis periódicos y revistas impresos y ahora leo todo en mi iPad. Lo hice durante años con el Wall Street Journal cada mañana, por o que el cambio no fue difícil. Mis facturas son todas de forma electrónica también. ¿Correo basura? eso ha sido más difícil, he tenido suerte con la aplicación PaperKarma la cual toma una foto de la etiqueta de dirección en el correo basura y trata de eliminarlo de la lista de correo de esa empresa o agencia. Esto me ha funcionado para los catálogos y otras cosas, pero los folletos generales y cupones siguen siendo un problema. Sin embargo, hemos mejorado.
Nuestro análisis mostró que otra fuente de basura que se puede reciclar y no lo hacíamos, eran los contenedores de alimentos. Así que en los restaurantes comenzamos a ordenar menos porciones de comida para que no tuviéramos que pedirla para llevar. También compramos más alimentos de nuestros mercados locales donde podíamos además llevar nuestra bolsa reusable. También hemos trabajado muy duro en comprar productos frescos , sin contenedores y de agricultores locales en lugar de llenar la canasta de despensa con latas y contenedores que eventualmente tendremos que tirar.
Hay mucho más, pero hemos podido reducir sibgnitivamente nuestros residuos de la semana y nos estamos acercando a no sentirnos avergonzados con nuestros vecinos. Lo frustrante es que con la reducción de basura que hemos hecho, también hemos encontrado otros problemas inesperados. Tal y como nuestra analogía de al reducir nuestros niveles de agua (inventario), comienzan a exponerse otras rocas (problemas sin resolver).
Quizás Lean por si mismo sea la misma analogía. Si realmente están comprometidos, pronto aprenderán a reconocer el desperdicio, el valor y las oportunidades de mejora donde sea que estén: en el trabajo o inclusive en su hogar. Puede convertirse fácilmente en una obsesión. Lo que con la basura, reducirla fue un desafío, que me hizo cosquillas en mi obsesión por no parar. Una búsqueda rápida los ayudara a encontrar foros comunitarios (grupos de apoyo) de personas con un enfoque similar.
Una vez que observan y analizan se dan cuenta y pueden comprender. Una vez que comprenden, pueden comenzar a resolver el problema. Una vez que resuelven el primer problema, a menudo se presenta otro problema u oportunidad de mejora más profunda. Este es el proceso de mejora, con basura o con cualquier otra cosa.
Artículo escrito por: Kevin Meyer
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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El respeto por las personas es uno de los pilares clave de Lean, si no es que el más importante. Hablamos y escribimos mucho sobre esto, y es un componente primordial de los programas de entrenamiento en línea de Gemba Academy.
Cuando se combina el pilar de 'respeto por las personas' con el de 'mejora continua', es posible una transformación dramática en las organizaciones, llevándonos a generar valor para el cliente. Posiblemente la mayor causa de el fracaso de Lean es cuando nos centramos más en las herramientas y no en trabajar duro para entender y trabajar en el aspecto de respeto por las personas. Normalmente cuando se fusiona Lean con Six Sigma, el respeto por las personas queda fuera, pero hay una razón por la que los exhortamos a hacer la fusión LSS (Lean-Six Sigma).
Respeto por las personas no significa simplemente tratar a la gente de tu organización de manera respetuosa. Además se trata de retarlos para crecer, proveer las herramientas que necesiten, entrenamientos, brindarles oportunidades de experiencias y crear un ambiente donde el cometer errores o fallas sea permitido y, ¿por qué no? hasta alentado. Y el respeto debe extenderse desde el interior de la organización hacia los proveedores, los clientes y la comunidad como un todo.
El valor del respeto es muy importante para Kaizen, mejora continua y las actividades de resolución de problemas. Tenemos que poder aprovechar eficazmente la creatividad, experiencia y el conocimiento de todos los integrantes de un equipo para analizar el problema, identificar e implementar las mejores soluciones.
La semana pasada Alison Reynolds y David Lewis publicaron un articulo en el Harvard Business Review titulado The Two Traits of the Best Problem-Solving Teams. ¿Cuáles son esas dos características? Diversidad cognitiva y Seguridad psicológica.
Los equipos con un alto nivel de diversidad cognitiva tienen una combinación de diferentes comportamientos de resolución de problemas como: la colaboración, la identificación de problemas, la aplicación de información, el mantenimiento de la disciplina, la ruptura de las reglas y la invención de nuevos enfoques. Estas técnicas combinadas fueron más efectivas que en los grupos donde por ejemplo, había demasiados miembros que rompían las reglas, o demasiados de aquellos que mantenían la disciplina.
Pero la diversidad cognitiva no es suficiente. Después de observar equipos diversos pero aún sin generar resultados óptimos, los autores indagaron a más profundidad y señalaron la importancia de la seguridad psicológica.
Los grupos que se desempeñaron bien probaron errores con curiosidad y responsabilidad compartida por los resultados. Las personas podían expresar sus pensamientos e ideas sin miedo a la crítica social. Crearon un ambiente de seguridad psicológica por medio de su interacción. La seguridad psicológica es la creencia de que uno no será castigado ni humillado por expresar sus ideas, hacer preguntas, transmitir preocupaciones o generar errores. Es una propiedad dinámica que emerge de la interacción y puede destruirse en un instante con un simple suspiro inoportuno. Sin comportamientos que creen y mantengan un nivel de seguridad psicológica, las personas no contribuirán plenamente y, cuando no lo hacen, el poder de la diversidad cognitiva no tiene ningún sentido. Además, la ansiedad aumenta y prevalece el comportamiento defensivo.
Reynolds y Lewis continuaron, basados en información de 150 ejecutivos al rededor del mundo, analizando los comportamientos en cada uno de los cuadrantes de una matriz sobre baja-alta diversidad cognitiva y seguridad psicológica. El cuadrante Generativo con márgenes altos de diversidad cognitiva y seguridad psicológica se caracteriza por ser curioso, alentador, experimental, enérgico, inquisitivo y afectuoso.
Elegimos nuestro comportamiento. Necesitamos ser más curiosos, inquisitivos, experimentales y nutritivos. Necesitamos dejar de ser jerárquicos, directivos, controladores y conformistas. No es solo la presencia de los comportamientos positivos en el cuadrante Generativo lo que cuenta, sino la correspondiente ausencia de los comportamientos negativos. Un entorno psicológicamente seguro enciende la diversidad cognitiva y provoca que las diferentes mentes trabajen en conjunto para enfrentar el difícil camino de la ejecución estratégica.
Adoptar un conjunto diverso de conductas de resolución de problemas, al tiempo que proporcionamos un entorno donde la gente pueda expresarse y explorar con seguridad, esto, es 'respeto por las personas'. Trabajemos intencionalmente para optimizar su potencial, lo que lleva a una transformación, mejora y valor positivo para el cliente.
Artículo escrito por: Ron Pereira
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Recientemente tuvimos una discusión muy divertida en uno de nuestros PodCast respecto al tema "respeto por las personas".
Mi amigo y colega Jon Miller, cambió la idea de 'si Lean se trata completamente sobre las personas'. Entonces nuestro compañero y profesional de Lean Michael Ballé se integró a la conversación y aclarando que no fue un pleito con desacuerdos o batalla con resentimientos, Michael asegura que efectivamente, "Lean se enfoca totalmente en las personas".
Al reflexionar sobre estas discusiones, no pude evitar ver un paralelo con el viejo debate de cuál es mejor... Lean o Seis Sigma. Este argumento normalmente es liderado por pensadores Lean que a menudo abren la discusión con "No tengo nada en contra de Seis Sigma...". Luego comienzan a criticarlo, o al menos a las partes que no les gustan o con las que no están de acuerdo.
Mi respuesta al debate "¿Cuál es mejor, Lean o Seis Sigma?" es siempre la misma. Verán, en mi opinión personal, creo que es un debate tonto ya que al final, creo que el conocimiento es poder y entre más sepamos sobre mejora continua, ya sea Lean, Seis Sigma, la teoría de restricciones, TRIZ o cualquier otro enfoque, mejor estaremos preparados.
De la misma manera, cuando comenzamos a enfatizar y debatir sobre si Lean se trata, o no, cien por ciento sobre las personas, o sobre las herramientas, o sobre una combinación de ambas, creo que estamos peligrosamente cerca de encontrarnos en lo que podríamos llamar "la carrera de ratas pensantes".
Claro, pensar es críticamente importante cuando se trata de Lean o TPS (al que algunos llaman Sistema de Producción de Pensamiento) pero, eventualmente, tenemos que practicar cierta fortaleza y salir, con coraje, y probar algunas cosas. Entonces, piensa, sí. Solo asegúrate de que el pensamiento no te impida tomar medidas.
Finalmente, creo que sé cuál es la respuesta correcta a la pregunta si Lean se trata cien por ciento sobre la gente. De hecho... si eres un experimentado pensador Lean o Seis Sigma, también conoces la mejor respuesta que es, "No sé... ¿qué piensas?" De hecho, olvídalo... ¡creo que eso también nos llevará a otra carrera de ratas pensantes! :)
]]>Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Lean se centra en las personas. Muy pocos se atreven a contradecir esta declaración, porque si lo hacen, pierden a las personas. Al igual que cualquier otro sistema social-tecnológico, involucrar a la gente juega un papel muy importante en el éxito de Lean. Y se siente bien decir esto porque nosotros también somos personas, y nos hace sentir importantes. Sin embargo decimos esto también para corregir enfoques tradicionales de mejora de calidad, velocidad o costo que agrega culpa o agotamiento a la gente. Entonces, ¿Lean se centra realmente en las personas?
La expresión en inglés "it's all about..." no significa que "solo se trate sobre algo" o que es 100% centrado en algo. La expresión significa que "eso" es el factor más importante de esa situación. En este sentido, ¿es verdad que "Lean se centra en las personas? ¿el factor humano es lo más importante? ¿cuáles son los otros factores que necesitamos nivelar? Bueno, son tres, incluyendo a las personas.
Flujo
Vivimos en un universo donde experimentamos eventos a través del tiempo. El tiempo con o sin las personas. Las personas tenemos un tiempo límite de vida. Nosotros no tenemos control sobre la salud o genes con los que nacemos, solo tenemos control sobre cómo utilizamos nuestro tiempo. Lean nos ayuda a transformar nuestras fuentes de conocimiento, energía y dinero en niveles más altos de materia, servicios y experiencias. Cuando las personas valoran nuestro producto final, nos recompensan vía intercambio de algo que tiene valor para nosotros. A mayor valor podamos crear para ello en el tiempo limitado que tenemos, mejor se transforman nuestras vidas. Al trabajar con un flujo nos permite generar algo con mayor valor, con menos recursos y tiempo.
Este "flujo" no se debe confundir con el inmerso, energético y enfocado estado de flujo que describen los psicólogos ya que son dos conceptos completamente diferentes. En un sistema Lean, el comportamiento de flujo no se basa en la percepción humana o experiencia para existir. Es inherente en el sentido de que los recursos se mueven a través de procesos de capacidad limitada en nuestro universo con tiempo dimensional.
La forma de trabajo que se opone a el flujo es el de cola o lotes. Gran parte del pensamiento Lean tiene como preocupación el reconocer y reducir el tamaño de los lotes. Los lotes existen en todas partes, no solo en la industria de producción o manufactura, sino en todos los aspectos de nuestra vida que involucran tiempo o recursos para un fin. En general, los lotes grandes incrementan los costos y atrasan el flujo de la información desde el cliente. Varios métodos Lean tales como SMED, TPM, sistema de jalar, diseño de células de trabajo, 3P, Kanban, etc., tienen como objetivo el reducir los costos de transición que están relacionados con los lotes. Conforme se reduce el tamaño de los lotes, la velocidad y calidad mejoran y esto da como resultado la reducción de costos. Este es un circulo virtuoso. Cuando se reducen los costos de procesamiento sin tomar en cuenta el flujo, la calidad y la velocidad pueden verse afectadas aumentando el costo total. Cuando se reducen los lotes, circuitos de retroalimentación más rápidos permiten la posibilidad aprender y hacer ajustes más rápidos. Esto tiene un increíble beneficio a largo plazo en la productividad e inventarios, al tratar simplemente de reducir el tiempo a través de la disminución o eliminación de la producción por colas o lotes. En entornos de investigación y desarrollo, en el lanzamiento de productos o nuevas empresas, esto puede significar la diferencia entra la vida y la muerte.
Si les interesa profundizar en este tema, la conferencia The Practical Science of Batch Size de Don Reinertsen es excelente.
Podríamos entonces discutir sobre si Lean "se centra en el flujo".
Estén atentos a la segunda parte de este artículo para la conclusión.
]]>En Gemba Academy trabajamos duro para brindarles nuestro contenido didáctico de una manera integral para que pueda ayudarlos en sus entrenamientos de Mejora Continua dentro de sus empresas. Por ello nos aseguramos de tener disponible el material 100% en español. Este mes lanzamos nuestro nuevo curso titulado "El Glosario del Gemba" el cual contiene la explicación y ejemplos de los conceptos y herramientas más populares de la mejora continua. Este curso seguirá creciendo ya que planeamos agregar videos constantemente.
]]>Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción: Ana Cruz
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Una de las preguntas más comunes es ¿qué sigue después de Lean? La gente quiere saber cuál es el techo de la gestión Lean. La pregunta implícita es "entiendo cuanto mejor nos puede hace Lean, pero más allá de eso ¿en qué deberíamos estar trabajando? Esta linea de pensamiento pasa por alto que Lean es una manera de hacer todo, desde las operaciones día a día para el desarrollo de productos para fusiones de empresas a nuevas empresas. Por ello les digo que tomará de muchas generaciones para que Lean arraigue completamente.
Aunque es verdad que ha habido ocasiones donde Lean no ha sido exitoso, aún no encontramos su techo o fase final. No deberíamos pensar en Lean como destino o un estado final de excelencia, o como un techo. Por el contrario, deberíamos ver Lean como el nivel de rendimiento más bajo, el piso, ya que mirando desde ese punto hacia el futuro, el trabajo que hacemos hoy sería el punto de partida para luchar por hacer un mejor trabajo mañana, es decir, tratar de siempre estar mejorando. Lean es el piso. La gestión Lean como un estado es un estándar desde el cual mejorar continuamente no es un destino del que deberíamos preguntarnos ¿hacia donde seguimos?
Esta forma de pensar sobre el rendimiento de la organización en términos de piso y techo, es lo opuesto de cómo vemos a los atletas. En términos de deportes, existen limitaciones físicas humanas para saber qué tan rápido podemos correr, qué tan alto podemos saltar, qué tan duro podemos golpear. Hasta que diseñamos nuestros cuerpos más allá del estándar actual de limitaciones biológicas, el techo es cognoscible. Por otro lado, el cuántos juegos puede ganar un equipo como organización, no tiene límites. La cantidad de campeonatos consecutivos que un equipo puede ganar no tiene limite. Hasta donde podemos llegar con nuestras manos y nuestros pies puede ser limitado, pero lo que podemos crear con nuestras mentes parece no tener límites. Y este es precisamente el dominio de la gestión Lean, cómo las personas se desempeñan y mejoran juntas. Es solo un piso, y no el techo.
Otra analogía es cuando pensamos en abundancia vs escasez. Cuando nos concentramos en gestionar y mejorar desde la escasez, pensamos "no tenemos suficiente tiempo" y "no tenemos dinero para invertir en mejoras" y "no hay suficiente gente comprometida con la resolución de problemas". Nuestras acciones pueden volverse defensivas, reactivas y auto-restrictivas. Miramos el techo y pensamos "es demasiado alto". Por otro lado, cuando gestionamos y mejoramos desde la abundancia pensamos: "hay muchos desperdicios y cargas que podemos reducir", "las oportunidades para mejorar e innovar son casi ilimitadas" y "las personas tienen un potencial incalculable para aprender y crecer". Si nos apegamos a esto, las cosas pueden simplemente mejorar.
Oportunamente, la casa Lean se basa en la estabilidad, el trabajo estándar y la mejora continua. Las organizaciones Lean comienzan eliminando el miedo y la inestabilidad, estableciendo reglas justas y sensatas, creando estándares centrados en los clientes y en los procesos, y utilizando problemas que surgen como una oportunidad para aprender y construir desde el piso.
]]>Artículo escrito por: Ron Pereira
Traducción: Ana Cruz
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Anoche tuve el sueño más extraño. Normalmente no recuerdo mis sueños... pero este sí. Estaba hablando con alguien sobre la mejora continua. No estoy seguro de quien era este hombre... pero en mi sueño parecía conocerlo. En fin, durante nuestra conversación me dijo: "Ron, solo hay tres cosas que los pensadores Lean necesitamos recordar; debemos aprender, crecer y compartir".
Segundos después, mi hija de 5 años de edad me golpeó la cabeza y se las ingenió para meterse en la cama de mamá y papá... así que no tengo ni idea de cual fue mi respuesta en el sueño. Pero, mientras estaba allí reflexionando sobre este mensaje, me di cuenta de que tenía mucho sentido.
Como pensadores Lean, tenemos que aprender. Si ponen atención al marco de trabajo de Toyota Kata, pueden pensar que es una metodología de resolución de problemas. Pero no es así. Si en última instancia los problemas se contrarrestan como resultado de la práctica de coaching y mejora con Kata, PPS (resolución práctica de problemas) e inclusive DMAIC de Seis Sigma, el objetivo es uno... "aprender". Si no podemos aprender lo suficiente del proceso, qué funciona y qué no funciona, bueno, podríamos resolver casi todo. En otras palabras, la empresa que aprende más rápido que sus competidores, definitivamente tienen una ventaja sobre ellos.
Una vez que hemos aprendido, es hora de crecer con el conocimiento adquirido. Si el experimento no salió como esperabas... ¡fantástico! puedes aprender y crecer de la experiencia. Y si tienes un mes record de ventas... ¡fantástico! puedes aprender y crecer de la experiencia. Entonces, este es el punto que el hombre en mi sueño estaba tratando de explicarme (¡creo!)... aprender sin crecimiento no tiene sentido.
Finalmente, después de aprender y crecer, es hora de compartir las buenas nuevas con tantas personas como podamos. Nuestro mundo necesita una mejora continua, desesperadamente. Si ustedes están leyendo este artículo, lo más probable es que estén REALMENTE inmersos en la mejora continua. ¡Así que no esperen! salgan y ofrezcan ayuda a quienes los rodean. Definitivamente ayuden a la compañía que paga su salario, Pero comuníquense también con otras personas de su comunidad que necesiten lo que ustedes pueden ofrecer. Den ese primer paso.
Lo bueno es que una vez que dan ese primer paso para aprender, crecer y compartir, simplemente tendrán que repetir ese círculo.
]]>Nos complace compartirles este video que creamos con el objetivo de presentarnos como empresa, explicar un poquito lo que hacemos y cómo podemos ayudarles en su camino de mejora continua.
]]>Artículo escrito por: Steve Kane
Traducción: Ana Cruz
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Mientras escribo esto me encuentro en el Toyota Kata Summit en Atlanta. Los expositores de esta mañana hablaron sobre diversos aspectos importantes del liderazgo Lean. Entre ellos estaba el tema general de respeto por las personas; y los temas más específicos como victorias rápidas, la super posición de pensamiento, comportamiento y sentimiento.
Un comentario, y ahora no recuerdo qué era, desencadeno un recuerdo de un sentimiento de ataque que tengo como aprendiz de Kata. Este ataque es algo de lo que he sido culpable como entrenador Kata también. Las conferencias magistrales de esta mañana convirtieron estas experiencias previas en una lección de aprendizaje para mí.
Hace bastante tiempo, estaba discutiendo un problema de negocios con mi jefe. Apenas comenzaba a pensar en ese problema con todas sus complejidades. Mi jefe fue muy receptivo y estaba haciendo un gran trabajo al escuchar, al principio.
Una vez que termine de explicar lo poco que sabía del problema, mi jefe comenzó a usar el método Kata para entrenarme. En ese momento, ambos habíamos leído sobre Kata, pero realmente no lo habíamos usado.
Durante la discusión, mi jefe me preguntó: ¿Cuál es tu condición objetivo? ... no estaba seguro en ese momento, pero me pareció que tenía que encontrar una respuesta o me vería como un incompetente. Continuó con ¿cuál es tu condición actual?, nuevamente no sabía. Realmente no había pensado en el problema a tal profundidad hasta ese momento, pero de nuevo, me sentí obligado a presentar una respuesta que no fuera "no sé".
Esta discusión me hizo sentir que había fallado. Estaba desanimado, y no culpo a mi jefe por sentirme así. Después de todo, apenas comenzábamos a aprender sobre Kata y sinceramente él estaba tratando de ayudarme. Pero a pesar de que no había mala voluntad, todavía me sentía incompetente.
Tiempo después cuando Kata se puso más en uso, hice lo mismo con un de mis empleados que se reporta directamente conmigo. Ella estaba lidiando con un problema y necesitaba de mi ayuda.
Realmente estaba tratando de ayudarla, pero percibí cierta tensión en su voz. Estaba seguro de que el método Kata nos ayudaría a aprender lo que necesitábamos saber para resolver el problema. Desafortunadamente, no había pensado en cómo usar el método, sin ayudarla a prepararse, hice sentir mal a mi alumna.
Lo que hoy aprendí es que tuve este momento de ataque con mi alumna que yo mismo había experimentado con mi jefe. La hice sentir como si hubiera fallado. Ella no estaba preparada para responder las preguntas del entrenamiento de Kata.
Como entrenador, mi responsabilidad es ayudar al alumno a ser exitosos para que puedan obtener victorias rápidas. Ganar, en ese contexto, genera una sensación de éxito y no como cuestión de superar a alguien más.
El resultado para mi aprendiz habría sido completamente diferente si hubiera cambiado mi enfoque ligeramente. En lugar de hacerla sentir como si no estuviera preparada para hablar conmigo, y como resultado, haciéndola sentir mas resistente a lidiar con el problema, podía haberla inspirado a seguir trabajando para resolver dicho problema, brindándole apoyo y orientación inicial.
En lugar de saltar a las preguntas de Kata, debería haberla preparado para Kata. Debería haber reconocido su lucha con el tema y decir algo como "profundicemos en esta un poco más utilizando el método Kata... trabajaremos juntos para definir el desafío que intentas superar, una vez que hayamos hecho eso, trabajaremos en la comprensión profunda de la condición actual".
Con ese simple cambio en mi manera de preguntar, podría haber creado una sensación completamente diferente, nos sentiríamos exitosos y ella querría seguir adelante.
]]>Nuestro nuevo curso didáctico en Español KANBAN nos brinda una explicación detallada desde los conceptos básicos de Kanban, diferentes sistemas Kanban, cómo funcionan, cuáles son sus beneficios y como desarrollarlos.
Lo invitamos a ver nuestro video de introducción y a enviarnos comentarios y sugerencias sobre cualquier otro curso que les gustaría ver como parte de la librería audiovisual de Gemba Academy.
]]>Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción: Ana Cruz
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Uno de los objetivos de la mejora continua, o la gestión de cualquier empresa, siempre parece estar dirigida a la reducción de la complejidad. Es casi un mandato de fe que la simplicidad es igual a belleza y bondad. Siempre he tenido una vaga pero persistente duda sobre esto. Si bien las cosas no deberían ser complicadas, parece que una cierta cantidad de complejidad no solo es inevitable, si no necesaria, y posiblemente incluso deseable. Cuando un intercambio de opciones siempre está a favor de la simplicidad, siento que estamos perdiendo la curiosidad y posiblemente cosas hermosas que trae consigo la complejidad. Esta es una discusión subjetiva, que en última instancia debe ser resuelto por la evidencia basada en lo que aporte el cliente, el el caso de los negocios, o la preferencia estética individual en el caso del arte.
Debido a mi ambivalencia para hacer de la complejidad el villano, fue emocionante aprender que no existe tal 'cero cantidad' de complejidad que el cerebro humano prefiere. Cuando se compara la activación óptica mediante el diseño visual generado por computadora, una cantidad intermedia de complejidad, y no menos, es automáticamente la más estimulante para el cerebro. La siguiente es una cita muy importante del libro de E.O. Wilson 'La conquista social de la tierra'.
[ ] ... el cerebro se intriga más con patrones en los que hay una redundancia de elementos de alrededor del 20 por ciento o, aproximadamente, la cantidad de complejidad encontrada en un laberinto simple, o dos vueltas de una espiral logarítmica o una cruz asimétrica.
La imagen del centro, de las tres que se muestra a continuación, no es la menos compleja, sin embargo es la más atractiva para nuestros cerebros. El proceso común a partir de la casualidad humana puede parecer el desastre de la imagen de la derecha. La búsqueda robótica y racional de la mejora continua puede dar como resultado una solución que se parece a la imagen de la izquierda. Pero uno que equilibra el respeto por la humanidad con la mejora continua se ve como la opción del centro.
Wilson habla de observar que este nivel intermedio de complejidad se comparte ampliamente a través de las formas artísticas tales como frisos, rejas de metal, colofones, diseño de logotipos de banderas, los glifos del antiguo Medio Oriente y Mesoamérica, al igual que la pictografía y cartas de los lenguajes modernos asiáticos. Al parecer nuestro cerebro se queda estático en el nivel de complejidad que hemos tenido por cierto tiempo, region, cultural modo de expresión. Wilson especula "la fuente del principio puede ser que esta cantidad de complejidad es lo máximo que el cerebro puede procesar de un solo vistazo" lo que implica que nuestra mente no prefiere la menor cantidad de complejidad, ni la cantidad más extrema, pero lo más que el cerebro puede procesar.
Tanto el arte visual como el lenguaje tienen la intención de captar nuestra atención y comunicar algo. Esto requiere un nivel adecuado de complejidad. Cuando rediseñados nuestros procesos con el objetivo de simplificarlos, también deberíamos preguntarnos si "menos es más" cuando se trata de la complejidad, o si existe un nivel intermedio apropiado de complejidad que se relaciona mejor con nuestro cerebro. Las tareas que son demasiado fáciles son aburridas. Las tareas que son demasiado complicadas nos frustran. El sentido común nos dice que hacemos mejor trabajo en el término medio. ¿Esto requiere entonces que dejemos un poco de complejidad en cualquier proceso que diseñemos para humanos? ¿un pequeño desafío saludable y una lucha que mantiene a la gente pensando? Un proceso que esta tan simplificado como para incorporar la "simplicidad misma" puede de hecho ser estéril de potencial para mejora futura. ¿Cuál es el proceso equivalente al "20% de redundancia de elementos" que se observan en los diseños visuales que más nos atraen?
Artículo original escrito por: Ron Pereira
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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¡Bienvenidos nuevamente a nuestro Reto de Pensamiento Lean!
Situación
Su primo Mario trabaja para la NCAA (National Collegiate Athletic Association) y le han asignado una tarea crítica para el mejoramiento de aspecto sobre la experiencia del futbol colegial.
Específicamente, se le ha pedido a Mario que encuentre una manera de evitar errores al detectar el balón, asegurando que los first down sean de hecho first down y las anotaciones sean anotaciones.
Hoy en día los árbitros pueden utilizar la repetición instantánea de televisión para ayudarlos a detectar el balón y determinar si el balón cruzo la línea de gol. El problema es que los árbitros están a merced de los ángulos de las cámaras de televisión y hay ciertas situaciones en las que los ángulos de cámara disponibles simplemente no ayudan.
Mario sabe que usted es un pensador Lean, siempre le ha fascinado cómo constantemente mejora los procesos y sistemas en su trabajo e incluso en su hogar. Mario también lo escucho hablar sobre el concepto Pokayoke o 'a prueba de error', y ha acudido a usted para que lo ayude a pensar cómo la NCAA puede implementar Pokayoke en este aspecto tan crítico del futbol americano universitario.
Por último, Mario también mencionó que las soluciones que se le ocurran también deben poder ser utilizadas por la NFL y la FIFA para verificar que el balón haya en realidad cruzado la meta.
Y una última pista de información ... debido a la naturaleza crítica de esta situación, Mario mencionó que el dinero no es realmente el problema. La NCAA está dispuesta a invertir millones si es necesario.
Reto
Ahora sí vamos al reto. ¿Qué ideas se le ocurren para implementar Pokayoke a este proceso?
En otras palabras, ¿Que haría usted? ¿Recurriría al uso de tecnología? ¿Se enfocaría en los árbitros? ¿Y cómo pondría a prueba sus ideas?
Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción: Ana Cruz
Si nos dieran a elegir entre un líder tonto y uno inteligente, la mayoría de nosotros elegiríamos al inteligente. Un líder inteligente sería capaz de transmitir más conocimiento, tomar mejores decisiones, encontrar soluciones a los desafíos más complicados, etc. Pero, ¿que pasaría si pudiéramos elegir entre inteligente y más inteligente? ¿o si pudiéramos elegir entre más inteligente y el más inteligente? La pregunta es fácil, estoy seguro que dirán que elegirían al más inteligente disponible.
Un artículo de investigación en la edición de Julio de la revista Journal of Applied Psychology titulado ¿Pueden los líderes súper inteligentes sufrir consecuencias por ser demasiado buenos? El efecto curvilíneo de la inteligencia en el comportamiento de liderazgo dice que por encima de un cociente intelectual de 120, las percepciones de los líderes sufren un efecto U invertido. Esto significa que la inteligencia generalmente se correlaciona con la efectividad como líder, pero después de un cierto nivel de cociente intelectual, la percepción de la eficacia como líder disminuye. Podemos decir que cuando la gente espera demasiado de un líder, su capacidad real de liderar de hecho, disminuye.
El artículo no habla de las limitaciones de IQ como un indicador de inteligencia práctica. La investigación no especula sobre las razones de este fenómeno. Pero desde una perspectiva de pensamiento Lean, sabemos que inclusive los procesos más rápidos y mejores llegan a ser menos efectivos debido a varias pérdidas y desperdicios. Estas son las 7 pérdidas que surgen cuando sobre estimamos a nuestros líderes con un cociente alto.
1.- Falta de auto conciencia. Los promotores de la denominada Inteligencia Emocional (EI), descrita también como un conjunto de habilidades y capacidades, descubrieron que, por encima de cierto nivel, existe poca o ninguna correlación entre el cociente de inteligencia y los niveles de éxito profesional, y que la EI es el factor que hace la diferencia. La EI es en sí auto conciencia, la capacidad de reconocer las emociones de los demás y adaptar las acciones acorde a ello.
2.- Falta de humildad. Las personas súper inteligentes que están fascinadas con su propia inteligencia pueden ser percibidas como fanfarronas, orgullosas o pretenciosas. Los líderes que carecen de humildad y la capacidad de compartir crédito pueden desmotivar a su equipo, independientemente de su nivel de cociente intelectual.
3.- Pérdidas de comunicación. El nivel de lectura promedio de los estadounidenses es de 7 u 8 grado. Si un líder elige usar sus 5-10 años adicionales de educación, conocimiento y vocabulario cuando se comunica con personas de la organización, dichas personas pueden no entender al líder. No nos sorprende que un líder difícil de entender sea percibido como menos efectivo.
4.- Exceso de sofisticación. A veces los los problemas son complejos y requieren un pensamiento sofisticado y una solución compleja. Pero las mentes con alto cociente intelectual pueden sentirse atraídos a crear soluciones más sofisticada,s incluso para problemas simples. O cuando una persona con IQ alto llega a una solución simple, podría ser presentada en formas más sofisticadas o difíciles de entender para las personas comunes. Estos factores hacen que las buenas ideas sean difíciles de comunicar, comprender y ejecutar.
5.- Falta de empatía. Como resultado de la combinación de baja conciencia emocional, barreras en la comunicación, complejidad de las ideas, impaciencia con los pensadores más lentos, un líder con IQ alto puede parecer distante, indiferente e incluso insensible. Las personas tienen una necesidad básica de sentirse seguras, y un líder que es insensible o carece de empatía, raramente brindará esa seguridad a su equipo.
6.- No se pueden relacionar. Una parte importante del liderazgo es 'vender'. Los líderes deben vender al equipo su visión para lograr algo positivo y además los pasos para llegar ahí. Las personas tienden a comprar a alguien que es como ellos y los hace sentir cómodos, este es un comportamiento humano natural y parte del entrenamiento en ventas 101. Un líder que sufre las cinco pérdidas que acabamos de mencionar tendrá dificultades para establecer vínculos con las personas, desarrollar una buena relación, generar confianza y hacer que la gente se sienta relacionada con ellos y así poder lograr convertirlos en sus seguidores.
7.- Incongruencia. Cuando experimentamos una respuesta diferente a lo que esperábamos nos genera sorpresa. Cuando un líder es súper inteligente, con una puntuación de 20 o 30 de IQ por encima del promedio, esperamos que tenga conocimientos y capacidades muy superiores a las nuestras. Como resultado, nuestras expectativas de estos líderes súper inteligentes pueden ser muy altas e irracionales. "Si eres tan inteligente, ¿cómo es que ...?". Las personas pueden lograr mucho, pero no pueden ser perfectas. Si una persona con un IQ de 160 no puede influenciar a otros para ejecutar sus brillantes ideas, esos 40 puntos que tiene por encima de los 120 de la gente común, estás prácticamente desperdiciados. Cuando los súper inteligentes no alcanzan nuestras expectativas sobre estimadas, la percepción que adquieren es la de la curva U invertida, es decir hacia abajo.
Los pilares del respeto por las personas y la mejora continua en conjunto, son necesarios para mantener una organización en adaptación constante, innovando y creciendo a largo plazo. Necesitamos grandes ideas y personas con un alto IQ para ayudarnos a pensar, pero también necesitamos inspiración, reconocimiento individual y aliento frente a los desafíos. Un alto cociente intelectual es necesario pero no suficiente para ser un líder exitoso.
Artículo original escrito por: Ron Pereira
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Nos alegra compartir con ustedes que nuestro primer Reto de Pensamiento Lean fue todo un éxito, recibimos muchos comentarios y es emocionante ver la alta participación de nuestros lectores. ¡Muchas gracias por ser parte de la conversación!
Situación
Es lunes por la mañana, 7:45 para ser exactos. Llevará a cabo un evento Kaizen durante los próximos 4.5 días. Lleva 2 semanas planeando dicho evento y está listo. Tiene un excelente plan sobre lo que debe hacerse cada uno de los días del evento. Su objetivo es bastante claro y el equipo gerencial lo esta apoyando.
Entonces, si... todo se ve muy bien, pero... hay un pequeño detalle y tiene nombre, Jimmy.
Jimmy es uno de los operadores con más experiencia dentro de la compañía. No hay tarea que el no pueda desempeñar. Jimmy es muy trabajador, sin lugar a duda siempre da lo mejor de sí mismo en cada tarea y todos los días. Pero a Jimmy no le interesa nada que tenga que ver con el pensamiento Lean.
Durante el último año y medio se ha movido con la corriente mientras sus compañeros comenzaron a implementar la cultura Lean en la empresa. También ha hecho hasta lo imposible para evitar ser parte de los eventos Kaizen.
Pero no fue capaz de aceptar esta última tarea. Por lo que ahora esta sentado en la fila trasera en el salón de entrenamiento, tiene los brazos cruzados y expresiones faciales que demuestran enojo y resistencia. Simplemente, no quiere estar ahí.
Reto
Vayamos al reto. Usted necesita a Jimmy esta semana. Necesita de su experiencia. Necesita de sus ideas.
Y definitivamente necesita que Jimmy cambie su actitud ya que podría influenciar negativamente a los miembros del equipo con menos experiencia, quienes por cierto, le tienen un gran respeto.
Entonces, ¿qué haría con Jimmy?
En otras palabras, ¿qué pasos en específico tomaría para convertir a Jimmy en el más grande vocero y practicante de pensamiento Lean dentro del equipo?
Escriba sus ideas al final de este artículo y si le gustó el reto compártalo en sus plataformas sociales.
Hay cosas que debemos hacer nosotros mismos y otras por las que debemos pagar a otras persona para que las haga.
Parece que, para muchas personas no hay ninguna duda sobre la categoría en la que podar el césped debería estar. Esta es la razón por la que las compañías de servicio de mantenimiento de césped son abundantes en casi todas las comunidades. Reconozcámoslo, hay muchas otras cosas que la mayoría de nosotros preferiríamos hacer antes de encender la podadora durante nuestro tiempo libre.
Si mi objetivo fuera cortar mi césped, creo que contrataría un servicio de jardinería para realizar este mantenimiento. Un césped bien cuidado es solo uno de los beneficios al cortarlo, y es el único beneficio por el que contrataríamos una compañía, para que lo hagan por nosotros. Estas compañías son buenas en lo que hacen: cortan el pasto, limpian y se van. Pero muchos de ellos no hacen algo que es realmente importante.
La única vez que camino por mi jardín es mientras estoy empujando la máquina corta césped. De lo contrario, simplemente disfruto de mi césped observándolo desde la terraza o mi ventana. En mi casa anterior tenía una empresa de mantenimiento de jardines que se ocupada de todo el mantenimiento. El acuerdo fue que ellos se encargarían de todo para que mi jardín estuviera perfecto. La mayor parte del tiempo hicieron eso. Desafortunadamente la realidad económica de este tipo de compañías es los proveedores darán el nivel de servicio más bajo que el cliente aceptará. Tomarse el tiempo para inspeccionar y ajustar los sistemas de riego, controlar de cerca las plantas y los árboles, fertilización, cortar las hierbas, etc. cuesta más dinero. Y aquí es cuando mi relación con dicha compañía comenzó a sufrir.
Le pagué a otra persona
Después de mudarme a esta casa, noté que el agua fluía a través de la banqueta hacia la calle. Le mencioné esto al equipo de jardinería y ajustaron el sistema de riego para reducir la cantidad de tiempo que el agua tenia que estar en uso. Después de dicho ajuste, aún había mucha agua corriendo por la entrada de la casa. Una vez más, hable con la compañía sobre el problema. Tenía la idea de que era su problema encontrar la causa raíz del problema y eliminarlo, a pesar de que el dueño de la casa era yo.
El problema continuó
El problema continuó durante meses, pero la compañía no sabía por qué. Tenían una cantidad de tiempo límite para invertir en resolver mi problema, todos los martes antes de tener que comenzar a cortar el césped del próximo cliente. Finalmente, decidí que arreglaría el problema yo mismo.
Un sábado por la mañana después de que los rociadores de agua se habían apagado, tracé el flujo del agua desde el jardín hasta un punto debajo de algunos arbustos. No había un rociador cerca. Tomé una pala de la cochera y comencé a hacer un hoyo en la tierra. Al cavar por aproximadamente un pie de profundidad, encontré una tubería de riego rota. Después de un viaje rápido a la tienda de mejoras del hogar, cambié el tubo y los rociadores volvieron a funcionar.
Tomar responsabilidad es una forma de pensar
Aproximadamente un mes después de la reparación, mi factura de agua indicaba que estuvo saliendo más agua de la tubería rota que a través de los rociadores. Pude haber resuelto este problema meses antes, pero insistí en que era responsabilidad de otra persona. El precio del agua en California no es barato. ¿Cuánto dinero me costó mi actitud?
Cuando mi esposa y yo llegamos a nuestra nueva cada, decidí que me haría cargo de mi propio césped. Es mucho más fácil dejar que alguien más lo haga, especialmente en los días cálidos y húmedos de verano en Michigan. El resultado no sería el mismo. Aunque solo necesite cortar el césped, también querré saber si hay algún problema que deba resolver. Es muy difícil saber si el pasto esta recibiendo demasiada agua hasta que caminas sobre el y tus zapatos pisen lodo cuando estas usando la máquina cortadora. También es bueno saber que el césped, el jardín y otras areas exteriores estén en buena condición. Detalles que debería averiguar por mi mismo en lugar de esperar a que alguien más lo haga por mi.
Podría pagarle a otra persona para que lo haga, pero ¿por qué hacerlo?
Si voy a tomarle el tiempo para caminar por el césped, inspeccionar la hierba y los jardines, revisar las llaves y tuberías, buscar nidos de avispas, ajustar el sistema de riego, cortar algunas hierbas malas aquí y allá, podría de una vez cortar el pasto ¿no creen?
Hacer estas cosas yo mismo me crea un cierto sentimiento de orgullo de propiedad, lo que a la vez me hace querer realizar un mejor trabajo en mi jardín. Al final, tengo menos problemas, menos costos y un césped más agradable.
Este es el pensamiento detrás del TPM (Mantenimiento Productivo Total).
Artículo original por: Ron Pereira
Traducción y adaptación: Ana Cuz
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Ron Pereira comenzó un juego de retos en el año 2013 dirigido a aquellos inmersos en el pensamiento Lean. Me pareció muy interesante y creo que la mayoría de nosotros nos hemos enfrentado a situaciones similares en nuestro ámbito laboral, así que no está de más retar nuestro pensamiento un poco. Este es el primero:
Situación
Lo acaban de contratar como Vicepresidente de Operaciones en una compañía de manufactura donde hay 200 empleados. La buena noticia es que esta es la oportunidad por la que ha estado trabajando toda su carrera.
La mala noticias es que la compañía que lo acaba de contratar está enfrentando varios problemas. Hablando sobre operaciones, la cuál por cierto es su especialidad, la compañía esta infectada con una baja calidad (40% de su producto terminado resulta en desperdicio o re trabajo). Y su promedio de Entrega a Tiempo a los requerimientos del cliente es de 74%. Y finalmente, aunque la compañía aún genera ganancias, el ingreso de operaciones muestra una tendencia de descenso durante los últimos 12 meses.
Y para empeorar las cosas aún más, la mayoría de sus empleados no están comprometidos con la empresa y simplemente trabajan por dinero.
Cultura de Pensamiento Lean
Su jefe, el Presidente de la compañía, cree que se necesita establecer una cultura de Pensamiento Lean por toda la planta, inclusive a aquellos compañeros que jamás han tenido ningún tipo de contacto con este tipo de pensamiento.
Su jefe se da cuenta de que ha cometido errores en el pasado, pero sinceramente quiere hacer cambios y mejorar. Su primer paso fue contratarlo a usted ya que él tiene muy poca experiencia sobre Lean.
El reto
Ahora vayamos al grano, ¡hoy es su primer día de trabajo! ¿qué haría? ¿por dónde comenzaría? Y específicamente, ¿qué es lo que quiere lograr en su primer día de trabajo, semana y mes?
Deje sus comentarios en este artículo y si le gustó el reto compártalo en tus plataformas sociales.
Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción: Ana Cruz
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El concepto de 'pensamiento Lean' comenzó hace décadas con la publicación de Womack & Jones titulada 'Lean Thinking'. Pero en la práctica ya existía mucho antes en pocos lugares, pero aún hoy en día, no se practica en gran parte del mundo. Tal como el título del libro lo acentúa, el cambio más importante no es el cómo organizamos nuestras empresas, diseñamos nuestros hospitales o re escribimos procesos, si no en cómo pensamos. Si no cambiamos nuestra forma de pensar, los cambios positivos no se mantienen. Para que Lean tenga éxito se necesita que los líderes adopten una nueva forma de pensar, para moldear sus comportamientos y entrenar a otros. En realidad, le estamos pidiendo a los líderes que aprendan y se vuelvan expertos en un tema nuevo, en el trabajo, y que al mismo tiempo sigan cumpliendo sus responsabilidades y tareas que su posición les exige además de ser maestros competentes que puedan contagiar a los demás. Con esto nos podemos dar una idea del por qué las transformaciones Lean son un gran reto y que el mantener las mejoras resulta muy complicado para muchas empresas.
El desarrollo del liderazgo y entrenamiento Lean para directivos muy a menudo se enfoca en el contenido o principios Lean y comportamientos, pero no en el proceso. Aprender a aprender es tan importante como aprender el tema en sí. Un artículoen el Science Alert nos habla sobre la Técnica de Aprendizaje del ganador al Premio Novel de Física Richard Feynman sobre cómo el ser expertos en todo tipo de temas ayuda a los líderes.
La Técnica de Aprendizaje de Feynman puede dividirse en 7 pasos:
1.- Estudiar el tema.
2.- Resumir. Toma un pedazo de papel y escribe lo que has aprendido. Hizo como si trataras de enseñarle el tema a alguien más.
3.- Identifica los vacíos. Lee en voz alta lo que escribiste. Identifica lo que no entendiste bien, o las dudas que tengas.
4.- Llena esos vacíos. Repite pasos del 1-3 hasta que no haya dudas.
5.- Simplifica el lenguaje. Usa ejemplos gráficos. Inclusive cuando estemos tratando de explicar nuestras propias ideas y propuestas, tendemos a usar demasiados tecnicismos. La simplicidad nos ayuda a tener una comprensión mas profunda.
6.- Aclarar. Si tu resumen representa confusion o parafraseo, repite los pasos del 1-5.
7.- Enséñale lo aprendido a un niño. Ron pereira pregunto en uno de sus artículos ¿cómo le explicarías Lean a un niño de 7 años?, el cual genero muchos comentarios y respuestas. Los niños son curiosos y aprenden rápidamente. Los niños te dejaran saber si los estas aburriendo o confundiendo más.
A los líderes que se les ha pedido aprender, ser modelos y enseñar comportamientos Lean, necesitan un ambiente seguro donde puedan practicar. Los líderes podrían sentir temor de externar sus ineptitudes o ignorancia sobre comportamientos Lean a sus subordinados o compañeros. La vergüenza y fracaso público podría crear resistencia a intentar de nuevo y volver a fracasar. Por lo consiguiente podrían regresar a sus antiguos métodos o comportamientos. El cambiar de roles, simulaciones, y entrenamientos son formas seguras de practicas. Y aquellos líderes que tengan hijos pequeños, nietos, o jóvenes a su alrededor, practiquen los 7 pasos de la técnica de Feynman y estoy seguro de que esto los ayudará a ser mejores estudiantes y maestros.
Artículo escrito por: Ron Pereira
Traducción: Ana Cruz
¿Se plantearon propósitos para este 2018? Seamos honestos, lamento mucho decirles que estoy seguro que no lograrán muchos de ellos. De hecho, un estudio de la Universidad de Scranton dice que solo el 9% de las personas logran sus propósitos de Año Nuevo.
Tal vez estas personas no se plantearon objetivos SMART lo cual garantizaba un fracaso desde el primer día. ¿Pero es suficiente el plantearse objetivos SMART? No lo creo.
De hecho, al menos para mi, he dejado de plantearme propósitos gigantes o grandiosos. En lugar de ello, enfoqué mi atención en una cosa, "en la formación de un hábito virtuoso".
Por ejemplo, hace algunos años me di cuenta que estaba propenso a sufrir un ataque al corazón. Si no me creen, vean uno de nuestros viejos videos de Gemba Academy ( Da clic aquí para ver video) y se darán cuenta que estaba, mmm un poco pasado de peso. Y observen a Paul en el video, también el tenía un poco de kilos extras en ese tiempo.
Pero aquí esta el detalle, no me propuse grandes metas como "este año voy a bajar de peso". En lugar de ello, le pedí a un buen amigo quien es entrenador de CrossFit que si me podía ayudar con un plan de ejercicios y comer más saludable.
Y hoy, cuando miro hacia atrás, me doy cuenta de que la clave para tener éxito era simple. Pare de tener malos hábitos por ejemplo tomar soda y deje de consumir comida rápida varias veces por semana, comencé a practicar buenos hábitos como hacer ejercicio de manera consciente además de comer más saludable.
El otro punto es que comencé estos cambios poco a poco. My amigo no me forzó a comenzar de forma exagerada con CrossFit. En lugar de ello, hice periodos de ejercicio cortes desde 3-5 minutos, 5 días por semana. Así comencé a aprender el hábito de ejercitarme.
Así que aquí va mi consejo, es completamente aceptable tener metas a largo plazo y no se obsesionen con ellas. En lugar de eso, concéntrense en los hábitos necesitan cambiar o comenzar a practicar. Una vez que hayan identificado algunos, comiencen a trabajar. Pero comiencen poco a poco.
Si quieren correr un maratón pero no han corrido en años, comiencen trotando por 3 minutos por las tardes. Agreguen 30 segundos por día y continúen haciéndolo por un par de semanas y además tomen descansos para recuperarse. Lento pero seguro, llegarán a su objetivo ya que se enfocarán en esos 30 segundos que quieren incrementar en vez de una meta larga que seguro los asustará y desanimará.
¡Les deseamos lo mejor en este 2018 y los invitamos a practicar la mejora continua en todos los aspectos de su vida!
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]]>Son muchas las ventajas de 'flujo de una pieza' pero entre las que más destacan están:
1.- Mejora la seguridad.
2.- Incrementa la calidad.
3.- Brinda flexibilidad.
4.- Reduce el inventario.
5.- Ayuda a que Kaizen se implemente desde la raíz.
6.- Incrementa la moral en los empleados.
Para leer más a detalle estas y más ventajas lee nuestro artículo completo dando clic ¡Aquí!
Ahora te invitamos a ver este video sobre una simulación de 'flujo de una pieza vs producción por masas' y nos encantaría que nos digas qué te pareció.
]]>Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción: Ana Cruz
Mi carrera en el campo del pensamiento lean comenzó hace 24 años mientras ayudaba a consultores japoneses a comunicarse con sus clientes estadounidenses. A través de mi trabajo como traductor tuvo experiencias tanto educativas de las diferencias culturales y de comunicación tanto como en el funcionamiento del Sistema de Producción de Toyota.
Una semana estuvieron tres sensei Lean de Japón y habíamos tres interpretes trabajando juntos en una fábrica aeroespacial en la costa este de Estados Unidos. La fábrica era enorme. Apenas nos vimos durante el día, de hecho un día habíamos planeado reunirnos durante el almuerzo, cuatro de nosotros llegamos a tiempo pero el Sr. O y su interprete no llegaron. Y como esto sucedió antes de los teléfonos móviles, fuimos caminando a tratar de encontrarlos.
Y encontramos a el Sr. O y a su asistente femenina japonesa en la planta de producción, rodeados por un pequeño pero escandaloso grupo de gerentes, ingenieros, personal de calidad y operadores. Algunos estaban rojos de la cara, otros con los brazos cruzados, turnándose para hablar entre ellos. La interprete parecía abrumada. Entonces tomé su lugar para que pudiera respirar un poco:
"¿Puede hacerle entender?" - suplicó Bob - al gerente de la unidad de negocios estadounidense. "No importa cuánto les explique, ellos no entienden..." dijo el Sr. O.
El consultor estaba ahí para ayudar a resolver un problema de calidad. Resultó que hubo una frase que convirtió esa discusión de negocios en un gran debate por desacuerdos. Esta simple frase fue: "Tenemos los más altos estándares de calidad". El gerente de control de calidad, los ingenieros de producción y finalmente el gerente de Bob el Gerente BU habían sido citados y llamados por el Sr. O por la mala calidad de su operación. Bob y su equipo presentaron pruebas en forma de auditorías de clientes, estrellas de oro, certificaciones de la FAA, etc. de que sus estándares de calidad eran de la más alta calidad, valga la redundancia.
"Mire, tenemos los más altos estándares de calidad".
"No, claramente la calidad de sus estándares es muy mala".
Cada lado era incrédulo ante los reclamos del otro. El Sr. O no podría entender por qué el cliente estaba tan engañado para pensar que sus procedimientos de inspección y los requisitos de garantía de calidad estaban haciendo algo bueno, cuando la evidencia en el taller indicaba lo contrario. Todos en el equipo de Bob sabían que los estándares de calidad que seguían eran muy estrictos, el requisito era muy alto.
Esta fue una discusión muy confusa.
El Sr. O estaba de la calidad de sus estándares. Bob y su equipo estaban hablando de sus estándares de calidad.
Estas son dos cosas muy diferentes. la calidad de los estándares afecta el proceso y cuán confiables son sus resultados. Un estándar de calidad establece el requisito para ese output, pero no establece necesariamente los requisitos para el proceso en sí.
El problema de comunicación vino de las dos partes que intentaban trabajar juntas para resolver un problema de mala calidad en la producción al observar el proceso, pero viendo la misma realidad de diferentes maneras. El Sr. O lo abordó desde el lado del proceso, cómo se construyó la calidad en cada paso. Bob y su equipo estaban acostumbrados a inspeccionar la calidad del proceso. Debido al trabajo por lotes en esta empresa, los ciclos de retroalimentación para la calidad eran más largos, las producción de piezas defectuosas era mayor y también el costo de la interrupción era mayor. Los estándares de calidad del producto pueden haber estado altos, pero sus procesos se construyeron con estándares deficientes de rendimiento.
La producción por lotes y colas y el pensamiento aislado llevaron al uso de estándares de calidad como un escudo contra la responsabilidad de una operación mal ejecutada. Lo que el Sr. O pudo enseñarles fue que seguir buenos estándares nunca termina en malos resultados. Si el resultado es baja calidad, es porque o algo cambió o los estándares nunca fueron buenos. En ambos casos, los estándares deben ser elevados. El estándar de hoy es la base para mejorar el mañana. No existe el "más alto estándar de calidad". Solo progresaremos cuando veamos los estándares de hoy como 'lo mejor que podemos hacer hoy', pero podemos hacerlo mejor mañana.
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Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción: Ana Cruz
Muchos aseguran que el 95% de las transformaciones Lean fracasan. ¿Cómo puede ser esto posible? El artículo titulado The Coming Software Apocalypse en el Atlantic Monthly habla sobre lo que nos ofrece el mundo del desarrollo de software. Este artículo es último de una serie de tres.
Lee el artículo #2 dando clic Aquí.
Lee el artículo #1 dando clic Aquí.
Lección #11 Complejidad invisible
A diferencia de las cosas físicas, el software es invisible, también lo es la complejidad y esto hace que los problemas sean invisibles también. Un neumático que es plano se ve plano, mientras que un software descompuesto se verá como cualquier otro software. Lean fracasa cuando los problemas no se exponen vigorosamente, se ven pero los descartamos u ocultamos.
Lección #12 Sistema de escalamiento descompuesto
¿Cómo funcionaria nuestra luz del sistema Andon o señal de anormalidad si la conectaremos a la misma fuente de energía que se supone nos alertaría si el sistema Andon se descompone? Nunca recibiríamos la señal ¿verdad? En el caso de los softwares tanto las ventas como los problemas del software en si también son softwares o programas por lo cual también tienen errores y no son seguros. Sería como poner a nuestros gerentes menos confiables, menos preparados, más tradicionales, los que no les importa ser despedidos a cargo de cada punto de la cadena de escalamiento. Obviamente Lean no duraría mucho.
Lección #13 Muy alejados de la Resolución de Problemas
Necesitamos poder preguntarle a la gente ¿Qué problema estamos tratando de resolver? Y obtener la misma respuesta si queremos construir un sistema de administración eficiente juntos. En el caso del software los programadores están demasiado ocupados escribiendo instrucciones para una máquina y haciendo que su código funcione. "el problema es que los ingenieros de software no entienden el problema que están tratando de resolver y no les importa" según Leveson, un experto en seguridad de software del MIT. Son uno o mas pasos eliminados del problema que el software pretende resolver. Mientras más grande es la distancia, menos probable es que entendamos el problema y lo podamos solucionar y definitivamente esto nos llevará a que Lean fracase.
Lección #14 Crear herramientas que hacen que la codificación sea necesaria
Eric Bantégnie, fundador de Esterel Technologies, un desarrollador de herramientas para la construcción de software de seguridad crítica dijo: "no estoy seguro de que la programación tenga que existir en absoluto. O al menos desarrolladores de software". Pare él, el rol de un desarrollador de software era crear herramientas que eliminaran la necesidad de desarrolladores de software. Lo comparo con la construcción de autos a mano, como se hacia hace 100 años, porque nuestros ingenieros aún tenían que construir accesorios, dispositivos de asistencia técnica y herramientas eléctricas. El software en 10,000 líneas de códigos podría diseñarse manualmente pero en 30 millones de líneas ya no. El paralelo a la gestión Lean es muy claro. El papel del liderazgo en las transformaciones Lean exitosas es construir, adoptar y adaptas las herramientas y modelos de TPS que reducen la complejidad, brindan a las personas los recursos que necesitan para tener éxito y construyen una base de conocimiento reutilizaban específico para la organización.
Lección #15 Por qué no planeamos para el fracaso
Sobre la pregunta de por qué las personas eligen desarrollar un software complejo y no confiable aunque sepamos como hacerlos mejor, el artículo explica que "la intuición humana es pobre para estimar la verdadera probabilidad de combinaciones 'extremadamente raras' de eventos en los sistemas" operando a grandes escalas. Sobre estimamos nuestra posibilidad de éxito. El código implementa fielmente el diseño previsto, pero el diseño no fue creado para manejar escenarios 'raros o inesperados' en particular. La gestión Lean que crece complaciente, deja de desafiarse a si misma y no deja que la capacidad para responder a los cambios imprevistos lo cual tendrá como resultado el fracaso.
Muy bien, así llegamos al final de esta serie de artículos sobre 15 Lecciones de Similitudes entre el desarrollo de software y por qué Lean fracasa, esperamos que algunas de estas ideas provoquen conversaciones y análisis entre ustedes y los ayude a evitar fracasos Lean en sus empresas.
]]>El equipo de Gemba Academy estamos complacidos de anunciar nuestro nuevo curso en español 'El método Kaizen'. Este curso consta de 14 videos didácticos donde explicamos con detalle conceptos, ejemplos de la vida real y además compartimos conferencias impartidas por nuestro colega Mike Wroblewski sobre Kaizen Simple y las características que debe cumplir un coach o entrenador Kaizen.
Además, los guiamos paso a paso en el proceso de planeación, ejecución y evaluación de un Evento Kaizen. Finalmente compartimos con ustedes ejemplos sobre cómo la implementación de Kaizen ha impactado positivamente empresas como Federal Heath, quienes lograron incrementar sus ganancias un 25% a pesar de que ese mismo año sus ventas disminuyeron un 25%.
Los invitamos a ver este video de un resumen de 'El método Kaizen'. Si gustan más información o una prueba gratuita para tener acceso a todo nuestro contenido contáctenos dando clicl ¡AQUÍ!
Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción: Ana Cruz
¿Puede ser cierto que las transformaciones Lean fallen en un 95% de los casos? Si es así ¿cómo? Los desafíos de las complejidades del desarrollo de software moderno nos ofrecen estadísticas. Este capítulo es la segunda parte de una serie de tres artículos inspirada en la publicación The Coming Software Apocalypse.
Para leer la primera parte da clic¡AQUÍ!
Lección #6 Corregir componentes individuales esperando funcionen en un sistema sin errores
Tal como me sucedió a mi con este artículo en su versión original en inglés, no podemos corregir ni comprobar componentes individuales y esperar que cuando los juntemos funcionen juntos sin errores. El todo es mayor que la suma de sus partes. Esto es cierto al escribir texto y probablemente código. La transformación Lean solo funciona cuando se extiende sobre toda la organización con el tiempo, en todo su alcance y complejidad. Es verdad que podemos aislar y mejorar las diferentes funciones de nuestra organización, y esperar que trabajen juntas sin ningún problema. Pero las fallas Lean ocurren cuando nos mantenemos satisfechos con la optimización individual lo cual provoca desajustes internos, conflictos o incapacidad para mantener las áreas mejoradas.
Leer artículo en inglés dando clic ¡Aquí!
Lección #7 Errores de requisito, no errores de codificación
"Los problemas graves que han ocurrido con el software tienen que ver con los requisitos, no con los errores de codificación". Es la rara y afortunada transformación Lean que comienza debido a los requisitos clara y la presión de los clientes para cambiar. Cuando un buen cliente puede decirle a una empresa lo que necesita para asegurar negocios futuros crecer juntos de manera rentable, la transformación gana dirección y energía. Un esfuerzo Lean que se centra en el costo a expensas de las relaciones con los clientes y proveedores, o aumenta la capacidad sin un plan de crecimiento, tendrá como resultado una falla en Lean.
Lección #8 Seguidores fieles, malas instrucciones
"El software hizo exactamente lo que se le dijo que hiciera. La razón por la que falló es porque se le dijo que hiciera algo incorrecto". Lean puede ayudarnos a hacer las cosas de manera eficiente, incluso cosas que no deberíamos hacer en absoluto. Al igual que el software, Lean falla debido a un mal diseño incluso cuando la ejecución es buena.
Lección #9 Pregúntale a las personas qué necesitan
Según el artículo la solución de desarrollo integrado de Microsoft -Visual Studio-, utilizada por alrededor de un tercio de todos los programadores profesionales, tiene más de 55 millones de líneas de código. Más del 98% de esto es completamente irrelevante para el usuario, ya que le faltan problemas fundamentales a los que se enfrentan las personas. Lean fracasa cuando las personas que están lidereando el esfuerzo no van hacia las personas que vivirán y trabajarán con el sistema todos los días y les preguntan qué necesitan para realizar su trabajo exitosamente.
Lección #10 Problemas de comunicación
En el desarrollo de software la comunicación puede ser en enlace más sensible. El problema principal no es el "saber cómo" sino el "saber qué". La gente sabe cómo codificar, el problema es qué codificar. Los requisitos son vagos y ambiguos, lo que permite a cada persona interpretarlo de una manera ligeramente diferente. El artículo argumenta que existe una mayor necesidad de estudiar cómo los programadores perciben las herramientas para el desarrollo de software, en lugar de crear nuevas herramientas. Esto también es cierto en lean. A menudo la percepción de la gente, la incomprensión o la confianza equivocada en las herramientas y conceptos Lean hacen que fracase su implementación, y no precisamente la falta de herramientas poderosas para resolver problemas como tarjetas Kata o plantillas.
Continuará ...
]]>Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción: Ana Cruz
Al leer el artículo mensual de 'Atlantic' titulado 'The Coming Software Apocalypse' me provoco hacerme esta pregunta en un contexto diferente ¿Por qué fallan las transformaciones Lean? Esta pregunta suele ir precedida de afirmaciones como "el 95% de las transformaciones Lean fallan" y algunas prescripciones contra las fallas. Hasta ahora nadie a citado una fuente para respaldar dichos porcentajes, ni tampoco definir adecuadamente los términos "Transformación Lean" o "fallas". Dejando la semántica a un lado, es cierto que las personas batallan más de lo que deberían para poner en práctica Lean en su lugar de trabajo, lo cual termina frustrándolos.
¿Qué nos puede decir un artículo de cómo se construye un software sobre el por qué las transformaciones Lean fallan a menudo? la respuesta es ¡Mucho! ... y lo compartiré con ustedes a continuación. Este artículo será dividido en tres partes así que no se pierdan las secuencias durante las próximas semanas.
Sin más preámbulos... comencemos,
Lección #1 Es complicado
Hay mucho trabajo detrás de un sistema de gestión Lean. Dicho sistema debe operar en toda la empresa, involucrar a las personas en la innovación y resolución de problemas enfocados en el cliente, a largo plazo. Se requiere más que un boceto o poster pegado en la pared de la planta, dos pilares y un techo dibujados en un pizarrón, o lo que se pueda decir en una presentación motivacional de 54 minutos. "El problema es que estamos intentando construir un sistema que está más allá de nuestra capacidad intelectual de gestión" cita la profesora de aeronáutica y astronáutica del MIT Nancy Leveson en el artículo. Es complicado, en otras palabras. Si exageramos, simplificamos demasiado y nos sumergimos en el pensamiento Lean con mucho entusiasmo pero poca comprensión de lo que se necesita para hacer que todas las piezas juntas funcionen, estamos invitando al fracaso.
Lección #2 Planos antes de los martillos
"Los arquitectos dibujan planos detallados antes de colocar un ladrillo o clavar un clavo", dice Leslie Lamport, un científico informático ganador del premio Turing, "pero pocos programadores escriben incluso un bosquejo de lo que harán sus programas antes de comenzar a codificar". En otras palabras, el software está lleno de errores porque los programadores saltan directamente a escribir el código. La gente comienza a implementar Lean ya sea con A3, Resolución de Problemas, Ideas de Mejora de 2 segundos, Eventos Kaizen, Kata, VSM, etc., antes de tener una idea clara de lo que están construyendo. Esto resulta en una gran cantidad de re-trabajo, retroceso o "aprendizaje" si queremos verlo por el lado positivo. Ya sea por falta de voluntad o presupuesto para invertir en arquitectos, el mensaje exagerado de venta "Lean es muy simple" o la falta de acciones, el martillo sin un plano es uno de los errores más comunes de los fracasos de implementación de Lean.
Lección #3 Ver el sistema y no solo las herramientas
La gestión Lean nos ayuda a resolver problemas, pero también nos incita a que seamos conscientes del proceso de resolución de problemas y de lo que estamos haciendo bien en lugar de saltar directamente a las soluciones. Además debemos reflexionar sobre por qué las personas todavía hacen atajos mentales o caen en malos hábitos mientras resuelven problemas y qué hacer al respecto.
Del artículo...
El código hace que pierdas el bosque por los árboles: atrae tu atención hacia el trabajo de piezas individuales en lugar de enfocarte en una imagen más amplia de cómo funciona tu programa en conjunto, qué se supone que debe hacer y si realmente hace para lo que lo creaste.
Necesitamos usar herramientas para obtener resultados y aprender mientras practicamos. Pero dichas herramientas pueden desviar la atención de la estructura general de un sistema y su lógica esencial. Cuando no lo hacemos, creamos islas de excelencia que no se conectan entre si con resultados sostenibles, esto representa una falla para un verdadero practicante Lean.
Lección #4 Alcance creciente
Según el artículo, el software crece sin límites. "Debido a que se puede cambiar de manera económica, el software cambia constantemente; y porque está deslindado de cualquier cosa física: un programa que es mil veces más complejo que otro, ocupa el mismo espacio real".
Incluso cuando comenzamos con algo pequeño, Lean es difícil de practicar en áreas pequeñas y contenidas porque todo está inter conectado cuando proveemos productos o servicios. Después de mejorar un proceso también se deben mejorar los procesos precedentes y subsecuentes para que las primeras ganancias sean sostenibles. El alcance debe crecer, pero pocos equipos de gestión realmente comprenden su capacidad para planificar y ejecutar proyectos complejo, que por definición se ejecutarán tarde o por encima del presupuesto. Los proyectos o iniciativas no ocupan espacio físico, salvo cosas como rotatorios de papel en la sala de trabajo. Las implementaciones fallidas Lean tienden a maximizas las listas de proyectos a expensas de la ejecución.
Lección #5 Sistemas fáciles de probar
"Cuando teníamos sistemas electromecánicos, solíamos ser capaces de probarlos exhaustivamente", dice la profesora Nancy Leveson del MIT. Podríamos pensar en todas las configuraciones posibles y candados internos que controlan los movimientos del tren, ponerlos en hojas de papel y ejecutar trenes físicos a través de estas configuraciones. Podríamos construir, probar y saber exactamente con qué estábamos lidiando. Lean es un sistema de comportamientos humanos que no son tan confiables como los sistemas electromecánicos. No podemos probar exhaustivamente cómo reaccionara la gente en cada nueva situación que encuentre. Cuando construimos un sistema de gestión Lean habrá errores. Si esperamos que las personas siempre actúen de manera racional, estamos fallando en Lean.
Continuará...
]]>Artículo escrito por: Kevin Meyer
Traducción: Ana Cruz
Dar caminatas se ha convertido en gran parte de mi vida en los últimos años. Todo comenzó cuando adopté la meditación durante caminatas conocida como Kinhin. Caminatas lentas por la playa por al rededor de una hora, un paso por respiro, pasos suaves y en silencio para poder apreciar todos los sentidos. La mente esta relajada, permitiendo a las ideas y realidad fluir. Desde entonces, he ido agregando caminatas regulares logrando al rededor de 15,000 pasos al día y tratando de incrementar mis pasos cada semana.
Hace más de 40 años creciendo en Peru, mis padres nos llevaban a hacer caminatas en Lima y otras ciudades cada fin de semana. Por horas, probablemente cientos de millas - o al menos así lo sentía de pequeño, caminatas largas que no terminaban jamás - Recuerdo odiarlo en ese momento, pero ahora que hago memoria estoy muy agradecido de estas experiencias que me dieron mis padres. Vivir en el extranjero amplía nuestras perspectivas y crea comprensión y aceptación.
Perdí esa pasión por las caminatas cuando regresé a EUA para ir a la universidad. Quizás las frías brisas de Nueva York eran la excusa para no caminar más y pensaba que caminar de mi dormitorio al refrigerador era suficiente. Cualquier otro esfuerzo requería el que alguien con suficiente suerte para comprar su propio auto me diera un aventón en su coche. Pero aún después del colegio usaba mi carro para trasladarme una cuadra hacia la tienda. ¿Patético verdad? Y no me daba cuenta de lo que me estaba perdiendo. Sabía que no estaba haciendo nada para perder las libras extras de peso que poco a poco se fueron agregando en mi cuerpo después de haber pertenecido al equipo de natación de mi escuela preparatoria.
Hace aproximadamente dos años, comencé a trabajar duro para tener una mejor condición física. Crossfit, correr por la playa, maratones por las tardes, etc. Estaba funcionando y comencé a sentirme genial ( ¡Gracias Paul Akers! ) Pero me di cuenta que aunque buscaba la oportunidad de hacer ejercicio, aún seguía utilizando mi coche para ir al gimnasio, oficina de correos, banco y otros lugares que estaban a solo cuadras de mi casa. El pueblo al lado de la playa donde vivo es muy pequeño - de solo 10,000 personas- ¿Es en verdad necesario el manejar tu auto?
Así que un día caminé hacia el gimnasio, el siguiente día fui caminando a la oficina de correos, después camine a comprar mi almuerzo. En una semana, ya me había acostumbrado. Al poco tiempo, ya estaba caminando los sábados por la mañana hasta lograr 6 millas de ida y 6 de regreso. Hoy en día cuando viajo me gusta buscar oportunidades para caminar. Cuando estuvimos en la conferencia de AME en Boston hace unas semanas pude convencer a un grupo de colegas de acompañarme caminando varias millas hasta llegar al restaurante donde cenaríamos. Increíbles escenarios, grandes conversaciones y además buen ejercicio.
¿Lo ven? descubrí que no es solo por hacer ejercicio, es increíble lo que caminar unas cuantas millas al día puede hacer en tu cuerpo. Caminar calma tu mente, inclusive si no practican formalmente Kinhin, caminen despacio, preferentemente sin ningún aparato electrónico ni música. Después de una pequeña caminata se sentirán más balanceados, con energía y creativos.
El caminar les permitirá y les enseñará a observar a la velocidad de la realidad. Me he sorprendido de todo lo que he descubierto en nuestro pequeño pueblo a pesar de que hemos vivido aquí durante 17 años. Justo el otro día me di cuenta descubrí una placa en donde solía ser un jardín al cruzar la calle de las oficinas municipales. Al observar de más cerca descubrí que la placa era en memoria de Hope Miller, más tarde investigue y descubrí una interesante historia de nuestro pueblo. Me dio tristeza que el jardín plantado en su memoria hacía dos decidas ha sido olvidado pero tal vez yo pueda cambiarlo.
El caminar te permite conocer más personas. Durante mis largas caminatas he conocido a varios de mis vecinos, a comerciantes y turistas de al rededor del mundo. Algunas de estas conexiones se han convertido en nuevas amistades. Mientras caminábamos hacia nuestra cena durante las conferencias de AME tuve la oportunidad de conocer más sobre algunos de mis compañeros de trabajo a quienes raramente veo en persona ya que trabajamos desde diferentes ciudades.
En el mundo Lean / Manufactura Esbelta conocemos el poder de ir al Gemba y observar con nuestros propios ojos la realidad y valor del proceso creativo para ayudar a los miembros del equipo a ver a través de nuestros ojos y retar dichos procesos. Caminar, incluso al rededor de tu vecindario tiene efectos similares.
¡Ponte esos tenis, levántate y a caminar!
Artículo escrito por: Ron Pereira
Traducción: Ana Cruz
Comenzar nuestro camino de Mejora Continua sin duda es complicado. Pero me atrevo a decir que el mantenimiento de la Mejora Continua a través del tiempo es mucho más difícil.
En Gemba Academy somos mentores y entrenamos a cientos de practicantes de Lean y Seis Sigma constantemente. Por tal razón hemos aprendido aprendido algunas de las cosas que funcionan y las que no funcionan. En lo personal he experimentado y visto muchos casos de éxito en los últimos meses y todo gracias a un método muy simple.
Uso una herramienta de agenda llamada Calendly. Simplemente comparto mi enlace de Calendly con las personas a las que les brindo coaching. Esto les permite agendar una llamada de 15 a 30 minutos conmigo. También los motivo a que agenden llamadas conmigo una vez a la semana o cada dos semanas como mínimo.
Son muchísimos los que me han dicho que esta herramienta es bastante útil para llevar un control y recordatorio de sus sesiones telefónicas conmigo. También me confesaron que al ver esa notificación en su calendario de que tienen una sesión pronto conmigo los forza a tomar acción ya que no quieren conectarse a la llamada sin nada que reportar. Y claro, si se que han tenido una semana difícil y no logran alcanzar los objetivos de mejora que se habían propuesto, mi respuesta es siempre la misma ... "Hoy es un nuevo día, veamos hacia adelante y enfoquémonos en lograrlo".
Así que si ustedes entrenan o son mentores, los invito a encontrar una manera de agendar sesiones, juntas, llamadas telefónicas, etc. de manera regular. También los invito a encontrar una forma de hacer estas juntas de manera oficial y planeadas. Inclusive podrían ser al mismo tiempo y mismo lugar cada semana. Podrían usar una herramienta cono Calendly o cualquier otra que los ayude a crear un proceso intencional. No esperen que las cosas ocurran por si solas. Porque no sucederá así.
Lee el artículo en inglés AQUÍ.
¿Tienes algún otro metodo de agenda que quieras compartir con nosotros?
Artículo escrito por: Steve Kane
Traducción: Ana Cruz
Recientemente uno de nuestros clientes me contactó para dejarme saber que la condición de su negocio había cambiado y que no podría renovar su licencia con Gemba Academy ya que no tenía tiempo de usar nuestro contenido. Todo su tiempo estaba enfocado en resolver varios problemas a los que se estaba enfrentando su negocio. Literalmente me dijo que estaba tratando de resolver un campo lleno de obstáculos. Por lo que decidimos agendar una llamada telefónica para entender mejor cómo podía ayudarlo.
Nuestro cliente, al que llamaremos Joe, me listo los problemas a los que se estaba enfrentando y me quedó claro que estaba tratando de apagar un enorme incendio con una pequeña manguera de agua. Sonaba bastante preocupado y cerca a tomar el estado de solo tratar de sobrevivir. Esto sin duda me preocupo ya que cuando nos encontramos en estado de sobre vivencia, difícilmente podemos tener un buen desempeño. Y mientras que nosotros no podemos elegir siempre nuestras circunstancias, si podemos elegir cómo responder a ellas. El responder de una buena manera a una montaña de problemas puede simplemente tratarse de un proceso.
Hacer las preguntas correctas
Yo tenía bien claro que no podía hacer nada para resolver los problemas de Joe por él. Bueno, si podía. Sin embargo, mi rol era ayudarlo a descubrir su camino a través de esos obstáculos de tal manera que el mismo pudiera resolver sus problemas. Así que después de que Joe me explicó su situación comencé a hacerle varias preguntas.
"Joe, toma un momento para pensar en la dirección de tu compañía. ¿A dónde se dirige tu negocio?" - Y Joe me contestó inmediatamente. Esto me ayudo mucho. Aunque no lo crean, mucha gente no puede contestar esta pregunta inmediatamente.
"¿En dónde quieres estar de aquí a un año, cómo visualizas la situación?" - Joe se quedo pensando por un momento y después describió lo que estaba tratando de lograr.
"Ya hablamos de los detalles de tu situación actual, así que dime, ¿Qué obstáculos te están impidiendo llegar a tu situación deseada o meta?" - Después de un poco de reflexión Joe dijo "¡Yo miso!" - Joe se dio cuenta de que sus pensamientos y acciones no lo estaban ayudando a alcanzar su meta. Después listó otros obstáculos en su camino.
"¿Joe, en cuál de esos obstáculos te quieres enfocar ahora?" - Joe pensó en voz alta por un par de minutos antes de describirme su elección en lo que el pensaba le ayudaría más para avanzar.
A lo que le dije, "¡Genial! ¿Cuál es tu próximo paso a seguir?"
Sin ninguna duda me contesto "Voy a ..." Después le pregunté "¿Qué esperas al tomar este paso?" Y pude escuchar a través de su voz la seguridad que se construía dentro de él cuando me dijo lo que esperaba. Sonaba mucho más emocionado.
My próxima pregunta fue "¿Cuándo podemos reunirnos nuevamente para hablar sobre el paso que tomaste y lo que aprendiste de ello?" Joe comenzó a verifica su calendario y eligió una fecha una semana después. A partir de ese momento comenzamos a tener una agenda de sesiones de asesorías.
Obtener claridad
Las preguntas que le hice a Joe eran preguntas que yo había leído de una tarjeta de Toyota Kata de la Universidad de Michigan, simplemente las parafrasee. Quise que las preguntas fueran más conversaciones para conservar la discusión relajada. Estas preguntas, como muchos de ustedes ya han de saber, fueron compartidas con el mundo por Mike Rother a través de su libro Toyota Kata.
Necesitaba que Joe alineara sus acciones con la visión y dirección de la compañía y que además comprendiera el reto que estaba enfrentando. Una vez que tuvo esto claro en su mente, pudimos comenzar la sesión de coaching sobre KATA. Aquí están las cuatro preguntas de la tarjeta.
- ¿Cuál es la Condición Objetivo?
- ¿Cuál es la Condición Actual?
- ¿Qué Obstáculos crées que te están impidiendo el alcanzar tu Condición Objetivo?
- ¿Cuál es el siguiente paso que tomarás? (próximo experimento) ¿Qué esperas de él?
- ¿Qué tan pronto podemos regresar para ver qué aprendimos después de tomar dicho paso?
Literalmente le leí las preguntas de la tarjeta. Al contestar dichas preguntas Joe pudo ver un camino más claro. Antes de terminar la llamada telefónica le pregunté "¿Qué piensas?", a lo que Joe respondió "Ya me siento mucho mejor".
Se trata de un Proceso
El acto de contestar estas preguntas a alguien más, tiene un impacto particular, si las contestamos a nosotros mismos no tiene el mismo efecto. Esto provoca una sensación de responsabilidad - y evita las excusas ya que la otra persona no nos las creerá. Joe ya no estaba solo tratando de buscar el éxito. Nuestras llamadas de asesorías continuaron ayudando a Joe en su camino para alcanzar su Condición Objetivo.
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Unos días después de que este artículo fue publicado por Steve Kane, Mike Rother lo contactó personalmente para agregar su opinión y comentarios al artículo, y esto es lo que compartió con nosotros.
Estas 5 preguntas fueron desarrolladas por Mike Rother a través de su estudio de Toyota, después fueron refinadas y usadas en conjunto por varios colegas increíbles que practican Kata. Este es un increíble patrón de pensamiento. Dicho patrón de pensamiento salió de Toyota, aunque hoy en día podemos ver que es un patrón de mejora, adaptación e innovación que aplica a todo ser humano.
Aquí les compartimos un documento sobre investigaciones de Toyota Kata que podrá interesarles --> AQUÍ.
Artículo escrito por: Ron Pereira
Traducción: Ana Cruz
'Expulsa el miedo', nos dijo el Dr. Deming hace muchos años cuando publicó sus famosos 14 Principios.
La mayoría de nosotros hemos escuchado estas palabras. La mayoría de nosotros probablemente pensamos que entendemos estas palabras. Y apuesto a que la mayoría de pensadores Lean "practicando activamente", piensan que están haciendo un buen trabajo para expulsar el miedo dentro de su organización.
No tengo idea de cómo les pueda estar yendo a ustedes tratando de expulsar sus propios miedos, pero algo que si sé, es que es mucho más difícil de lo que la mayoría de las personas piensan.
De hecho, hace porco hable con algunos empleados de alto rendimiento que trabajan para una empresa muy comprometida con y donde se practica Lean, y pude darme cuenta de que el miedo estaba afectando su desempeño. Y ¡no! ellos no tenían miedo de ser despedidos ni de represalias ni nada de eso. Pero estas personas tenían miedo de decepcionar a sus compañeros de trabajo.
En esta situación en específico había una métrica menos óptima en el centro del problema. Estos empleados, valientemente me admitieron que tendían a alterar esta métrica de vez en cuando, ya que no querían 'verse mal' con sus gerentes ni compañeros de trabajo.
Luego de una discusión más profunda con dichos empleados, y eventualmente con su administración, se tomó la decisión de cambiar la forma de como se media este proceso. Y esta 'métrica' que causó la mayor parte de la ansiedad fue cambiada a algo más significativo. Y lo mejor de todo, estos empleados fueron lo suficientemente valientes como para aclarar sus pensamientos y sentimientos, y su liderazgo fue capaz de adaptarse una vez que entendieron lo que estaba pasando.
Y les comparto esta historia como recordatorio y advertencia de que ninguna organización esta exenta de los peligros del miedo. No importa cuanto tiempo lleven practicando Lean, o lo bien que crean que les está yendo. El miedo es como la entropía. Siempre presionando y jalando. Siempre tratando de acabar con nosotros, por ello nunca dejen de estar atentos y nunca, nunca dejen de mejorar.
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Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción: Ana Cruz
El espacio es inmenso. La escala del espacio exterior es tan grande que los humanos no podemos comprenderlo. Para comenzar, los seres humanos tenemos dificultades con el pensamiento a largo plazo. Esto ha resultado en una emergente tragedia de comunes en la órbita espacial. Según un artículo de Business Insider, 95% de lo que se ha enviado a la órbita espacial ya es basura, tales como satélites inservibles, estaciones espaciales fuera de control, pernos, partes usadas de cohetes, herramientas perdidas por los astronautas, etc.
Esta basura espacial se mueve diez veces más rápido que una bala y se mantiene en órbita durante muchos años antes de que la gravedad de la Tierra los retraiga. Según la NASA, un promedio de una pieza de residuos rastreados ha caído a la Tierra al día durante los últimos 50 años, aunque no se han confirmado daños graves o daños materiales significativos por causa de ellos. Pero sin lugar a duda los desechos orbitales representan amenazas a naves espaciales, estaciones espaciales y satélites. En el temido síndrome de Kessler, los desechos espaciales se cohesionan con otros desechos creando más piezas y más cohesiones en una rápida reacción en cadena.
La mayoría de este 95% de desechos orbitales creados por el hombre, son pequeños. Hay alrededor de 170 millones de trozos de basura de menos de media pulgada de tamaño orbitando la Tierra a decenas de miles de millas por hora. Existen alrededor de 5,000 piezas de basura espacial de Rusia/ la antigua URSS, otras 4,700 de los EUA y China ocupa el tercer lugar con alrededor de 3,500 piezas. Francia, Japón, India y la Agencia Espacial Europea también han contribuido con más de 1,000 piezas. Las naciones que exploran el espacio han acordado minimizar la basura nueva. Sin embargo, no tenemos una solución técnica que nos permita reducir estos 15,000 pedazos de basura espacial.
"No es solo un problema técnico. La idea de 'propiedad' juega un papel fundamental", cita el ingeniero aeroespacial Bill Ailor en el artículo. "Ninguna otra nación tiene permiso para tocar un satélite de los EUA por ejemplo. Y si tocamos un satélite... incluso podría considerarse un acto de guerra".
Esto me recordó algunas situaciones con las que me enfrentaba a menudo cuando ayudaba en la realización de Eventos Kaizen. La empresa K tenía problemas para obtener suficiente producto de buena calidad y a tiempo para sus clientes. Todos los departamentos contribuían involuntariamente al problema mediante tareas múltiples, produciendo en lotes y sobrecargas en su personal y procesos. Después de que varias personas estuvieron de acuerdo conmigo en que esto era un desperdicio y que sería bueno detenerlo, los miembros del equipo mencionaron el tema de "la propiedad". 'No podemos cambiar eso, porque le pertenece a el departamento de compras', 'los de ingeniería nunca estarán de acuerdo con eso', 'los empleados del segundo turno nunca aceptarán hacer las cosas de esa manera', etc. son solo algunas de las frases que llegue a escuchar. El problema rara vez era un desafío técnico, era una cuestión de comunicación, lograr que las personas estuvieran del mismo lado de un problema y pedirles que probaran un nuevo método ideado por el equipo Kaizen. Un consultor era tanto un facilitador de comunicación como un facilitador Kaizen en estos casos.
Eliminar de nuestras empresas ese 95% de tiempo, energía y esfuerzo que se desperdicia no es un desafío técnico, y no lo ha sido por décadas. Toyota y otros han resuelto el enigma de la administración moderna. El mayor obstáculo para eliminar los desperdicios del proceso, es un problema humano. Es un problema de propiedad. No compartimos problemas ni nos damos permiso mutuo para tomar medidas de sentido común para resolver problemas o para ir más allá de nuestros límites auto impuestos. Esto explica por qué los extraterrestres aún no han visitado la tierra. Todas las demás civilizaciones extraterrestres súper avanzadas en el universo, eventualmente se quedan atrapados en su propio planeta a causa de su inmensa cascada de basura espacial. Es una vergüenza que no puedan hablar de ello y superar sus problemas de 'propiedad'.
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Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción: Ana Cruz
Cuando un método funciona, funcionará inclusive si nosotros no entendemos el 'cómo'. Si lo entendemos, podremos encontrar la forma de aplicarlo en muchas situaciones. Por tal motivo me pareció muy interesante dedicar tiempo a entender un comportamiento humano conocido como el efecto de 'Nuevo inicio' (the fresh start effect) y su relación con la Mejora Continua y el constante comienzo de los Ciclos PDCA.
La publicación del 2014 de Hengchen Dai, Katherine Milkman y Jason Riis explica que la gente ha evolucionado respecto al autocontrol y la extra motivación para alcanzar objetivos. Por naturaleza, la gente establece compromisos personales al comienzo de lo que que ellos denominan 'hitos o referencias temporales'. Estos hitos en el tiempo son puntos de partida para nuevos ciclos en nuestras vidas. Pueden ser un nuevo año, una nueva semana, el primer día del verano, un cumpleaños, etc. El dibujar un nuevo comienzo en una línea de tiempo ayuda a las personas a dejar atrás sus errores o fracasos y mirar hacia adelante, a un nuevo futuro. Hay algo psicológico al marcar estos hitos temporales que hace que nuestros errores del pasado permanezcan en el pasado. El artículo muestra que esto tiene un efecto muy poderoso.
El Ciclo PDCA se refiere a nuevos comienzos. Planificamos, Hacemos, Verificamos y Ajustamos y comenzamos el ciclo nuevamente. Establecemos un plan de acción futuro, lo probamos, verificamos los resultados y luego reflexionamos para hacer ajustes antes de comenzar un nuevo plan. PDCA nos permite avanzar progresivamente a través de acciones frecuentes y pequeñas de manera cíclica. Cada nuevo ciclo ofrece un nuevo comienzo para aprender de los errores. Podemos dejar atrás nuestros fracasos y trabajar hacia un futuro con aspiración.
Existen varias formas en las que las prácticas, incluidas las de Gestión Lean aprovechan el efecto de 'Nuevo inicio'. Reuniones diarias que permiten a los equipos revisar el estado de los proyectos, las prioridades y los desafíos para el trabajo del día y los enfoques de mejora. Juntas de iniciación de Eventos Kaizen cada lunes. Actividades de grupos pequeños estilo TQC enfocados en temas específicos en periodos de 6 meses. Revisiones mensuales, semestrales y anuales de Hoshin para verificar y ajustar la implementación de estrategias. Las organizaciones Lean no mejoran solo cuando hacen el tiempo para mejorar, sino que programan mejoras a lo largo de los puntos claves en tiempo.
Los cambios grandes tienen más carga, menos posibilidades de detenerse, reflexionar y redirigirse cuando las cosas no van bien. Los grandes proyectos pueden tener plazos, hitos y otros referentes temporales, pero también menos oportunidades para aprovechar el efecto de "Nuevo inicio". Cuando ya hemos comprometido una cierta cantidad de tiempo, dinero y recursos , es mas difícil hacer grandes cambios en la dirección. Los pequeños pasos que tomemos resolviendo problemas grandes, nos ayudarán a avanzar más a pesar de ser más pequeños. Cuanto más revisemos, los ciclos de aprendizaje serán mas frecuentes. Independientemente del tamaño de nuestro proyecto, podemos beneficiarnos del programa de 'puntos de reinicio' periódicamente, lo que nos permite enfrentar nuestros errores, dejarlos atrás y comenzar de nuevo.
Hace algunos años deje de hacer resoluciones de ano nuevo. El 1 de enero no es el comienzo de un nuevo ciclo para mi. Esto después de la ejecución de una consultoría global con oficinas y clientes en diferentes lugares del mundo. Acción de gracias, 4 de julio y Memorial Day no significan nada en Europa. China no cambió su ritmo de trabajo en navidad o año nuevo. Por lo que ahora mi meta personal está más relacionada con los cumpleaños de mis familiares, el comienzo o final de ciclos escolares de mis hijos, encontrarme con viejos amigos a los que no he visto durante mucho tiempo, etc. Estos son hitos temporales que me ayudan a dejar los errores en el pasados, ofreciéndome un nuevo comienzo.
Artículo escrito por: Ron Pereira
Traducción: Ana Cruz
Una práctica muy común de las personas que comienzan a emergerse en el pensamiento Lean/Manufactura Esbelta es siempre compararse con empresas ejemplares en Lean o con mucha más experiencia para así poder observar como luce lo "bueno". De hecho existen visitas organizadas de Benchmarking a Japón donde pueden hacer estos recorridos en empresas como Toyota. En lo personal me tocó hacer este tour hace muchos años y definitivamente fue una buena experiencia que abrió mis ojos. Me alegro mucho por haber ido.
Si a ustedes les resulta difícil poder hacer este tipo de tours o viajes ya sea por tiempo, presupuesto o cualquier otra cosa, les recomendamos visitar nuestra sección de Gemba Live en GembaAcademy.com donde les compartimos recorridos virtuales en muchas organizaciones de diferentes industrias que han implementado Lean.
Regresando al tema, creemos que tiene valor el ver cómo otras compañías de pensamiento Lean más experimentadas han implementado esta metodología y logrado mejoras, pero también creemos que es muy importante tomar precauciones antes, durante y después de estas visitas de Benchmarking o evaluación comparativa.
En primer lugar, es absolutamente crítico comprender el propósito del viaje. Si quieren solamente observar todos los "artefactos Lean" para copiarlos, están perdiendo el punto más importante. Estos "artefactos" o las cosas que vemos (como la cinta adhesiva en el piso, tarjetas Kanban, etc.) no so precisamente en lo que deberíamos concentrarnos, si no en el pensamiento que hay detrás de estos objetos.
En lugar de preguntar por la plantilla electrónica utilizada para las tarjetas Kanban (el artefacto), sería mejor comprender cómo esta empresa pasó de un sistema de producción de empuje al sistema de jalar (el pensamiento). Y el lugar de preguntarnos dónde podemos conseguir la misma cita adhesiva amarilla que vimos ahí (el artefacto), querremos entender por qué se están haciendo las cosas de la manera en que las están haciendo (el pensamiento).
En segundo lugar, el Benchmarking más importante que usted y sus colegas pueden hacer es el de su propia empresa. En otras palabras, ¿cuál es su propio objetivo, visión o desafío para lo que quieren implementar el uso de Toyota Kata? ¿cuál es su condición actual? ¿dónde les gustaría estar en cuatro semanas? ¿qué obstáculos los mantienen alejados de esa condición objetivo de 2-4 semanas? ¿y cuál de estos obstáculos quieren atacar primero?
Una vez que obtengan una compresión más profunda de su propia situación a travez del Benchmarking o evaluación comparativa pero interna, van a estar mucho más avanzados de lo que pudieran estar si se empeñan en compararse con otra compañía.
Finalmente, siempre he dicho que el propósito principal o "por qué" de nuestra serie de videos de Gemba Academy Live es ofrecer inspiración y demostrarles que el éxito es posible, pero su propia historia se escribirá dentro de su propia empresa.
Y creo que lo mismo aplica para cualquier tour de Benchmarking en persona. Permitan que otros lo inspiren. Permita que otros le den esperanza de que Lean funciona cuando perseveramos y nunca, nunca se rindan. Simplemente no fotografíen secretamente todos los "artefactos Lean" que vean e intenten copiarlos, pregunten y profundicen en el pensamiento que hay detrás de dichos artefactos si es que verdaderamente quieren tener éxito.
Nos encantaría saber sus opiniones así que no duden en contactarnos.
]]>Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción: Ana Cruz
La locura es un pensamiento o comportamiento irracional. A menudo se acredita a Albert Einstein por definir a la locura como 'estar haciendo la misma cosa una y otra vez esperando resultados diferentes'. Esta definición parecería muy simple viniendo de un genio como Einstein si pensamos en lo que en sí abarca la amplia gama de la locura. Pero la gente repite esta definición de locura una y otra vez, como si al hacerlo pudiéramos volvernos más racionales. Einstein, conocido por tener un buen sentido del humor, pudo haber apreciado la ironía de esto.
En los contextos de Lean/Manufactura Esbelta y otros de gestión de cambio, esta definición de locura se utiliza a menudo como un argumento a favor de hacer las cosas de manera diferente. ¿Quieres mejores resultados? Claro que sí. ¿Tus métodos actuales te dan los resultados que quieres? Entonces ¿por qué no probar algo diferente? ¿No? ¿Estas loco? En lugar de este diálogo, ponemos esta definición en la pantalla y dejamos que la audiencia por su propia cuenta llegue a la conclusión de que están locos. Locos o no, necesitamos cambiar nuestra forma de pensar y comportarnos si queremos hacer un cambio duradero en los resultados que obtenemos.
Incluso si hacer lo mismo una y otra nos ha generado buenos resultados, no es nada irracional pensar que los resultados serán diferentes después de varias repeticiones. Al hacer algo de la misma manera una y otra vez practicamos, aprendemos y mejoramos. Los resultados deberían ser mejores. Incluso si seguimos el mismo método, nuestros músculos, nuestras mentes y el sistema nervioso que lo conecta mejoran al ejecutar esas instrucciones. La repetición puede conducir a la maestría si logran hacer lo mismo con menos esfuerzo mental, menos dudas y menos errores.
Si lo analizamos del otro lado, con el tiempo al hacer lo mismo una y otra vez, la entropía se establecerá y los resultados sufrirán. Un axioma del pensamiento Lean es que un buen proceso traerá buenos resultados. Pero incluso cuando realizamos de manera confiable el mismo proceso una y otra vez la variación en la información, los materiales, las condiciones ambientales y otros puntos de cambio pueden crear diferentes resultados. A menos que busquemos y estabilicemos estos puntos de cambio, debemos esperar que hacer lo mismo una y otra vez en algún momento dará resultados diferentes.
Lo que pensamos como "hacer lo mismo" solo se refiere al factor humano. Es muy difícil controlar todas las variables y hacer las cosas exactamente de la misma manera una y otra vez. Es injusto acusar a las personas de locura cuando no se les ha dado el tiempo para observar su trabajo, desglosar los métodos en sus componentes, identificar las variables y establecer normas. Hacer lo mismo una y otra vez y esperar resultados diferentes no es locura, es ser ingenuo. Podemos influir en el resultado de los acontecimientos sobre una base fiable si analizamos la causa y el efecto, mediante la comprensión de los sistemas, la variación y la psicología humana.
¿Qué te pareció este artículo? Nos encantaría saber tu opinion.
]]>Artículo escrito por: Steve Kane
Traducción: Ana Cruz
Los avances tecnológicos de los últimos años sin lugar a duda han puesto la suma del conocimiento humano en las yemas de nuestros dedos y en los teclados. Hoy en día podemos navegar en internet y encontrar casi todo lo que buscamos en cuestión de segundos. Además, los sistemas de datos nos han permitido ver detalles de nuestros negocios que quizá no hayamos investigado en el pasado. Somos capaces de ver y responder a las condiciones cambiantes más rápido que antes.
La tecnología cambia los comportamientos
La capacidad de reaccionar rápidamente a las condiciones cambiantes siempre será importante. Pero hábito de reaccionar puede crear un ciclo de respuesta que se vuelva cada vez mas fuera de control con cada input. En la aviación, a esto se le llama una oscilación inducida por el piloto. Es decir, el piloto ve que el avión esta perdiendo un poco de altitud y tira del volante para corregir la situación y volver a un vuelo recto y nivelado. Después, el avión comienza a subir, pero va un poco por encima de la altitud deseada, por lo que el piloto empuja el volante hacia adelante. Una vez más el avión comienza a perder altura y ahora, pierde más altura que la primera vez. Entonces el piloto vuelve a jalar el volante y sube más rápido y más alto que el ciclo anterior. El ciclo se repite y el piloto se sale de control cada más de con cada ciclo.
Dejar de reaccionar
Es muy fácil caer en la misma trampa con datos. Un informe automatizado muestra de un vistazo un aspecto particular de la empresa que esta funcionando bien. No se necesita tomar acción. Pero tarde o temprano, el informe nos muestra que estamos en amarillo, por lo que reaccionamos para que podamos volver al verde. Una vez que volvemos al verde decimos 'bien hecho' y nos concentramos en otras cosas. Más tarde el sistema nos dice que estamos en color rojo, por lo que necesitamos reunir al equipo e implementar contramedidas para regresar al color verde nuevamente. Cuando llegamos al verde, creemos que nuestras contramedidas funcionaron, pero ¿realmente entendimos el problema?
El sistema de gestión de datos no significa 'piloto automático'
La oscilación inducida por el piloto en ambos escenarios ocurrió porque nadie estaba enfocado en los detalles pequeños y sutiles para mantener el vuelo recto y nivelado. Tales hechos requieren una comprensión continua de lo que Estado Actual cambiante. Los sofisticados sistemas de datos pueden hacer que sea muy fácil caer detrás en este exceso de confianza.
Simple, Visual, Manual
Los sistemas de gestión visual tiene un increíble valor. Por otro lado, podría correr mi negocio sin controles visuales, pero claro esta que el proceso sería más lento y requeriría de más personas. Aunque lo importante es que sí podría hacerse.
En mis días trabajando de policía, practicamos lo que haríamos si se apagara el Sistema de Respuesta de Emergencia por computadora (ERP Emergency Response Plan del mundo policial). el CAD se apagaba algunas veces por año para asegurarnos de que podíamos ser competentes en el intercambio de información y prestación de servicios sin tecnología.
En Gemba Academy no apagamos el sistema, pero gestionamos manualmente las transacciones con el objetivo de obtener una comprensión más profunda de nuestro estado actual en constante cambio. Nuestros sistemas de gestión de datos son la fuente primaria de la verdad. A partir de ahí, escribimos información transaccional de forma manual en nuestro pizarrón de gestión visual. El hecho de escribir solo unas cuantas palabras y cifras nos es de gran utilidad para contestar algunas preguntas y genera otras. Revela lo que de alguna manera era desconocido y nos permite tomar medidas apropiadas antes de que se presenten condiciones no deseadas.
Ser pro activo en lugar de reactivo
En resumen, esto nos ayuda a enfocarnos en las cosas correctas y pensar antes de los problemas, en lugar de simplemente reaccionar a ellos. Eliminará la oscilación inducida por el piloto.
Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción: Ana Cruz
¿Cómo podemos resolver problemas y probar nuevas ideas en tan solo cinco días? Si son personas experimentadas en Lean posiblemente dirán "llevando a cabo un Evento Kaizen". Conocido con dijerentes nombres, la iniciativa de mejora rápida de cinco días ha ayudado a muchas compañía a re-diseñar procesos y productos trayendo resultados de dos dígitos durante más de veinte años. El libro Sprint: How to Solve Big Problemas and Test New Ideas in Just Five Days fue escrito en el 2016 por Jake Knapp, John Zeratsky y Branden Kowitz un trio de Google Ventures. Ellos describen el Sprint como un proceso de cinco días para desarrollar nuevos productos y nuevas ideas de negocios.
El libro lleva al lector a través de cada uno de los días del proceso con diagramas muy útiles, ilustraciones, fotografías y consejos prácticos. Este es un resumen del proceso:
- Preparación: definir el problema que tenemos, seleccionar al equipo, agendas los tiempos del equipo, reservar un salón.
- Lunes: acordar un objetivo a largo plazo, describir el problema, entrevistar a los expertos, reducir el enfoque.
- Martes: proponer ideas, escribir soluciones en papel.
- Miércoles: elegir las mejores soluciones, mantener ideas competitivas, crear un plan de pruebas.
- Jueves: construir una simulación, crear un mejor prototipo para realizar otra prueba.
- Viernes: obtener retroalimentación e información de los clientes, planear los próximos pasos.
Para aquellos que no han experimentado un Evento Kaizen, la secuencia de pasos es muy parecida, pero con mayor enfoque en el área donde se lleva a cabo el trabajo o Gemba, mientras que el enfoque de Sprint deja este paso hasta el final cuando hay interacción visible del cliente con el prototipo del nuevo producto o servicio.
¿Por qué cinco días? ¿por qué no cuatro o seis? Para los consultores japoneses que introdujeron el Evento Kaizen en Occidente, fue muy conveniente vender la idea de un evento de cinco días, ya que son los días hábiles de una semana laboral, de esa manera no tenían que preocuparse por ningún tipo de perdidas al atravesarse el fin de semana. El por qué el método de Sprint es de cinco días, no lo tenemos muy claro, pero tomando en cuenta su alcance, horas y espacio, parece que podría realizarse fácilmente en tan solo 3 o 4 días. O también podrían realizar 2-3 sesiones en un periodo de dos semanas. Una semana es una idea que funciona perfectamente para un evento de mejora rápida, pero esto no significa que sea la única forma de hacerse.
En este libro, los autores mencionan que es mejor atacar los problemas más grandes, "entre más grande, mejor". Pero no debería ser así, no debemos escoger problemas compuesto de varios problemas más pequeños, problemas complejos, o cualquier aquel que sea más grande que nuestro propio alcance. El mensaje propuesto por los autores de este libro dice que el tema debe ser lo suficientemente grande y ambicioso para generar un sentido de urgencia, enfocar la energía creativa de las personas, pero creemos que 'más grande' no siempre es mejor, inclusive en esos términos.
Los autores también nos dan consejos sobre cómo crear el equipo Sprint. Y refleja bastante lo que practicantes de Lean han venido aprendiendo y haciendo durante muchos años, por ejemplo limitar los equipos a siete personas, tener un equipo multifuncional e incluir desde aquel que crea problemas o es escéptico, aquellos que toman las decisiones durante el Sprint y además contar con un facilitador. Estas prácticas están estrechamente relacionadas con la psicología humana y dinámica de grupos y tiene muy poco que ver con los Sprints, Kaizen, innovación de negocios o mejora de procesos.
Un buen consejo es "resolver la superficie primero" antes de sumergirnos en un sistema de soluciones más técnico. El proceso Sprint permite probar cómo un cliente interactuaría con un prototipo de producto o servicio antes de invertir más y hacerlo más fuerte. Este es un ejemplo de observar y escuchar al cliente, experimentando con prototipos rápidos e intentar solucionar problemas con soluciones simples, todo lo que comúnmente se ve en los círculos de gestión Lean.
¿Por qué Sprint? ¿Por qué no diseñar trabajo diario para buscar la mejora, la resolución de problemas, la experimentación y la toma de decisiones críticas? Esta pregunta ha sido hecha y contestada durante los últimos 10 años de trabajo Lean. Muchas compañías pretender obtener una transformación casi exclusivamente como resultado de una serie de Eventos Kaizen, pero fallan en el momento de mantener los logros alcanzados. Hoy en día la mayoría de las prácticas se apoyan en un balance de mejoras de tipo Sprint, basándose en un plan de extremo extremo, y sosnteniéndolo a través de los ciclos diarios de mejora, entrenamientos y aprendizaje. El co autor del libro Jake Knapp, se acredita la invención del Sprint. El cual puede ser un invento independiente, o el resultado de modificaciones y aplicaciones efectivas de eventos de mejora de cinco días o Kaizen realizados por Jake. La respuesta de los autores a ¿Por qué Sprint? es que en su experiencia, la resolución de problemas y toma de decisiones tradicionales tarda demasiado tiempo o no se realiza correctamente. La solución que proponen es el Sprint o acciones a toda velocidad en periodos cortos de tiempo. ¿Por qué esperar tanto tiempo? ¿por qué dejamos que la toma de decisiones importantes tomen más tiempo y esfuerzo del que realmente requieren? ¿cuáles son los comportamientos y creencias Causa Raíz? Basados en esto, ¿qué otros métodos aparte de Sprint se necesitan para generar sin problema el espíritu empresarial, innovación y desarrollo de nuevos productos y nuevos negocios?
Inclusive si ustedes son experimentados facilitadores de Eventos Kaizen, este libro les hará buenos recordatorios sobre cómo planear y ejecutar talleres de cinco días tipo Sprint. Los ejemplos, gráficas y prácticas de lluvias de ideas tales como 'Crazy 8' por seguro reforzaran la caja de herramientas de un facilitador, especialmente para talleres de desarrollo de nuevos productos y nuevos negocios. Les recomiendo este libro a las personas que les gusta inventar nuevos productos y servicios, para cualquier persona involucrada en la gestión Lean y para los facilitadores de Eventos Kaizen.
Terminología:
Sprint: Correr a toda velocidad en un periodo corto de tiempo.
Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción: Ana Cruz
Una persona que trabaja en una agencia inteligencia me contó algunos secretos sobre su profesión. Aquí les comparto un resumen de algunas similitudes que encontré entre un 'detective experto' y el buen liderazgo empresarial producto de la implementación de Lean o Manufactura Esbelta.
Ir al Gemba. El trabajo de investigación ocurre al salir al campo. No podemos llegar a la verdad si nos quedamos sentados en nuestro escritorio y mirando datos en la pantalla de nuestra computadora. Para obtener la mejor información necesitamos ir a la fuente. Y hay algo de Lean dentro de esto, "la gente inteligente se vuelve tonta entre más se aleja de la verdad". Cuando los analistas son promovidos a gerentes pasan menos tiempo hablando con las personas que realmente hacen el trabajo y de quienes se puede recolectar la información verdadera, y pasan más tiempo con las personas que supervisan, resumen, organizan y presentan la información para generar las políticas. Lo mismo ocurre para el CEO, ya que la información verdadera esta en la planta de la fabrica.
Obtener los hechos. La información más fiable se obtiene directamente. La información que viene de segunda mano esta influenciada de cierta manera. Hay que evitar lo más posible la interpretación, traducción, el filtrar, etc. Los modismos y vocabulario especializado es esencial para la comunicación eficiente y el trabajo dentro de los campos especializados, departamentos y equipos. El líder debe aprender el lenguaje o modismos del Gemba, no imponer su punto de vista y hacer que la información de primera mano se adapte al vocabulario del Gemba. La interpretando del líder de la situación, en ultima instancia carece de objetividad ya que su pensamiento ilusorio, recreando hechos para adaptar la historia a lo que el añora. Esto causa no solo perdida de dinero para el negocio, pero también la perdida de las personas a causa de la geopolítica.
Respeto a tu gente. Algunos se oponen a la expresión "las personas son el recurso más valioso de las empresas" , ya que la palabra 'recursos' podría referirse más a cosas o elementos y no a seres humanos. Pero en las propias palabras de Eiji Toyoda "las personas son el recurso más importante de la empresa y también determinan el éxito o el fracaso de la empresa". Existen muchos argumentos sobre la real definición de recursos dentro de una empresa, pero es interesante que a los colaboradores dentro de una investigación de espionaje también se les conoce con este termino. La clave es 'cuida bien de tus recursos, y su valor aumentará'. Y es más fácil generar y construir confianza con sus recursos humanos si ustedes hablan su idioma, respeta sus clientes y puede comunicarse con ellos directamente en lugar de utilizar un interprete, quién puede tener sus propias ideas preconcebidas. Cuando las personas sienten que están siendo escuchados, comprendidos y tratados con respeto son más propensos a dar detalles y esto nos acercará a la verdad de la situación dando como resultado una investigación más confiable. Por otro lado, cuando las personas sienten que el oyente no esta dispuesto o no puede entenderlos, comparten menos información.
Ensuciarse las manos. Se rumora que los espías tienden a ensuciarse las manos de vez en cuando, haciendo más que simplemente buscar información. La Mejora Continua también se refiere a ensuciarnos las manos haciendo el trabajo nosotros también y no solo limitarnos a recolectar información.
Al final, estas similitudes no son sorprendentes, e incluso podrían parecer obvias. Tanto el espionaje como el pensamiento Lean implican el tratar de mejorar los resultados mediante la recopilación de información y la participación activa de la gente.
La estandarización es parte de nuestra vida cotidiana y nos ayuda a poder identificar cuando hay variaciones de lo normal o lo establecido. Sin importar el tipo de industria en el que trabajemos, la estandarización es clave para la seguridad, reducción de costos, incremento de productividad, eliminar desperdicios, hacer mejoras, etc. De hecho Taiichi Ohno dijo que "Sin estándares no puede haber Kaizen (Mejora)".
Por ello, el Trabajo Estandarizado es una de las herramientas claves del pensamiento Lean, y en este curso explicamos los diferentes tipos de Trabajo Estandarizado, su uso, diferentes formas y plantillas que podemos crear y los beneficios que obtenemos de ello. Y lo mejor de todo es que, está 100 por ciento en español.
Aquí les presentamos un video de resumen, y si están interesados en obtener una prueba gratuita de nuestro contenido y revisar nuestro material a más detalle, por favor pónganse en contacto con nosotros.
¡Hasta la próxima!
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Artículo escrito por: Steve Kane
Traducción: Ana Cruz
Cuando nuestros clientes compran una suscripción de Gemba Academy, nos gusta preguntarles cómo podemos ayudarlos a alcanzar sus metas de Lean/Manufactura Esbelta.
Un cliente que recientemente adquirió su licencia, estaba muy bien preparado cuando abrimos la conversación y de hecho, tenía cuatro preguntas preparadas para nosotros. Nos quedó claro que llevaba tiempo trabajando en una transformación Lean en su empresa y que se había topado con nuevos retos. Los retos parecían comunes. Pero las preguntas que nos hizo, no las escuchamos muy a menudo. Por tal razón me pareció buena idea compartir estas preguntas con ustedes.
¿Qué necesitan saber los altos ejecutivos?
Los altos ejecutivos deben estar conscientes tanto del papel que desempeñan dentro de una organización Lean, como de lo que sus subordinados necesitan de ellos. Los líderes de alto nivel establecen la dirección de la organización y comunican la visión. Tienen que lograr que la organización entienda por qué Lean es importante y cómo las practicas operacionales y de gestión ayudarán a todos los involucrados a tener éxito. También es su responsabilidad ir a observar con sus propios ojos los problemas existentes, investigar cómo se están manejando y apoyar a quienes están siendo afectados.
¿Cómo logro que la gente no vea a Lean como una corriente de moda temporaria?
La respuesta es muy simple, hablar menos y más acción. La gente necesita ver a los líderes utilizando métodos Lean día a día antes de empezar a creer que realmente funciona, esta la mejor manera de hacer las cosas. Persistencia, paciencia y disciplina son factores muy importantes también. La gente tiene que verlo de cerca. Los líderes tienen que ser consistentes, especialmente cuando surjan desafíos. Nunca paren, ni siquiera por un día.
Cualquiera puede hablar, pero demostrar con comportamiento y rendimiento es esencial. Cuando otros no están satisfaciendo las expectativas Lean, los líderes tendrán que poner el ejemplo, entrenar, ser mentores e inspirar. Y esto nunca puede parar. Así, eventualmente Lean se convertirá en un hábito y se considerará normal.
¿Cuándo es necesario llamar a un consultor?
Su licencia con Gemba Academy incluye el servicio de nuestro departamento de Customer Success y nuestros practicantes expertos, llámenos a nosotros primero.
Habrá momentos a lo largo de su camino Lean donde la incertidumbre podría hacer que se desanimen y paren. Ese momento es una buena oportunidad para re evaluar la situación. Reflexionar sobre la dirección de la organización, el estado futuro deseado, el estado actual y los principios y herramientas Lean que se usarán alcanzar sus metas.
Llámenos para que comparta con nosotros su situación particular y podamos darle información. Una simple llamada telefónica puede ayudar a resolver ese problema y recuperar el enfoque para así dar el siguiente paso en su camino Lean. Pero si realmente necesita un consultor que vaya a su empresa, también podemos ayudarlo.
¿Cómo debo elegir Líderes y Campeones Lean?
Cualquier persona que juega un papel de liderazgo en una organización es un líder Lean. Todos los líderes tienen la responsabilidad de dirigir a la gente de una manera consistente y acorde a la dirección de la empresa. Esto no es negociable. El conseguir líderes Lean es fundamental para el éxito.
Las personas que no tienen responsabilidades de liderazgo dentro de la compañía, pero que muestran una pasión por la mejora continua pueden ser sus campeones Lean. No hay formula para entrenar a la gente a tener pasión o entusiasmo, debemos nutrir y ayudar a desarrollar a los que la tienen. Y es fundamental que compartan su entusiasmo con los demás.
Por supuesto, existen muchas maneras de responder a estas preguntas, y muchas maneras de implementar Lean. Estamos abiertos a cualquier comentario y sugerencia. Por favor compartan con nosotros sus pensamientos.
¡Hasta la próxima!
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Artículo escrito por: Ron Pereira
Traducción: Ana Cruz
Junto a varios de mis compañeros en Gemba Academy, comenzamos un experimento inspirados en un libro llamado SELF JOURNAL.
A grandes rasgos, SELF Journal o Agenda PERSONAL podría parecer simplemente la planeación de un día normal. Y ciertamente, ayuda mucho con la planeación y gestión de tu día. Pero esto va aún más allá.
Lo que en realidad cautivo mi atención es cómo esta pequeña agenda fue diseñada para ayudarnos a estableces 3 metas grandes y de hecho, poder lograrlas en un periodo de 13 semanas. Y mientras estas metas podrían ser pequeñas mejoras, esta pequeña agenda es sumamente Lean, ya que nos ayuda a elegir metas grandes y desglosarlas en partes pequeñas y manejables en las cuales realmente podremos enfocarnos y lograr un progreso.
Además en este proceso experimentamos algo muy importante llamado "Hansei" o "reflexión", ya que nos hará pensar y meditar sobre cómo estamos llevando a cabo las acciones y cómo terminamos día con día, y después al final de cada semana. Además esta agenda te motiva a reflexionar por lo que estás agradecido cada mañana, y después, cada tarde. Este es un detalle muy importante y que jamás deberíamos olvidar.
Finalmente, nos ofrecen una versión gratuita en PDF de el calendario o agenda, lo cual nos permite imprimirla y probarla antes de decidir si queremos comprarlo o no. En lo personal me encanta cuando puedo imprimirla. Aquí les comparto un video muy corto que explica más detalles. El video está en ingles, pero si tienen cualquier pregunta, por favor envíenos un mensaje.
]]>Escribiendo este artículo aún no encuentro la manera de hacer la transición de mi forma libre e informal de escribir, a un artículo técnico y de conceptos Lean y Seis Sigma. Y en realidad no creo que sea necesario porque la Mejora Continua jamás debería ser sinónimo de aburrimiento o limitarse a ambientes de manufactura.
Para aquellos que no me conocen, mi nombre es Ana Cruz, periodista de profesión y a eso le agrego muchas otras tareas como ser mamá, activista comunitaria, presentadora de radio y televisión, bloguera y recientemente el destino o como yo prefiero llamarlo, Dios, me trajo a un nuevo ámbito laboral que jamás hubiera imaginado.
El contar historias siempre ha sido mi pasión, ser la voz de los más vulnerables, ser el vínculo entre los que tienen y los que no tienen para poder lograr cosas extraordinarias y transmitir esperanza a los más necesitados (no siempre los más necesitados son los que tienen menos dinero). Ese fue mi trayecto profesional por 10 años después de haberme graduado de la Universidad. Tuve la bendición de trabajar para grandes empresas como Televisa en México como editora de espectáculos, en EUA trabajé durante 6 años como locutora del show matutino de CBS Radio en KMVK, además como reportera para diferentes shows locales y nacionales de Azteca América y Telemundo. Además colaboré con diferentes programas comunitarios con organizaciones como Genesis Women's Shelter, Voto Latino, Feria Binacional de Salud en Dallas y más.
Hace un poco más de un año, cuando uno de mis proyectos más importantes de radio llegó a su fin, creí que mi destino sería continuar tocando puertas en la industria del entretenimiento, pero para mi sorpresa, algo mejor vendría a mi vida. Fue en ese momento cuando me presenté a una audición donde una empresa de Mejora Continua buscaba un talento que hablara español, con experiencia frente a cámara y que fuera capaz de leer un guión técnico sobre ingeniería y procesos. Obvio me lancé sin pensarlo y aunque honestamente no entendí ni una palabra de lo que estaba diciendo, creo que fui convincente porque uno de los dueños terminó ofreciéndome el trabajo, y mejor aún mejor, el encargarme de la dirección del contenido en español, creando lo que hoy es Gemba Academy Español.
Si, se que el título suena muy padre, pero también trae mucha responsabilidad consigo, especialmente porque era un campo completamente nuevo para mi, y para poder desarrollar mi trabajo de la mejor manera posible tenía que comenzar un arduo camino de preparación y aprendizaje. Después de un poco más de un año, con varios cambios en la compañía, después de mas de una decena de libros leídos y varios cursos de entrenamiento, hoy en día me encuentro más comprometida que nunca en seguir aprendiendo y creando nuestros videos de entrenamiento sobre Mejora Continua.
He aprendido muchísimo sobre herramientas como las 5S's, los 7 Desperdicios de la Producción, el Mapa de la Cadena de Valor, Resolución Práctica de Problemas, Trabajo Estandarizado, Controles Visuales y más. Y sin duda, tanto su servidora como mi productor Carlos Rivero y todo el equipo de Gemba Academy estamos comprometidos en seguir mejorando día con día para así poder brindar un buen servicio y ayudarlos en su camino interminable de Mejora Continua.
Cualquier pregunta o sugerencia, no duden en contactarnos. También si son nuevos en este camino de Lean o si gustan explorar nuestro contenido, contáctenos y nos encantará brindarles una prueba gratis para que vean nuestro contenido.
¡Hasta la próxima!
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Un día después de que mi proyecto hasta ahora más largo en medios llegó a su fin, pensé que mi destino sería seguir tocando puertas en radio o televisión. Param mi sorpresa, Dios me tenía preparado algo mucho mejor. Es ahí donde me presenté a una audición de talento para videos en español para una empresa llamada Gemba Academy. Cuando fui a la audición les juro que no entendí nada de lo que estaba haciendo ni de lo que venía en mi camino. Un mes después terminé trabajando para esta compañía y no solo siendo talento a cuadro de sus videos en español, también tuve la confianza de los Co Fundadores Ron, Kevin y Jon de nombrarme Gerente de su nuevo departamento en español
Se que el titulo suena muy padre, pero también trae muchas responsabilidades, que por supuesto estoy dispuesta a aceptar porque precisamente de eso se trata la Mejora Continua, de buscar nuevos retos, nuevos caminos, nuevas herramientas con el propósito de nuestra mejora personal, laboral y como comunidad.
Y ha sido en Gemba Academy donde he aprendido muchas metodologías, herramientas y lecciones sobre lo que la Mejora Continua significa y así es como mi mundo acelerado, caótico y muchas veces sin descanso se ha tornado a un mundo más organizado, con metas claras, con pasos a seguir y con resultados extraordinarios en mi salud, con mi familia, mi vida como individual, profesionalmente y económicamente.
En mi segundo artículo les contaré más en qué consta mi trabajo y cómo sigo contando historias, sigo creando contenido, sigo practicando la producción audiovisual y sigo cultivando mi instinto y pasión de ayudar a los demás.
¿Cómo iniciaste tu camino en la Mejora Continua?¿Cómo ha cambiado tu vida desde entonces?... Comparte con nosotros tus comentarios.
A nombre de todo el equipo de Gemba Academy Español estamos muy contentos de anunciar que nuestro nuevo curso sobre "Reporte A3 | A3 Thinking" ya está disponible.
Después de semanas de arduo trabajo tratando de crear el mejor contenido para ustedes, en nuestro idioma natal español, con ejemplos de su implementación en empresas de diferentes ámbitos, finalmente podrán accesar a nuestros videos y darle uso a esta herramienta de Mejora Continua tan poderosa.
El curso consta de varios videos didácticos donde explicamos desde por qué esta herramienta tiene un nombre tan particular como el tamaño de una hoja, cuál es su uso, cómo se elabora, los beneficios que obtendrán al implementarla, los diferentes usos que le pueden dar y además compartimos ejemplos de su implementación en la vida diaria.
Y como ya es parte de nuestra costumbre en Gemba Academy, también brindamos cuestionarios para reforzar lo aprendido, plantillas para practicar y documentos de resumen en formato PDF para aquellos que prefieren la lectura para fortalecer sus conocimientos.
A continuación les compartimos el video de prólogo del curso, y los invitamos a visitar nuestra página web www.gembaacademy.com para más detalles. También si gustan obtener una prueba grátis por un par de días, estaremos felices de poder ayudarlos. Simplemente den clic en este enlace y llenen la forma para poder brindarles la prueba gratuita --> ¡PRUEBA GRATIS!
]]>Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción: Ana Cruz
El corazón de Lean es resolver problemas, disminuir las variaciones, superar obstáculos, mejorar las cosas. La diferencia entre las organizaciones que tienen éxito a largo plazo con Lean y las que no, puede medirse acorde a qué tan bien pueden resolver sus problemas. Es decir, ¿qué tan pronto logran identificar y asumir sus problemas? ¿qué tan fácil pueden enseñar a otras personas dentro de la organización el método de resolución de problemas? ¿qué tan comprometida está la organización con el desarrollo e involucramiento de todos los miembros para solucionar problemas? Cuando parece que todo va bien o que no hay problemas, ¿qué hacen los líderes?
Como tendencia histórica, durante los últimos cien años, hemos disfrutado del progreso tecnológico y de muchas mejoras en la calidad de vida. Bastantes buenos resultados, logrados de manera acelerada y derrochadora. Pero como grupo de personas, los seres humanos somos aún muy malos en la resolución de problemas. Hemos logrado que los recursos de la tierra excedan en nuestra capacidad de desperdiciarlos, pero no podemos contar con ese excedente para siempre.
¿Por qué las organizaciones siguen siendo tan malas en la resolución de problemas? Durante mucho tiempo me ha fascinado este tema. Existe algo sobre como reunir gente y lograr que sean desde lo más inteligente posible, hasta lo más absurdo, desde los más fuertes hasta los más débiles o lo más poderoso en conjunto. Los equipos pueden lograr cosas inimaginables. La burocracia existe para ser perpetuas, para echarle la culpa a alguien más, no necesariamente para lograr objetivos o metas más grandes o para impulsar a la gente. Creo que Lean funciona cuando la gente se compromete a maximizar la efectividad individual y en equipo a través de los pilares de la Mejora Continua y el respeto por las personas. Y hay una palabra que une a estos dos pilares, esta palabra es "Por qué".
Por qué
Los seres humanos nos topamos con el "por qué" desde muy temprano. Los niños pequeños utilizan la pregunta por qué para formar su comprensión del mundo que los rodea. Como adolescentes y jóvenes usamos el "por qué" en nuestra lucha por independencia, autonomía e identidad. Como adultos maduros nos encontramos que al hacer esta pregunta, comenzamos a tambalear el orden de lo que ya hemos establecido y eso nos da un poco de miedo. Esta es la razón por las que los que comienzan a estudiar Lean tienen como parte de su trabajo con esta metodología volver a cuestionarse y usar más el "por qué".
El pensamiento Lean nos invita a preguntarnos "Por qué" cinco veces para entender la situación y desarrollar posibles soluciones. Pero es importante mencionar que debemos ser persistentes y que cinco no es un número mágico, ya que cinco es casi nunca suficiente para poder llegar a las causas raíz del problema. Pero hay otro punto importante por mencionar, debemos comprender claramente nuestro propósito de preguntar ¿Por qué?
¿Por qué necesitamos ser claros acerca de nuestro propósito de preguntar por qué?
Porque hay dos tipos de preguntas representadas por la palabra "Por qué" y cada una tiene un propósito diferente.
1.- ¿Por qué necesitamos ser claros en nuestro propósito de preguntar por qué?
A veces preguntamos ¿Por qué? con un significado de "cómo", es de cir ¿cómo es posible? o ¿cómo llegó a pasar esta situación? Esta es una pregunta narrativa del proceso. Las respuestas implicarán medios, mecanismos racionales, pasos, fenómenos, objetivos, cosas que conducen a otras cosas.
La pregunta ¿Cómo es posible? aplicada al propósito, no tiene sentido. El propósito implica la intención humana, el motivo, el significado asignado.
Por otro lado, podemos responder, ¿Cómo es que las plantas crecen en dirección al sol? basado en la ciencia de la biología.
2.- ¿Qué necesitamos para ser claros sobre por qué preguntar "por qué"?
Cuando preguntamos "¿Por qué?" para querer decir "Para qué", el deseo es conocer la intención, el motivo o el significado humano detrás de la acción. Es una cuestión narrativa personal. Las respuestas a menudo son subjetivas, y pueden no ser racionales.
El "¿Por qué?" la pregunta se aplica al propósito. Podemos expresar respuestas como opiniones como por ejemplo "Por qué si no está claro por qué estamos preguntando 'por qué' la gente puede ofender, responder a la pregunta equivocada, obstaculizara la resolución de problemas ... " o crear condiciones de confusión.
¿Para qué sirven las preguntas '¿Para qué?' ? Para entender la mente de los demás. ¿Por qué preguntamos "¿cómo es posible?" ? Para entender el funcionamiento del mundo que nos rodea. Creo que esta es una importante distinción en el corazón de Lean para que sea implementado de manera exitosa como parte de la mejora continua y respeto por las personas.
Y tal vez ustedes no tienen ningún problema resolviendo problemas, encontrando las causas raíz o contestando a sus preguntas de 'por qué' y 'para qué', pero sin duda sus oyentes o con quienes ustedes se comuniquen les lanzarán unos cuantos "¿Por qué?
¡Hasta la próxima!
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Estamos por lanzar nuestro curso sobre Trabajo Estandarizado completamente en español, y quisimos aprovechar para escribir este artículo con un pequeño resumen sobre qué es el Trabajo Estandarizado, los elementos que lo componen y sus beneficios.
Definitivamente creemos que todos los practicantes de Manufactura Esbelta y Seis Sigma deberían practicar el Trabajo Estandarizado, el cuál esta compuesto por 3 elementos:
1.- Takt Time
2.- Secuencia de Trabajo
3.- Trabajo Estándar en Proceso (Standard Work in Process o SWIP)
Takt Time
Y regresando a los conceptos, Takt Time es el ritmo al cuál un cliente compra nuestro producto o servicio. También es conocido como el latido o ritmo de el sistema de producción, ya que este tiempo es la velocidad al que los procesos deberían funcionar, o si se puede un poco más abajo, para poder satisfacer la demanda del cliente.
Un error muy común es cuando la gente piensa que pueden medir el Takt Time con un cronómetro. Esto es incorrecto ya que el Takt Time debe calcularse con las siguiente formula:
Takt Time = Tiempo Neto Disponible por Día / Demanda Diaria del Cliente
Una buena forma de recordar esta fórmula es pensar en el futbol americano, asumiendo que pensamos en las siglas en inglés, ya que TD (Touch Down) podríamos interpretarlo como "T" (Tiempo) / "D" (Demanda). Por otro lado, típicamente anotamos el Takt Time en "segundos por pieza".
El Takt Time es un tiempo muy importante, y una vez que se ha calculado todos los procesos deberían operar a ese ritmo. Por ejemplo, Toyota opera con un Takt Time de 50-60 segundos. ¿Increíble verdad?
Secuencia de Trabajo
La Secuencia de Trabajo es simplemente el orden en el que un operador realiza las operaciones manuales (incluyendo el caminar y esperar). Es muy importante determinar la forma más eficiente en la que los operadores lleven acabo su trabajo. Esto ayudará a asegurarnos que que los procesos sean consistentes y estables. Siempre que sea posible, tenemos eliminar desperdicio de movimiento, como el tratar de alcanzar cosas, caminar de más o cualquier otra actividad sin valor agregado.
Trabajo Estándar en Proceso (Standard Work in Process o SWIP)
Y el tercer elemento es el Trabajo Estándar en Proceso (SWIP). Este tiempo es calculado con la siguiente formula:
SWIP = (Tiempo Manual + Tiempo Automático) / Takt Time
Cuando un proceso está operando al ritmo o por debajo del Takt Time, normalmente el SWIP sería de 1 pieza.
Una excepción de esta regla sería si la suma del Tiempo de Ciclo de dos procesos secuenciales fuera menor que el Takt Time. En este caso, querrán solo tener una pieza de SWIP para esos dos procesos. Y si un proceso tiene un Tiempo de Ciclo mayor que el Takt Time, el SWIP debería ser de al menos dos piezas, posiblemente más dependiendo el resultado de la fórmula.
Resumen
Estos son los 3 elementos básicos del Trabajo Estandarizado. Hay muchísimo más material muy importante por compartir como gráficos, plantillas, Hojas de Combinación de Trabajo Estandarizado, etc.
Pero vayamos paso por paso, así que en futuros artículos continuaremos explorando este tema tan interesante. Por lo pronto, estén atentos ya que a finales de agosto tendremos listo nuestro curso completo sobre Trabajo Estandarizado, y les repito, 100% en español.
¡Hasta la próxima!
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Artículo escrito por: Steve Kane
Traducción: Ana Cruz
Tengo un perro Jack Russel Terrier que se llama Kirby. Y déjenme contarles que Kirby tiene algo de ... ¿cómo les diré?... mal comportamiento. Tengo que decir que es una gran mascota la mayor parte del tiempo, pero de vez en cuando, puede ser un gran dolor de cabeza. Por ejemplo, Kirby odia cuando alguien se va de la casa. Claro, tampoco le gusta cuando extraños vienen a casa, lo cual es comprensible, pero no soporta que alguien salga de casa. Se pone a ladrar sin parar, da piruetas y se molesta mucho, parece como si olvidara que era un extraño visitando, esto pasa todo el tiempo inclusive cuando el electricista viene o cualquier otra persona que solo visita la casa por una vez. Ahora, si yo trato de salir de casa, Kirby se sujeta de la pata de mi pantalón tratando de impedirme que salga. Otro comportamiento raro de mi mascota es que se vuelve loco cuando alguien abre el congelador. No hay ningún problema con el refrigerador (afortunadamente), pero si abrimos el congelador, es otra historia. Mi esposa Ania y yo hemos tenido que crear una estrategia de planeación de comida. Yo salgo a pasear el perro mientras ella cocina para que Kirby no ladre cada que ella abre el congelador.
Solo queremos una casa tranquila
realmente quería corregir su comportamiento, para que así Ania y yo pudiéramos tener una casa tranquila.
Un día el show de televisión "The Dog Whisper" captó mi atención mientras me encontraba cambiado de canales. Después de un episodio donde Cesar Millan convirtió perros terribles en mascotas adorables, me quedé intrigado. Así que vi varios episodios más para poder aprender sobre la raíz del mal comportamiento de Kirby. Y aquí les comparto algunos aspectos básicos que compartieron en el show. Los perros necesitan ejercicio, disciplina y afecto... justo en ese orden. El ser humano debemos asumir el papel de líder de la manada (el perro Alfa). Los perros necesitan un líder, y si no encuentran alguien que tome la responsabilidad, lo harán ellos mismos.
Vi cada episodio de este show de televisión y aprendí mucho, pude entender lo que Millan estaba haciendo y que para corregir el mal comportamiento de un perro no se trataba del perro en sí.
¿Quién es el Alfa?
Existen experiencias similares en nuestro camino Lean. He escuchado muchos comentarios sobre no querer aceptar algo, toparnos con resistencia, o volver a los antiguos paradigmas de cómo hacer las cosas. Y tal vez estos ejemplos no suenen como el de mi perro ladrándole al congelador, pero si son problemas de comportamiento que necesitan ser abordados.
Existe un problema de causa y efecto relacionado con los problemas de comportamiento organizacional. Si una o dos personas en un centenar se están resistiendo, probablemente es un problema de rendimiento individual. Pero si solo una o dos personas de cada cien están apoyando una transformación Lean, es muy probable que hay algo que debemos considerar.
No se trata del perro
Al final de uno de los episodios de Millan, después de que transformó un perro agresivo en un adorable compañero, fue que "Yo no le enseñé nada a mi perro". Millan le mostró al dueño del perro cómo ser un líder de manadas. El comportamiento del perro era simplemente el resultado del liderazgo del dueño. Una vez que el dueño aprendió a ejercitar y disciplinar adecuadamente a su perro, nunca retrocedió, siempre fue el primero en cruzar la puerta y el perro aprendió a seguir con calma a su líder.
Parece que los problemas de comportamiento de Kirby son realmente sobre mi. Son el resultado de mi liderazgo "oportunidades de mejora". Tener un mejor perro significa ser un mejor alfa y adherirse impecablemente a los principios básicos de las necesidades de Kirby.
Lean también tiene que ver con liderazgo. Si, existen herramientas increíbles, pero el liderazgo basado en principios es lo que impulsa el comportamiento organizacional y realmente genera resultados.
Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción: Ana Cruz
¿Con qué otra palabra podríamos describir "problema"? ¿qué les parece 'oportunidad'? ¿situación? o tal vez ¿desafío? Cada vez que escucho esta pregunta creo que definitivamente es un indicador de un problema cultural. A diferencia de las organizaciones de pensamiento Lean, las organizaciones tradicionales definen 'problema' como algo malo. Si a alguien se le da la responsabilidad de un problema, eso significa que recibirá un castigo. Y si se habla de oportunidades o retos, recibirán una recompensa. Estas alternativas son una mejor opción para ellos, por lo que podemos comprender la connotación negativa que le dan a la palabra problema.
Las organizaciones se mantienen vivas a través de una combinación de innovación y resolución de problemas. Ambos tienen como objetivo la eliminación de variables. En el caso de la resolución de problemas, eliminar la variable entre un rendimiento estándar o esperado y la situación actual de bajo rendimiento. En el caso de la innovación, la variable entre la situación actual aceptada y un futuro más deseable. Ya sea que corrijamos las quejas de los clientes o creamos nuevos productos y servicios para satisfacer necesidades aun no percibidas, y si tenemos éxito en ello, estamos resolviendo problemas. ¿Entonces por qué muchas organizaciones, inclusive aquellas que practican Lean, evitan usar la palabra "problema" para hablar de su brecha o margen?
問題が無い事が最大の問題
La expresión "no tener problemas, es el problema más grande" ha sido atribuida a varios gurus de Lean de Toyota. Un estado de complacencia, satisfacción con el estatus quo, o ceguera intencional a los problemas que la cultura de una organización puede enfrentar. Mostrando claramente que estamos ciegos ante una crisis inminente. Cuando todo parece estar tan bien, no vemos ningún problema, reducimos nuestra sensibilidad a detectar desviaciones. Esto permite que la desviación sea aceptada como normal y eventualmente perdemos nuestra capacidad de sentir lo correcto y incorrecto. Perdemos nuestra capacidad para responder a los problemas actuales y anticipar los riesgos futuros. Esta es la razón por la cual los practicantes de Lean incitan a la gente a no referirse a los problemas como algo malo, si no como algo positivo, desafíos, situaciones u oportunidades.
La palabra japonesa para problema es 'mondai' (問題). También significa "cuestión" o "pregunta", como por ejemplo las preguntas de un examen. Es posible que otros lenguajes también usen una sola palabra para describir problemas. De hecho, llamamos a las preguntas aritméticas "problemas de matemáticas". Pero en la clase de literatura, se conocen como preguntas de desarrollo, y en historia preguntas de opción multiple, en lugar de problemas. Los oradores japoneses no se confunden cuando escuchan la palabra 'mondai'. El significado de la palabra es obvio en su contexto. Si el profesor le pide a alguien que lea su respuesta a mondai número 23, se refiere a una pregunta del examen. Si el gerente de la planta entra en la sala y dice : "Tenemos un gran mondai en la prensa de 200 toneladas", es una anormalidad en la producción. ¿Cómo difiere el contexto de resolución de problemas entre las culturas, orígenes nacionales, locales y organizacionales? ¿las personas que crecieron asociando mondai estrechamente con 'responder a esta pregunta; en lugar de 'estamos en problemas' responden de manera diferente cuando se enfrentan con problemas en el trabajo?
Existe un poco de controversia respecto a lo que la gente de Toyota se refería cuando dijeron la frase que 'no tener problemas es un gran problema'. Sin embargo, hay una manera más simple de entender esto. Para aquellos que luchan para hablar claramente sobre los problemas, les sugiero la frase "no hacer preguntas, es el mayor problema'.
Por otro lado, necesitamos construir culturas organizacionales en las que sea bueno hablar de nuestros problemas y llamarlos por su nombre: problemas. Además necesitamos desarrollar la actitud de que los los errores son oportunidades para hacer preguntas, aprender y corregir la situación. Tal vez lo más importante es que tenemos que tratar los problemas como las preguntas del examen, que se pueden resolver de varias maneras, pero tienen respuestas correctas e incorrectas. Lo peor que podemos hacer es alejarnos de los problemas o evadirlos y dirigirnos inmediatamente a soluciones, políticas e ideologías sin antes poner a la vista la situación verdadera u sus mecanismos fundamentales de causa y efecto. No importa la palabra que usemos para etiquetar nuestros problemas, lo importante es lo que vamos a hacer una vez que los reconocemos. Enfrentar nuestros problemas requiere hacer preguntas. Tener una mentalidad de "no hacer preguntas, es el problema más grande", nos ayuda a identificar los márgenes para poder mejorar o innovar.
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Artículo escrito por: Ron Pereira
Traducción: Ana Cruz
Una de mis herramientas de estadísticas favorita es la prueba de la hipótesis. Y podemos usar pruebas de hipótesis para muchos propósitos. Por ejemplo, podríamos usar la popular "Prueba T de dos muestras" cuando tengamos dos muestras de datos variables y queremos entender si representan diferentes poblaciones, estadísticamente hablando, por supuesto.
La hipótesis nula y alternativa
El primer paso es determinar la Hipótesis nula (Ho) y la Hipótesis alternativa (Ha).
** La Hipótesis nula (Ho) indica que un parámetro de población (tal como la media, la desviación estándar, etc.) es igual a un valor hipotético. La hipótesis nula suele ser una afirmación inicial que se basa en análisis previos o en conocimiento especializado.
** La Hipótesis alternativa (Ha) indica que un parámetro de población es más pequeño, más grande o diferente del valor hipotético de la hipótesis nula. La hipótesis alternativa es lo que usted puede pensar que es cierto o espera probar que es cierto.
La hipótesis nula es la afirmación de ningún cambio. Siempre lo recuerdo así, "Mm... no hay diferencia aquí". Por el contrario, la hipótesis alternativa es la declaración del cambio. Sólo recuerde, "¡Ah, hay un cambio!"
En nuestro ejemplo de Prueba T de dos muestras, Ho sería que las medias son iguales y Ha sería que las medias no son iguales. Es tan simple como eso.
Recopilar datos y ejecutar prueba
El siguiente paso es recopilar cuidadosamente algunos datos y ejecutar la prueba de hipótesis real. Pueden programar hojas de cálculo para hacer esta prueba o utilizar un programa o software estándar que lo hará por ustedes.
¡Nunca "aceptamos" nada!
Cuando ejecutamos la prueba de hipótesis real obtendremos un valor P. Utilizamos este valor P para determinar si existe suficiente evidencia para rechazar la hipótesis nula.
Nunca aceptamos una hipótesis nula por la misma razón que nunca probamos a alguien inocente en el Sistema Judicial de EUA. En lugar de ello, probamos si alguien es culpable o no culpable. De la misma forma, con las pruebas de hipótesis rechazamos o no rechazamos la hipótesis nula.
¡Si P es menor, Ho es rechazada!
El valor P es la probabilidad de rechazar incorrectamente la hipótesis nula. Y como estamos tomando decisiones importantes basados en el valor P, tendemos al error en el lado seguro. Típicamente, si valor P es inferior al 5%, rechazamos la hipótesis nula. Si valor P es mayor que 5%, no podemos rechazar la hipótesis nula.
Si toda esta información les resulta confusa, no se preocupen. Solo recuerden el dicho "Si P es menor rechazamos Ho. Si P es mayor Ho no es rechazada".
Explicación de Riesgo Alfa
El riesgo alfa es el riesgo de que alguien concluya incorrectamente de que hay un error cuando en realidad no lo hay. ¿Por qué 5%? El estándar es normalmente elegir el 5% ya que es el riesgo que la mayoría de la gente está dispuesta a tomar por equivocación. Esta es también la razón por la que a menudo se oye hablar de intervalos de confianza del 95%.
Si estamos enviando gente a la luna o probando algo realmente serio, podemos considerar disminuir este "valor alfa" a un 1% o 2%. Voy a citar la respuesta que daría cualquier Black Belt cuando se les pregunta sobre cuál es el valor alfa que deben usar: "depende".
Esperamos les haya sido de utilidad esta información para realizar su prueba de hipótesis. Les deseamos lo mejor en su camino interminable de Mejora Continua.
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]]>Artículo escrito por: Ron Pereira
Traducción: Ana Cruz
A lo largo de los años hemos tenido la oportunidad de platicar con mucha gente sobre cómo Gemba Academy puede agregar valor a su organización respecto a su camino en Lean y Seis Sigma. Muchas veces estas conversaciones han comenzado con una llamada a nuestro equipo de ventas. Las personas nos llaman preguntándonos cómo funciona nuestro contenido, cuáles son los precios de nuestros productos, etc.
Ahora, si ustedes han trabajado en ventas alguna vez saben que una de las habilidades "necesarias" para cerrar un contrato es 'manejar las objeciones'. Estas objeciones obviamente varían, pero una de las que con más frecuencia sale relucir es "cómo el acceso a nuestros material de entrenamiento podría eliminar el puesto de trabajo de aquellos que se dedican a entrenar. Y a decir verdad, entrenador, consultores y aquellos que viven de precisamente entrenar a otros, aveces temen de acudir a una solución como Gemba Academy ya que piensan que les quitará su trabajo o nadie estará ya dispuesto a pagarles $2000 dólares al día por enseñarles a un grupo de personas sobre las 5S.
Y siempre he manejado esta situación de la siguiente manera. Primero, les hago saber que tal vez deben dejar de entrenar a las personas de la misma forma que lo han venido haciendo. Esto no significa que su método es malo, de hecho es una muy buena idea. Las mismas personas que solían invertir todo su tiempo y energía entrenando a otros, no se podían enfocar en realmente generar cambios en el Gemba. Dicho de otra manera, su rol puede cambiar de 'entrenador' a 'facilitador de cambio'.
Recientemente tuve una conversación con mi colega Steve Kane precisamente sobre este tema y me comentó que el cree que nuestro mayor valor es el de ayudar a las personas a pasar más tiempo en la fase de "Hacer" y menos tiempo en la de Planear/Enseñar.
De hecho comencé a recordar mis experiencias cuando estaba dentro del mundo corporativo. Solía dedicar al menos 20 semanas por año entrenando a otros por medio de talleres sobre Lean (los que en realidad eran solo eventos de entrenamiento con una pequeña simulación con piezas de legos) o clases de certificación de Seis Sigma. Lastimosamente, raramente si no es que casi nunca hacíamos algo diferente durante estos entrenamientos. La mayor parte del tiempo era 'yo hablando y ellos escuchando'.
Y por supuesto que existe un gran valor en las sesiones de entrenamiento en vivo, se pueden contestar preguntas en el momento, etc. Pero de hecho, productos como los de Gemba Academy pueden ser usados dentro de los entrenamientos en vivo. El facilitador reproduce un video en un salón lleno de personas, y una vez que el video finaliza comienzan las conversaciones para debatir el tema, contestar dudas, etc. Existen muchas formas de usar el material de Gemba Academy.
Al final, nuestra esperanza es que Gemba Academy ayude a las personas a pasar menos tiempo en un salón de clases y más tiempo en el Gemba o lugar donde se lleva a cabo el trabajo, haciendo las mejoras.
Si usted es un cliente de Gemba Academy, o ha usado Gemba Academy en el pasado, nos encantaría saber sobre su experiencia, cómo usan el producto y que resultados les ha traído. Envíenos su comentario en el siguiente enlace.
]]>Artículo original escrito por: Ron Pereira
Adaptación y traducción: Ana Cruz
Al igual que en cualquier proceso de manufactura o de servicio, nuestro aprendizaje jamás debería parar para poder mejorar constantemente y sin duda la lectura es una de las herramientas más poderosas que cómo seres humanos debemos aprovechar para seguir nutriendo nuestra mente.
Por tal motivo compartimos con ustedes esta lista de los 10 libros que como practicantes de Mejora Continua debemos leer. El artículo original fue redactado por nuestro querido Co-Fundador de Gemba Academy Ron Pereira, pero tuve el atrevimiento de ponerle un poquito de sabor latino, así que espero les sea de utilidad y también por favor, compartan con nosotros cualquier otro título que nos recomienden.
Comencemos:
1.- The Tipping Point
Este es uno de los libros favoritos de Ron. Debe estar en la lista de todos aquellos que practican Lean y Seis Sigma. Para que exista cualquier "movimiento" debemos encontrar la forma de recompensa para dicha idea. Este libro explica cómo lograrlo.
Descripción en Amazon:
"The Tipping Point, es ese momento mágico cuando una idea, tendencia o comportamiento social cruza un umbral, recompensa y se propaga como un incendio forestal. Así como una sola persona enferma de gripe puede causar una epidemia, también un pequeño empuje pero bien atinado puede causar una tendencia de moda, la popularidad de un nuevo producto, o una caída en la tasa de criminalidad. Este libro es un 'bestseller' en el que Malcom Gladwell explora y hace brillar el fenómeno de punto de reflexión, y la forma en que la gente al rededor del mundo piensa en vender productos y difundir ideas".
2.- Outliners
Según Ron, este es un libro típico de la Mejora Continua, el cuál es una excelente reflexión del por qué algunas logran tener éxito y otras no. Este libro también explica cuánto tiempo le lleva a alguien poderse volver experto en una habilidad.
Por ejemplo, ¿saben cuantas veces los Beatles se las vieron difícil tocando en pequeños bares antes de convertirse en la gran banda que recordamos? Gladwell cuenta la historia completa.
Descripción en Amazon:
"En este impresionante nuevo libro, Malcom Gladwell nos lleva a un viaje intelectual a través del mundo de "Outliers" - el mejor y el más brillante, el más famoso y el más exitoso. Él hace la pregunta ¿Qué hace que los estudiantes de alto rendimiento sean diferentes? Su respuesta es que prestamos demasiada atención a las personas que consideramos exitosas, y poca atención a su lugar de origen, es decir su cultura, familia, su generación y las experiencias idiosincrásicas de su educación. A lo largo del libro explica los secretos de multimillonarios de Software, lo que se necesita para ser un gran jugador de fútbol, porque los asiáticos son buenos en matemáticas y lo que hizo que los Beatles se convirtieran en la banda de rock más famosa. Outiers es una obra emblemática, brillante y entretenida que al mismo tiempo los deleitará y dará brillantes ideas".
3.- Understanding Variation
Si ustedes trabajan en el campo de la Mejora Continua y no han leído este libro ¡Por favor, háganlo! Cambiará la forma en la que ataquen problemas. De hecho, Ron cita a este como el mejor libro escrito sobre cómo atacar las variaciones a través del uso de Gráficos de Control.
Compren 10 copias de este libro y regalen a los practicantes de Mejora Continua que conozcan, creanme que en un futuro se los agradecerán.
Descripción en Amazon:
"Vivimos en la era de la información, y gran parte de esa información nos llega en forma de números. Pero antes de que la información numérica pueda ser útil, debe ser analizada, interpretada y asimilada. Desafortunadamente, la enseñanza de técnicas para dar sentido a los datos han sido descuidadas en todos los niveles de nuestro sistema educativo. Como resultado, a través de nuestra cultura hay oca apreciación de cómo utilizar eficazmente los volúmenes de datos generados por los negocios y el gobierno. Este libro puede remediar esa situación. Los lectores informan que este libro cambió tanto la forma en cómo veían los datos, como la forma de sus informes mensuales. Además este libro convierte la discusión sobre los números en una comprensión común de lo que se necesita hacer con los datos. Estas técnicas y beneficios han sido probados a fondo en una amplia variedad de entornos. Lean este libro y utilicen las técnicas para obtener los beneficios para su empresa".
4.- Kaizen: The Key To Japan's Competitive Success
Ron cuenta que si le dieran a elegir un solo libro sobre Lean o Kaizen, sin duda este sería el de su elección. De hecho, dice que su padre le regaló una copia cuando estaba en el colegio, por lo que este fue el primer libro sobre Lean que leyó.
Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success fue el primer libro publicado en el occidente sobre Lean y les dejará una marca imborrable forma de pensar sobre Kaizen en su área de trabajo.
Descripción de Amazon:
"Para el gerente profesional o estudiante de gestión, este es un manual completo que comprende 16 prácticas de gestión de Kaizen que pueden poner en práctica. KAIZEN utiliza más de 100 ejemplos en acción y contiene 15 casos de estudio corporativos".
5.- The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer
The Toyota Way es otro libro obligatorio en nuestra lista, el cual por cierto lo pueden encontrar en español. Dr. Liker hace un increíble trabajo enseñando los conceptos Lean mientras cuenta historias que él aprendió durante el tiempo que estudió la forma de trabajar de Toyota. Ron nos cuenta que una de sus historias favoritas es como un ingeniero de Toyota manejó un Sienna por todo América para poder comprender mejor cómo mejorar su funcionamiento. Y habla precisamente de ¡ir al Gemba!
Descripción en Amazon:
"En las fábricas de todo el mundo, Toyota siempre produce los coches de mayor calidad con el menor número de defectos comparado con cualquier competidor, además de el uso de menos hombre-horas, menos inventario y la mitad del tamaño en espacio de plantas que sus competidores. The Toyota Way es el primer libro para una audiencia general, el cuál explica los principios de gestión y la filosofía empresarial detrás de la reputación mundial de la calidad y fiabilidad de Toyota".
6.- The Toyota Way Fieldbook
Este es uno de esos libros donde seguramente usaran mucho marcador y escribirán notas sobre sus páginas. Este libro no fue diseñado para solo leerse una vez... fue diseñado para ser absorbido y usarse como referencia una y otra vez mientras recorren su camino de Mejora Continua.
Descripción en Amazon:
"The Toyota Way Fieldbook es un complemento de el libro bestseller a nivel internacional The Toyota Way. The Toyota Way Fieldbook se basa en los aspectos filosóficos de los sistemas operativos de Toyota, detallando los conceptos y proporcionando ejemplos prácticos para la aplicación que los líderes necesitan para implementar las prácticas de Toyota dentro de cualquier organización. Este libro ayudará a otras empresas a aprender de Toyota y desarrollar sistemas que se adapten a sus culturas particulares".
7.- Taiichi Ohno's Workplace Management
Si alguna vez han deseado sumergirse en la mente de Taiichi Ohno, el arquitecto del Sistema de Producción de Toyota, este es el libro que tienen que leer. A pesar de que este es un libro pequeño en páginas a comparación de los recomendados anteriormente, sin duda no se decepcionarán.
Descripción en Amazon:
"Este clásico del padre fundador del Sistema de Producción de Toyota se ha impreso en una nueva traducción. Ohno ofrece lecciones que atraviesan las fronteras del tiempo sobre cómo administrar eficazmente el lugar real de trabajo o Gemba. Relata la historia de sus casi 40 años de lucha para establecer el Sistema de Producción de Toyota como una mentalidad y comportamiento de apoyo a la Mejora Continua. En los 37 capítulos del libro, Ohno cubre una amplia gama de temas y establece la filosofía fundamental de kaizen (Mejora Continua) que ha hecho a Toyota el fabricante de automóviles más exitoso de hoy en día".
8.- The Goal: A Process of Ongoing Improvement
Una frase de tres palabras puede describir la esencia de este libro " Una Obra Maestra". Este es un libro que vale la pena leer varias veces y además está disponible en audio para aquellos que lo prefieren de esa manera.
A través de este libro Eli Goldratt nos lleva en un fantástico recorrido sobre Theory of Constraints (TOC) o Teoría de Restricciones por su traducción al español.
Descripción en Amazon:
"Escrito al estilo acelerado del suspenso, The Goal es una emocionante novela que está transformando el pensamiento gerencial en el mundo occidental. El autor fue descrito por Fortune como un 'guru de la industria' y por Businessweek como un 'genio'. Es un libro para recomendarlo a sus amigos de la industria - incluso a sus jefes - pero no a sus competidores. Alex Rogo es un director de planta trabajando cada vez más y desesperadamente tratando de mejorar el rendimiento. Su fábrica se dirige de forma acelerada hacia el fracaso. Lo mismo ocurre con su matrimonio. Tiene 90 días para salvar su planta - o será cerrada por la sede corporativa, perdiendo cientos de puestos de trabajo, y se reunirá con un viejo amigo del colegio de nombre Jonah - para ayudarle a salir de las formas convencionales de pensar y buscar una solución. La historia de lucha de Alex para salvar su planta es más que solo lectura compulsiva. Contiene un mensaje serio para todos los directivos de la industria y explica las ideas de la Teoría de Restricciones (TOC) desarrollada por Eli Goldratt. Eliyahu M. Goldratt es un líder internacionalmente reconocido en el desarrollo de nuevos conceptos y sistemas de gestión empresarial y actúa como educador de michas corporaciones en el mundo. La edición del aniversario número 20 incluye una serie detallada de entrevistas de casos de estudio por David Whitford, Editor General de Fortune Small Business, donde exploran cómo las organizaciones de todo el mundo han sido transformadas por las ideas de Eli Goldratt".
9.- Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety and Employee Satisfaction
Si bien este libro es perfecto para aquellos que trabajan en el campo médico, también es de mucha utilidad para todos aquellos practicantes de Lean en general. Mark Graban de Lean Blog fame, ha dibujado este excelente libro y el cual les recomiendo, especialmente para aquellos que trabajan en el cuidado de la salud.
Descripción en Amazon:
"Ganador del 2009 Shingo Research and Professional Publication Prize Drawing, basado en su experiencia de años trabajando en hospitales, Mark Graban explica por qué y cómo Lean puede usarse para mejorar la seguridad, la calidad y la eficiencia en un entorno de atención médica. Después de explicar los beneficios de la metodología Lean en los pacientes, los empleados, los médicos y el propio hospital, explica cómo los conceptos básicos de Lean en ambientes de fabricación como el Mapa de la Cadena de Valor y la Observación de Procesos, también pueden ayudar al personal de hospitales a identificar y eliminar los desperdicios en sus propios procesos. Por ejemplo en pacientes, reduciendo el desperdicio de movimiento y mejorando la calidad de la atención. Además, Graban describe como el Trabajo Estandarizado y Poka Yoke pueden prevenir errores comunes en los hospitales y la identificación de Causas Raíz para la Resolución de Problemas pueden ayudar a comprometer a todo el equipo en los procesos diarios y crear un sistema de mejora. Una guía única para profesionales de la salud, Lean Hospitals claramente elabora los pasos que se pueden tomar para iniciar el proceso pro-activo de la aplicación de Lean. También hay un sitio web del libro donde podrán encontrar más información. Mark Graban fue citado por su libro en un artículo del New York Times en Julio del 2010".
10.- Beyond Strategic Vision: Effective Corporate Action With Hoshin Planning
Existen muchos libros que hablan sobre Hoshin Kanri y Ron nos recomienda este como uno de los mejores.
Descripción en Amazon:
"Hoshin es un sistema que se desarrolló en Japón en la década de 1960, y es un derivado de Management By Objectives (MBO). Es un Sistema de Gestión para determinar el curso de acción apropiado para una organización, y llevar a cabo con eficacia las acciones y resultados relevantes. Al reconocer el poder de este sistema, Beyond Strategic Vision adapta el sistema Hoshin a la cultura de organizaciones norteamericanas y europeas. Es una guía práctica del método Hoshin para ejecutivos, gerentes y cualquier otro profesional que tiene como una de sus tareas diarias el planificar".
Nuevamente, esperamos les sea de utilidad esta guía recomendada por Ron Pereira, pero por favor déjenos su comentario con algún otro título que debamos incluir.
Artículo escrito por: Ron Pereira
Traducción: Ana Cruz
Les comparto que mi equipo de creación de contenido y su servidor estamos trabajando en uno de los cursos más importantes de Gemba Academy. Dicho curso se trata sobre relaciones laborales (JR - Job Relations), el cuál es parte de TWI (Training Within Industry).
De hecho hace poco compartimos con ustedes un PodCast enfocado en JR, el cuál pueden escuchar dando CLIC AQUÍ.
Pero hoy me gustaría hablar sobre un aspecto extremadamente importante de JR - Obtener los datos/hechos-. La acción de recopilar los datos o hechos es solo el primer paso del proceso del "cómo manejar un problema" usando la metodología JR de TWI.
En mi experiencia, la gran mayoría de seres humanos, incluyéndonos a los que practicamos Lean, somos malísimos a la hora de conseguir los datos o hechos. Después de reflexionar sobre el tema, ya perdí la cuenta de cuantas veces he fallado en este aspecto. Inclusive, en el PodCast que les mencioné anteriormente les comparto la historia de cómo fracasé al tratar de obtener los hechos en mi función de entrenador de un equipo de futbol juvenil.
Cuando no logramos obtener los datos/hechos corremos el riesgo de tomar malas decisiones. Y en algunas situaciones, podemos inclusive empeorar el problema. El proceso JR nos invita a considerar 4 factores al momento de recopilar datos.
Revisar los registros
Tenemos que observar el rendimiento pasado. En otras palabras ¿Esta persona tienen historial problemático, o es la primera vez que sucede este problema?
¿Qué políticas, reglas, reglamentos aplican en este caso?
Si el hecho esta relacionado con un problema laboral, ¿cuáles son las reglas y políticas existentes? Necesitamos conocer todas estas pautas antes de tomar cualquier acción.
Hablar con las personas involucradas
Antes de tan siquiera pensar en enviar un correo electrónico, con emociones de por medio, es recomendable respirar profundamente y tener valor para tomar el teléfono y llamar a la persona involucrada, o aún mejor, hablar con la persona cara a cara para asegurarse de que saben exactamente lo que esta sucediendo.
Obtener opiniones y sentimientos
Cuando estamos hablando con la persona involucrada tenemos que hacer lo posible para entender sus opiniones y sentimientos. Un principio clave de JR es estar consientes de que la persona piensa y siente, sea una opinion correcta o no, tenemos que considerar su opinión.
Así que la próxima vez que enfrenten un problema relacionado con gente (estoy seguro de que les pasa a menudo), los invito a considerar los cuatro puntos que acabamos de mencionar y no se apresuren a tomar acciones sin antes haber recopilado y comprendido los hechos. Y mi mejor consejo es que realmente hablen con, y escuchen a la persona involucrada en el problema.
Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción: Ana Cruz
Hace aproximadamente un mes acudí al médico por una horrible comezón en los dedos de mis pies, esta era la tercera vez que me sucedía en un periodo de un año. Y a través de este proceso pude reflexionar sobre el pensamiento Lean, la cultura organizacional, cómo presentamos los problemas y como esto afecta el solucionar nuestros problemas de manera efectiva.
Comencé a sufrir de picazón en mis dedos hace más de un año. Era durante la temporada de lluvia. Estaba usando calcetines gruesos, por lo que mi médico, Dr A me dijo que se trataba de "humedad", que parecía ser pie de atleta, una infección por hongos, y me recetó medicamento para ello. Me apliqué la crema en mis pies todos los días y por un periodo de tiempo parecía que el problema se había resuelto.
Unos seis meses después el problema volvió a aparecer, ahora no solo tenía comezón, también tenia los dedos hinchados. El Dr. A no estaba disponible por lo que fui a ver a Dr. B quién por cierto era un dermatólogo. A pesar de que en esta ocasión era invierno y estaba congelado afuera, yo llevaba sandalias por lo que el Dr. B concluyo que tenía "Frostbite". La receta esta vez consistía en usar calcetines y zapatos más cálidos, sin crema anti-hongos. Me auto mediqué con algunos bálsamos orgánicos con efectos limitados.
Llegó nuevamente el verano y pude usar mis sandalias otra vez, lo cual volvió a hacer mi problema visible. Podía ignorar el malestar, pero mis pies se veían anormales. No estaba convencido de las opiniones de Dr. A ni de Dr. B así que hice otro esfuerzo y esta vez encontré a Dr. C. Esta vez llevaba puestos calcetines y zapatos finos. El Dr. C se tomó el tiempo ver y explorar mis dedos, entiende mi historial médico y revisó varias posibles causas. Él no descartó el pie de atleta, pero dijo: "Me gustaría deshacerme de todo esto", y me prescribió un análisis de sangre además de dos medicamentos para aliviar los síntomas de inmediato. Su enfoque funcionó y estoy feliz de decirles que los dedos de mis pies se ven y sienten mejor que nunca.
¿Qué aprendí de este proceso? El Dr. A estaba listo para saltar inmediatamente a una solución. En base a la humedad y picazón concluyó que era pie de atleta. Hizo poco para explorar las causas raíz y buscó la solución más rápida para pasar a su próximo paciente. El Dr. B vio mis sandalias, la circulación lenta en la punta de mis dedos de los pies y salto a diagnosticar que se trataba de congelación. Raramente se congela en esta área y obviamente yo no andaría afuera caminando en sandalias. Con los dos primeros médicos no hubo exploración de las posibles causas raíz no evidentes que podían estar creando los síntomas , simplemente saltaron a una solución.
En el nivel más básico, las descripciones de problemas deben ser claras y no deben incluir posibles causas o soluciones. Al mostrarle los dedos de mis pies y decirles sobre la picazón, primero con calcetines gruesos y después en sandalias, causé que los médicos A y B saltaran a conclusiones rápidas, dando soluciones sin una investigación adecuada. Y la responsabilidad de la presentación efectiva del problema recae en el presentador, el paciente.
El Dr. C estaba dispuesto a considerar múltiples causas raíz. Él ordenó los análisis de sangre para tener una mejor comprensión de la condición del paciente. También el Dr. C prescribió multiples contramedidas para la contención inmediata, reconociendo que los síntomas podían ser resultado de más de una causa. Otro ejemplo de pensamiento Lean por parte del Dr. C fue poner la responsabilidad de la gestión del rendimiento diario en la persona más cercana al proceso, en este caso yo, el paciente. Me pidió que tomara fotografías de los dedos de mis pies todos los días para mantener un registro visual de los cambios. Esto me ayudó a comprometerme con el tratamiento, a observar el resultado de las contramedidas.
Esta situación me recordó una entrevista con un director de la NASA después de uno de los accidentes del transbordador espacial. Los ingenieros habían reconocido los posibles problemas, pero no eran capaces de comunicarlos a la dirección. Resulta que había una cultura de 'burlas' hacia la gente que mostraba preocupación por problemas potenciales. Los cambios que la NASA hizo se extendieron más allá de eliminar esa cultura de miedo de la gente por exponer problemas y víctimas de burlas, además se trabajó con los líderes para superar sus propias faltas y ser capaces de escuchar mejor.
No todo el mundo es capaz de comunicar un problema claramente. Los pacientes pueden no intencionalmente presentar el problema al médico de una forma confusa. Los ingenieros pueden profundizar en las cuestiones técnicas pero tal vez no proporciones al administrador el contexto o información necesaria. Los documentos A3 están plagados de malas descripciones de problemas. Los líderes Lean, los médicos, los gerentes de ingeniería, etc. de forma muy similar, todos necesitan trabajar en ayudar a aquellos a los que sirven a desarrollar la capacidad de presentar un problema.
De hecho, el objetivo de los primeros cuatro pasos de el método de Resolución Práctica de Problemas es comprender la situación actual, presentar los hechos, reconocer cuando solo se trata de opiniones o ideas preconcebidas e indicar claramente cuál es el problema. Solo así podremos intentar diagnosticar el problema y prescribir soluciones efectivas.
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Artículo escrito por Steven Kane
Traducción: Ana Cruz
Existen muchos ejemplos de Lean en la industria de manufactura que hace muy fácil el comprender la importancia y éxito de esta metodología. Pero algunas personas que trabajan en organizaciones diferentes y/o que juegan roles diferentes dicen que es muy difícil implementar Lean en ambientes que no son de producción. Por ello, aquí les presentamos un buen ejemplo de cómo Lean es aplicable en diferentes industrias, en este caso con nuestros buenos amigos de el Departamento de Bomberos de la ciudad de Grand Rapids en Michigan.
Brad Brown es el Capitán de la División de Planificación del Departamento de Bomberos de Gran Rapids. También es experto y entrenador de A3 Thinking. Y aquí esta una breve descripción de cómo este departamento ha implementado Lean.
Comenzando con A3 Thinking y el Pensamiento Científico para entender los problemas
El Departamento de Bomberos de Grand Rapids han practicado Lean desde hace casi una década, incorporando varias herramientas y métodos para incrementar el rendimiento del servicio que brindan a los ciudadanos. Luchando con cuestiones de presupuesto, decidieron implementar una herramienta de resolución de problemas llamada A3 Thinking, para ser utilizada por los departamentos mientras trabajaban en su proceso de transformación. El GRFD ha producido más de treinta A3's, cada uno ha requerido multiples revisiones, reuniéndose con las partes involucradas y realizando mejoras basadas en el método científico Plan-Do-Check-Act.
Más allá de las herramientas
Basándose en dicho éxito, el departamento incorporó varias otras herramientas tales como las 5S, Mapas de Procesos, Trabajo Estandarizado y planeación extensiva. Aunque las herramientas funcionan bien basándonos en caso por caso, de cierta forma estaban un poco desunidos. Esto generaba trabajo extra para los empleados, que de por sí ya estaban sobrecargados de tareas con el cambio. Más allá de las herramientas, Lean necesitaba convertirse en una metodología en el GRFD y que no fuera considerado trabajo extra, si no una forma de hacer las cosas.
Dirección para la Mejora Diaria
Tuve la oportunidad de visitar el Departamento de Bomberos durante su reunión matutina, la cual es dirigida por el Director. Es una reunión tremendamente eficaz, que mantiene una organización tan grande, dividida en varios áreas, enfocada y avanzando continuamente.
Los últimos años se han dedicado a abordar esta brecha mediante la creación de un sistema de gestión para la mejora diaria (Managing Daily Improvement). Los componentes clave incluyen Personal Kanban para dirigir el trabajo, grupos diarios para asegurar la alineación del equipo y un reporte semanal intensivo sobre métricas para identificar las brechas y hacer ajustes. Esto ha permitido que el departamento y sus miembros se involucren a través de un sistema altamente interactivo y transparente que ha dado como resultado el aumento de la moral de los empleados, comunicación mas frecuente, resolución rápida de problemas y la capacidad de mantener el trabajo enfocado en la misión y visión del departamento. Este sistema ha sido presentado en multiples conferencias nacionales, estatales y locales y constantemente recibe elogios y un flujo de visitantes para verlo en acción.
El primer paso del camino Lean era comprender mejor los problemas de la organización y el estado actual. Aunque a menudo hay un fuerte deseo de moverse con los cambios o la transformación del proceso, es importante recordar que la comprensión de la naturaleza de los problemas que se enfrentan -entendiendo con profundidad el estado actual- nos llevará al progreso.
Muchas gracias a Brad Brown y al Departamento de Bomberos de Grand Rapids por compartir su experiencia con Lean y este gran ejemplo de su aplicación más allá de la manufactura.
Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción: Ana Cruz
Una frase muy común que escuchamos es "piensa afuera de la caja", así que presten atención a este truco mental.
Muchos cuervos de primavera entraron al primer piso de un centro de investigaciones abandonado. Removieron la insolación de la tubería para construir sus nidos. Dejaron plumas y excremento por todos lados. Ustedes se han de preguntar, ¿Qué hicieron los investigadores para detener a los cuervos? Bueno, pusieron letreros que decían "Prohibida la entrada de Cuervos". Y como resultado, los cuervos se alejaron.
El artículo publicado el 12 de mayo del 2017 en el periódico Asahi (el cual como muchos saben, es uno de los periódicos más importantes de Japón) bajo el título "Prohibida la entrada de Cuervos", nos cuenta esta historia de efectividad de los Controles Visuales. Los dos pisos inferiores de la Universidad de Tokio en las instalaciones de la zona costera en la ciudad de Otsuchi quedaron abandonados después de los daños causados por el tsunami del 2011. Los cuervos aprendieron a crear nidos con los materiales de construcción de los edificios y casas abandonadas en la zona debido al tsunami. El personal del centro de investigaciones llamó al profesor Sato, quien estudia la ciencia del comportamiento de los animales, y le pidieron un consejo para mantener a los cuervos alejados de las instalaciones, pero el no estaba disponible para ayudarlos, así que llamó a Mr. Takeda, especialista en investigación medicinal ambiental y además especializado en cuervos, en la Universidad de Utsunomiya
Y el consejo de Mr. Takeda fue, "¿Por qué no intentan poniendo un letrero de advertencia?"
"Tiene que estar bromeando" pensó al principio el profesor Sato. Pero efectivamente, intentaron y colocaron un letrero que decía "Prohibida la entrada de Cuervos". Y aunque no lo crean, ¡Funcionó! Y el efecto no fue temporal si no a largo plazo.
Según el Sr. Takeda, el letrero colocado es eficaz porque el personal y los estudiantes en el centro de investigación ven las señales, y esto les hace dirigir su mirada o señalar con sus dedos a los cuervos. A los cuervos no les gusta la atención humana y dudan en entrar al edificio. Cuanto más atención presta la gente a estos letreros, más miran hacia el cielo o a los cuervos y más efectivas se vuelven estas señales.
Existen otros controles visuales que no utilizan palabras. Por ejemplo, tratamos de mantener a los cuervos u otros animales alejados con espantapájaros, globos o con círculos concéntricos como un ojo enorme y serpentinas plateadas que cuelgan y que brillan, o tal vez un búho de plástico de tamaño real. Los humanos los ignoramos. Suponemos que el agricultor o jardinero sabe lo que está haciendo. O simplemente no lo notamos. Y su efectividad puede variar.
Pero el elemento mental más importante en estos Controles Visuales es la atención humana. El Control Visual es simplemente un recordatorio visual, y valga la redundancia, de una situación específica en ese lugar. Nos despierta la curiosidad. Nos obliga a poner atención. En un contexto organizacional o empresarial, dichos Controles Visuales incitan a las personas a ver si el proceso está funcionando. Permite verificar con frecuencia los estándares.
Esta historia de los cuervos demuestra que no es necesario que la gente entienda el significado de un Control Visual para que cambie el comportamiento humano. Los letreros están diseñados para modificar el comportamiento de los cuervos, pero los cuervos no pueden leer. Los cuervos comprenden que los seres humanos están haciendo un cambio visible en el medio ambiente. Los cuervos notan que los humanos ahora les prestan más atención. Los cuervos se sienten más cómodos en edificios abandonados, pero cuando los humanos ponen más atención ellos se alejan. Los letreros de "Prohibida la entrada de Cuervos" desencadenó un cambio de comportamiento en los seres humanos y esto influyó en el comportamiento de los cuervos.
¿Qué tan efectivos son los controles visuales en tu empresa para captar la atención e interés de las personas para verificar, cuidar y mantener los estándares de los procesos?
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]]>Artículo original por: Ron Pereira
Traducción: Ana Cruz
Algunos occidentales (Americanos, Europeos, etc.) se molestan cuando la gente practicante de Lean (Manufactura Esbelta) usan demasiados términos en japonés. Estas personas argumentan el por qué no decimos "Implementación de Políticas" en lugar de "Hoshin Kanri" o por qué no decimos "Mejora Continua" en lugar de "Kaizen".
Y mi opinión personal, es que estas personas carecen de humildad. Si no fuera por estas palabras japonesas - o ideas - estaríamos aún dandole demasiado crédito a la producción por masas.
Definición de Shitsuke
De hecho, recientemente he aprendido más sobre esta palabra japonesa de lo que yo creía entender. La palabra Shitsuke o más comúnmente conocida como parte de las 5S, de hecho es la quinta 'S', puede interpretarse como autodisciplina o sostener. Bueno, después de intercambiar unos cuantos correos electrónicos con mi buen amigo Brad Schmidt de Gemba Research, quien de hecho vive en Japón y habla el idioma perfectamente, me dí cuenta que referirme a Shitsuke como autodisciplina o mantener, es solamente una parte del verdadero significado de este concepto.
Momento de una gran lección
Hay otro significado para la palabra Shitsuke... y ese significado tiene que ver con disciplinar a otros, como cuando los niños se portan mal.
Aquí está cómo lo explicó Brad
Cuando realizamos por primera vez las 5S hacemos el primer Shitsuke, el cuál tiene el elemento de "obligación" en él. En otras palabras, lo hacemos para cumplir y respetar los estándares y normas establecidos. Pero después de la práctica constante y comprensión profunda, viene el segundo Shitsuke (autodisciplina) que se refiere más a una cultura de sensibilidad, donde aprendemos a cuidar los recursos de la empresa y las personas generando un sentimiento de respeto.
Ser humilde
Así que la próxima vez que escuchen a alguien quejándose por todas las palabras japonesas que se usan en la Mejora Continua, pregúntenles si realmente entienden lo que significa la última de las 5S.
Lo más probable es que solo entiendan parcialmente el concepto. En este caso, ustedes tendrán la oportunidad de explicar con más detalle el verdadero significado de estas palabras/conceptos japoneses llenos de sabiduría.
¿Qué piensan?
¿Están de acuerdo y valoran todas estas palabras japonesas? ¿O también les fastidia cuando alguien que practica Lean menciona la palabra 'Gemba'? Y sean honestos... al final, todos somos amigos y cualquier opinión es válida.
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Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción: Ana Cruz
Al escuchar el episodio de radio de Freakonomics titulado "Piensa como un niño" me recordó las palabras de un sensei de TPS. Cuando un equipo Kaizen se enfrentaba a fallas en el proceso, problemas complejos y una necesidad de diseños innovadores el sensei les decía "piensen como un niño de quinto grado". Y al igual que muchas de las frases de los sensei, no hubo una explicación o teoría después de ello.
En el programa de radio explicaron cómo los adultos somos más fáciles de engañar con los trucos de magia que los niño. Esto se debe a las diferencias en cómo piensan los adultos y los niños, es decir, en áreas de atención, curiosidad y cómo abordar la solución de problemas. Estos mismos factores son aplicables a cuando implementamos la Mejora Continua.
Ser curioso
La primer característica del pensamiento infantil y que deberíamos aplicar a la Mejora Continua es 'ser curiosos'.
"Cuando un niño ve un truco de magia... se está formulando una pregunta cada segundo. Mantienen constantemente un sentido de curiosidad, de tratar de entender lo que está sucediendo".
También podemos alimentar esta cualidad en nosotros preguntándonos constantemente ¿cómo sucedió? y ¿por qué hacemos las cosas de esta manera? La Mejora comienza con un deseo genuino de observar la situación y entender lo que está pasando.
Dispersión de la atención
Una observación sorprendente es que debido a que los niños son menos capaces de concentrarse en una cosa, pueden dividir su atención y poder observar todo.
" Los adultos son realmente buenos en enfocarse en una cosa y hacer caso omiso de las distracciones al rededor, mientras que los niños pueden disparar su atención a todos lados, lo cuál es una muy buena forma de aprender. Siempre es bueno cuando estas apenas aprendiendo cómo funcionan las cosas, cuando exploras el mundo por primera vez".
El punto no desenfocarnos, más bien es evitar concentrarse demasiado pronto en los detalles, especialmente en los primeros pasos de la investigación de problemas, cuando es tentador saltar a una solución.
Digan lo obvio
Una vez que conocemos el truco detrás de la magia, se vuelve obvio e incluso difícil de ignorar. Una vez que sabemos cómo nombrar, categorizar y cuantificar los desperdicios, la variación y la sobrecarga, resulta difícil ignorarlos. Una vez que asimilamos la cultura de una organización, podemos estar cegados a sus aspectos contraproducentes. Y peor aún, muchas culturas pobres hacen que la gente se sienta insegura al señalar lo obvio, la simple realidad de la situación.
"Algo más que hacen los niños es declarar hechos, o describirán algo que es bastante obvio. Mientras que los adultos tendemos a solo pensarlo, lo cual indica que no estamos penando suficientemente".
Aquellos de nosotros que hemos sido consultores, entrenadores o líderes de Mejora nos hemos hecho la pregunta "estúpida" o hemos hecho la observación obvia. Si porque las preguntas inocentes o que pueden parecer ignorantes son en realidad una gran técnica de enseñanza, estas nos ayudan a abrir los ojos.
Piensen en pequeño
Por naturaleza las transformaciones Lean (esbeltas) son grandes. El objetivo de alcance es toda la empresa. Es un esfuerzo a largo plazo. Pero verlo como una solución binaria de éxito o fracaso no es sabio. Inclusive con proyectos de mejora específicos, intentar "tratar de abarcar todo el océano" resultará en muchos tropiezos.
"Creo que hay una tentación de tratar de ser especiales y querer resolver un gran problema. Pero en realidad lo más óptimo sería comenzar con una pequeña pregunta y esto le podría ayudar a resolver después cuestiones más grandes. Después se podrá generalizar".
Pequeñas cosas captan el interés y la atención de los niños pequeños, expandiendo gradualmente nuestra comprensión del mundo a través de la exploración. La Mejora Continua se logra cuando atacamos exitosamente y aprendemos de problemas pequeños, aumentando así nuestro poder de resolución de problemas.
Disfruten lo que hacen
El programa de radio describió la capacidad del niño para disfrutar lo que hacen, lo que como adultos muchas veces ya nos resulta difícil.
Sean libres de cometer errores
Esta forma de pensar de los niños requiere de la supervisión de un adulto. Es decir, en el trabajo u otros entornos sociales necesitamos la supervisión de otro adulto para poder intentar algo y para poder cometer errores. Cuando pensamos demasiado en los riesgos y consecuencias de el fracaso, bloqueamos inmediatamente la creatividad de nuestra mente. Tomaremos el camino mas seguro, inclusive cuando esto represente el no actuar o hacer nada.
"[...] cuando estamos tratando de decidir que acción ejecutaremos, estamos siempre buscando un equilibrio entre los riesgos y las ventajas. Si eso representa un riesgo para mi reputación, ego o mis futuras interacciones con otras persona o simplemente es un riesgo en mi margen de ganancias. Por otro lado, los niños no están en ese mundo de [...] calculo de riesgos y utilidades.
El sentirnos libres de poder cometer errores nos permitirá poder jugar, poder actuar. Cuando tenemos permiso para fallar, abrimos nuestras mentes para innovar ideas y nuevas opciones para la Mejora Continua. Así que... ¡a jugar se ha dicho!
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Artículo por: Ron Pereira
Traducción: Ana Cruz
Una herramienta extremadamente poderosa pero que a menudo es mal utilizada es la de 'Plus y Deltas'.Y digo mal utilizada ya que 9 de 10 personas que conozco (incluyendo muchos Consultores) no saben cómo usarla correctamente.
¿Cómo utilizar esta herramienta?
La forma más facil de utilizarla es escribir los Plus (ventajas) y los Delta (sugerencias) en un rotatorio o pizarrón. La idea principal es que después de una reunión o sesión de entrenamiento, cada persona escriba en una nota adhesiva qué le gusto de la sesión (ventajas) y lo que piensan que puede ser mejor (sugerencias). Cada integrante debe escribir al menos un Plus y un Delta antes de salir del salón.
El error más grande
El error más grande que mucha gente hace con los "Plus y Deltas" comienza por la mala definición de los Delta y por ellos es importante aclarar que estas no son 'quejas'. Por ejemplo, si la habitación estaba demasiado caliente durante el día una queja sería "la habitación estaba demasiado caliente". Pero un Delta sería "por favor, bajar la temperatura de la habitación". ¿Se dan cuenta de que hay una gran diferencia?
El no dar quejas sino sugerencias es tan importante ya que la persona que dirige la sesión o clase de entrenamiento debe tomar acción en cada Delta que se pueda. Por ejemplo, una vez yo estaba dirigiendo una clase de entrenamiento de Seis Sigma y recibí un Delta: "por favor, proporcionen té dulce por las tarde". Este fue un Delta excelente ya que podía tomar acción - y lo hice -. El siguiente día recibí un "gracias por el té dulce".
Pequeños actos como un té dulce pueden ayudar al grupo a tener una sesión más amena y productiva. Así que si todo lo que obtienes son quejas, es muy difícil tomar acción sobre esos puntos. Por el contrario, en los Deltas bien comunicados tenemos una gran oportunidad de mejora.
El segundo error más común
El segundo error que cometemos es discutir o debatir con la clases sobre los Deltas. Por ejemplo si alguien sugirió que la temperatura del cuarto sea más baja, no hagan ningún comentario desalentador tipo "pensé que la temperatura estaba bien". Como facilitador de la sesión no importa lo que usted opine.
Por último, para que las cosas sean más fáciles y emocionantes, siempre terminen y comiencen la sesión del día con esos Plus y Deltas. Si no han implementado esta herramienta se están perdiendo una gran oportunidad dentro de sus clases y entrenamientos. Hagan una prueba y verán como mejoran las cosas si se hacen los Plus y Deltas de manera correcta.
Hasta la próxima y les deseamos lo mejor en su camino interminable de la Mejora Continua.
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Artículo por: Jon Miller
Traducción: Ana Cruz
Uno de los mayores desafíos más grandes para los líderes en organizaciones es mantener a las personas comprometidas con el trabajo.
Las encuestas anuales de Gallup nos dicen que menos de una tercera parte de los trabajadores estadounidenses están comprometidos con su empresa. Por otro lado, las personas comprometidas aportan mejor calidad, productividad y servicio. Mientras que las personas poco comprometidas tienen peores resultados y generan pérdidas a las empresas. Debido a que la métrica es "mayor compromiso" las soluciones van desde proporcionar más capacitación, más herramientas, instrucciones más claras, incentivos y actividades para el desarrollo de equipos.
En un artículo anterior argumenté que el compromiso mejora cuando se les da a las personas lo que necesitan para hacer mejor su trabajo y ser mejores cada día. Un episodio de Freakonomics Radio ofreció una nueva perspectiva sobre este tema. Los remedios típicos cuando existe poco compromiso tienen un factor clave en común: el aburrimiento.
El programa explicó que una investigación realizada en Gran Bretaña en los primeros días de la Revolución Industrial sobre el cansancio y la productividad reveló que el aburrimiento era un factor mayor de lo esperado. Las personas dedicadas al trabajo repetitivo se vuelven menos productivas debido no tanto al cansancio si no al que se aburren más rápido. El aburrimiento, como campo de la psicología o de la economía conducta no ha sido estudiado tan a fondo, pero en términos simples, el aburrimiento es lo opuesto a estar interesado o estimulado. Lo que no exige nuestra atención nos aburre. Estamos interesados cuando estamos aprendiendo algo, o desafiados a superar un obstáculo, o expuestos a algo nuevo. La novedad expande nuestras mentes y lo que es más, nos ayuda a hacer algo mejor. Nuestros cerebros están conectados para estar alertas a señales de riesgo o recompensas y para sintonizar señales irrelevantes.
La autora académica, psicóloga y de ciencia popular Angela Duckworth ha desarrollado una carrera creyendo en el potencial humano y en nuestra capacidad de aprender y crecer. En el programa de radio se refirieron a una cita muy famosa de ella donde dice que la gente acertada es "meta-cognitiva" o
[...] capaces de reflexionar sobre sus propias emociones, sus propios pensamientos y sus propios comportamientos. Ellos son capaces de poder salir de sí mismos y decir: "Hmm, ¿qué estoy haciendo? ¿qué sucedió allí? ¿me gustó? ¿no me gustó? ¿qué puedo hacer para volver a la situación y hacerlo de manera diferente la próxima vez?".
En otras palabras, las personas exitosas son más conscientes de sí mismas. Son capaces de observar, analizar y mejorar sus propios pensamientos y comportamientos. En términos Lean, son capaces de realizar 'Hansei'. No está claro si estas personas son auto-conscientes y exitosas porque están comprometidas, o si están comprometidas y tienen éxito porque son conscientes de sí mismas. Vemos correlación pero no causalidad. Los temas comunes son el compromiso, el éxito, la novedad y el aprendizaje.
El problema de la participación de los empleados está enmarcando como "¿Cómo podemos sacar el máximo provecho de la gente?" Y eso no esta mal. Gallup estima que anualmente se pierden $500 mil millones de dólares debido a la falta de compromiso. Un promedio del 70% de los 153 millones de personas empleadas en Estados Unidos no están comprometidos, eso es aproximadamente $5,000 dólares por persona por año.Y basado en mi experiencia, el número de personas realmente comprometidas con su trabajo y entusiasmadas para lograr la mejora de su organización, es bastante bajo.
También es necesario hablar de la no participación como una deficiencia de liderazgo en el respeto por las personas. cada individuo tiene una perspectiva diferente, fortalezas y experiencias de vida a la organización. Los cerebros humanos son cosas asombrosas. El respeto por la humanidad significa que los líderes deben hacer un esfuerzo para entender nuestra naturaleza colectiva como especie y permitirnos hacer y ser nuestro día a día mejor. Dejar de aburrir a la gente y comenzar a diseñar el trabajo al rededor del aprendizaje. Obtendremos grandes resultados.
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Artículo escrito por: Ron Pereira
Traducción: Ana Cruz
¿Alguna vez te han obligado a escuchar un instructor monótono, aburrido y con una manera muy irritante para enseñar la clase? Supongo que la mayoría de ustedes están moviendo su cabeza de arriba hacia abajo pensando "Si"... ¿verdad?
Bueno, de lo que sí estoy seguro es que es horrible.
Pero no tiene por qué ser así. Con los años he aprendido algunos trucos y consejos que me han ayudado muchísimo. Y quiero dejar claro que yo tampoco soy el mejor instructor del mundo, pero si me han ayudado para mantener la atención de un cuarto lleno de personas sin importar el tema, ni siquiera cuando hablamos de estadísticas descriptivas.
Así que aquí comparto con ustedes dichos consejos:
1.- Tener conocimiento del material.
Esto puede sonar bastante obvio. Pero se sorprenderá saber cuantas veces he visto instructores tratando de "enseñar" una clase leyendo las diapositivas y sin estar preparados.
Si usted no tiene una comprensión profunda del contenido que esta a punto de presentar, ¿cómo pretende que los demás aprendan de usted?. Por ello, le sugiero que se tome el tiempo para estudiarlo mejor. En otras palabras, usted debe tener experiencias, ejemplos de la vida real y formas de práctica para compartirlo con los estudiantes.
2.- Trabajar el salón.
No estoy 100% seguro de lo que la "regla de oro" sea al momento de enseñar, pero si les puedo decir que el estar parados todo el tiempo no funciona para mi.
Necesito moverme por todo el salón de una manera fluida. Me gusta específicamente "Trabajar en U" cuando los estudiantes están sentados en forma de "U". Esto me permite conectarme con los estudiantes y hacer el entrenamiento más personal y menos estéril.
3.- Iluminar.
La vida es demasiado corta para no reírse un poco. Así que asegúrense de tener algo de diversión. Quiero decir, si pueden encontrar maneras de hacer reír a la gente y sonreír mientras enseñan cómo calcular la desviación estándar sería mucho más fácil, relajado y menos estrenaste para los estudiantes.
Aunque no es una regla para todos, a mi me sirve mucho tratar de hacer sonreír a la gente y preferiblemente reír cada 12 minutos. La investigación demuestra que los adultos necesitan algún tipo de estimularon cada 10 a 15 minutos, así que hagan lo posible para mantenerlos relajados y sonriendo.
4.- Hablar con confianza y pasión.
Este consejo esta relacionado con el punto número 1. Si usted realmente conoce bien el material, esto le dará mucha mas confianza y pasión a la hora de compartir el conocimiento. Sin embargo, si no esta seguro de lo que dice, estará fingiendo y seguramente los estudiantes no creerán lo que usted está compartiendo.
Hablar con confianza significa que NUNCA dirá cosas como "creo que la respuesta es..." o "creo que tienes razón" o cualquier otra frase que denote duda en usted.
En el momento que usted use cualquiera de estas frases, perderá la credibilidad de la mitad de estudiantes.
5.- Memorizar la primera frase de cada diapositiva.
Cuando estaba comenzando el proceso de aprendizaje para enseñar, solía escribir lo que quería decir en cada diapositiva. Y por supuesto que rara vez di ese mensaje de manera literal. Pero el simple hecho de que al menos tenía un plan, me generaba mucha confianza. Así que no les propongo "memorizar" cada palabra que piensan decir, pero siempre será de gran utilidad tener al menos una o dos oraciones preparadas para cada diapositiva en su plan para que sea lo primero que salga de su boca al llegar a ese punto, y después desarrollar el tema.
¿Qué le parecieron estos consejos? ¿Está de acuerdo, quiere agregar más? No dude en dejarnos su comentario y contactarnos para cualquier duda o comentario.
Después de varios meses de trabajo duro por parte de todo el equipo, momentos de aprendizaje, estrés, risas, momentos de 'si se puede' de 'ahora cómo le hacemos', tenemos la satisfacción de compartir con ustedes que nuestro curso didáctico de Resolución Práctica de Problemas está casi listo.
Hemos finalizado de producir todo el contenido. 21 videos instructivos donde explicamos conceptos, herramientas, formas de uso y le mostramos una metodología de 8 pasos para resolver problemas en su compañía sin importar el tipo de industria en la que está. Y también me atrevería a decir que inclusive le ayudará a resolver problemas de su vida cotidiana.
Además de los videos, le proporcionamos documentos de apoyo en formato PDF, cuestionarios, plantillas y hasta un poster de el Ciclo PDCA. Así que no dude en aprovechar de todo este material.
Aquí les compartimos un resumen de lo que contiene nuestro curso de Resolución Práctica de Problemas, pero si quiere saber más contáctenos dando CLIC AQUÍ.
Una vez más, muchísimas gracias por su confianza y considerar a Gemba Academy Español una fuente de información para su camino interminable de Mejora Continua.
Artículo escrito por: Steve Kane
Traducción: Ana Cruz
Uno de los obstáculos más comunes en la comunidad Lean es la percepción de que si el equipo de liderazgo o gerencia de la empresa no están interesados en Lean, el resto de la compañía tampoco pueden practicar Lean. Y como Masaaki Imai lo dijo, los tres requerimientos más importantes al momento de adoptar Kaizen son:
1) Compromiso de la alta gerencia
2) Compromiso de la alta gerencia
3) Compromiso de la alta gerencia
Pero, a pesar de que no tengamos el apoyo de estos 3 requerimientos, no todo está perdido.
Paciencia
Antes de que les sugiera dos contramedidas muy potenciales, recuerden que Lean es un camino largo. Tengan en cuenta que les tomará tiempo.
Crear una Demanda para la Mejora Continua
Ron compartió conmigo su historia sobre cómo crear demanda de Kaizen para su jefe en una compañía para la que trabajó cuando comenzó su carrera. Ron sabía que su jefe se reportaba con los más altos ejecutivos cada mes sobre lo que estaba sucediendo en su área de responsabilidad. Pues bueno, Ron le dio una presentación con diapositivas que mostraban las mejoras realizadas durante el mes. Después de unos pocos meses, su jefe comenzó a esperar Kaizen y reportes de Kaizen.
Otra muy buena idea de Ron es preguntarle a nuestro jefe, a qué problemas se está enfrentando. Después ir nosotros mismos a observar con nuestros propios ojos y realizar un PDCA. Para así oder mostrar resultados relevantes y con propósito a nuestra alta gerencia. Hay que apegarnos a uno de los principios de Lean que es "hacer el trabajo".
Y aunque el crear una demanda para la Mejora Continua no significa que transformemos a nuestro jefe en un practicante de Lean, entonces, ¿Cuáles son los siguientes pasos que debemos tomar?
"Se el líder que deseaste tener" - Simon Sinek
Tal como lo mencioné al inicio de este artículo, nuestro camino Lean será largo. Y el siguiente consejo probablemente les quitará un poco de tiempo a algunos de nuestros lectores. Conviértete tu en el gerente ejemplar comprometido con Lean. No cambiaremos el mundo tratando de cambiar a las personas. Cambiaremos el mundo cambiando nosotros mismos y ayudando a otros. Tal como lo mencionaron nuestros amigos de AME, "Aprende. Comparte. Crece".
Aquellos que no tienen una alta gerencia en la organización pueden utilizar métodos de pensamiento Lean en sus áreas de responsabilidad. Sean pacientes y persistentes. Y aún si no están interesados en ascender a un puesto de alta gerencia, no importa, al final del día ustedes también están influyendo a las personas que están a su alrededor.
La semana pasada tuve la oportunidad de visitar The Woodbridge Group en El Paso Texas para su entrenamiento de Mejora Continua y quiero hacer un agradecimiento muy especial a Carlos Vazquez, Global WPS Resource Manager por abrirnos las puertas y hacernos sentir como en casa.
Durante el entrenamiento se cubrieron herramientas básicas de Lean como las 5's, los 7 Desperdicios de la Producción, Mapas de la Cadena de Valor, etc. La clase estaba dirigida a Contralores y Gerentes de Seguridad de las plantas de México, por lo que me pareció muy interesante la perspectiva de enfoque Lean en ámbitos no tradicionales de manufactura. Con clases enriquecedoras en información y ejemplos teóricos y prácticos, al pasar de los días pude ver las caras de mis compañeros más y más interesados en aprender sobre la cultura Lean. Y no los culpo, también cuando yo escuché por primera vez el concepto Lean o Manufactura Esbelta, mi respuesta inmediata fue "yo no soy ingeniero", "yo no trabajo en manufactura", "esas cosas no son para mi". Viniendo de la industria de producción de radio y televisión, creí que esto no aplicaba en lo absoluto en mi carrera. Pero hoy en día, mi inquietud de aprendizaje y práctica de la cultura Lean me brota por los poros.
Además de la parte teórica, salimos al piso de la planta, si ... ¡fuimos al Gemba! Sin duda una planta muy organizada, limpia y ordenada. Veía sonrisa por doquier, la gente se veía feliz trabajando y estrechaban la mano de Carlos en cuanto lo veían. Muy enfocados, con pizarrones y controles visuales en cada área de trabajo, inmediatamente me dí cuenta que estaban comprometidos con la cultura Lean. Asistimos a varias de sus juntas desde la de operaciones, materiales, almacenamiento, hasta una charla con el Gerente General de la planta. Y puedo asegurarles que sin importar la posición que cada empleado desempeñaba, había una uniformidad en cuanto a la dirección de la empresa.
Cada empleado era autónomo y tomaba decisiones para la mejora de los procesos, no tenían miedo de expresar lo que pensaban y su único objetivo era hacer su trabajo cada vez mejor. Sin importar si el supervisor estaba presente o no, las líneas no paraban, ellos anotaban en pizarrones y continuaban observando y analizando las operaciones. Esto me recordó lo frustrada que me sentía en algunos de mis trabajos anteriores a Gemba Academy, esas empresas donde te hacen sentir como un número solamente, que tienes que producir y mover tus manos ... "esto es para lo que te contratamos" decían - y nuestra opinión, sugerencias y sentimientos no tenían la menor importancia. No querían trabajadores pensantes, querían máquinas. Y ahí fue donde el Gerente General de The Woodbridge Group en El Paso me dejó impresionada. Para él, cada individuo de su organización tiene un potencial increíble de mejora y desarrollo tanto profesional como personal.
Una de las actividades que ha implementado esta compañía es algo llamado "Book Club" o círculos de lectura, la cual consiste en que cada empleado sea parte de un grupo que se reúne una vez por semana durante 30 minutos para leer uno o dos capítulos de un libro sobre Lean. La persona que dirige la sesión los ayuda y hace preguntas, comentan sobre el libro y cómo pueden aplicar lo aprendido en su trabajo y en su vida personal. Uno de los libros que me recomendaron es 'La fonda de doña Tere', el cuál narra un viaje a través de una cocina y la preparación de frijoles, dejándonos varias lecciones sobre los 7 desperdicios. Por cierto, este es uno de los libros favoritos de los trabajadores de The Woodbridge Group. Y mi tarea ahora es terminar de leerlo. Pronto les compartiré sobre él.
Por otro lado, recuerdo que en una de las clases, un jovencito llamado José, al cuál vi por primera vez trabajando en el piso de la planta, un poco tímido y callado, enfocado en lo que estaba haciendo, nos compartió diferentes experiencias donde participaron en competencias nacionales sobre Kaizen. Además este joven nos compartió que gracias a lo que ha aprendido sobre Mejora Continua y la motivación que su compañía le brinda, regresó a la escuela y ahora esta estudiando Criminología. Eso me impresionó, ya que a veces pensamos que por tener un título profesional y un trabajo estable, hemos llegado a nuestra zona de confort y no tenemos que esforzarnos más, lo cuál es un gran error. También me ilusionó mucho ver como The Woodbridge Group usa nuestros videos y material de Gemba Academy como parte de sus cursos de entrenamiento. Pude compartir algunas anécdotas con ellos y además debatir sobre diferentes temas. También el ser parte de la clase me permitió observar nuestro contenido desde el punto de vista del estudiante y no como facilitadora, lo cual me permitió identificar oportunidades de mejora.
Finalmente les cuento que el jueves por la noche al termino del curso, todos nos fuimos con un gran sabor de boca, con la motivación de seguir aprendiendo y practicando Lean y con una grande lección de humildad y el entendimiento de que la Mejora Continua es un camino sin fin.
Una vez más, gracias a The Woodbridge Group y a mi compañía Gemba Academy por la oportunidad de esta experiencia.
Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción: Ana Cruz
Encontré un video de 5 minutos en Youtube sobre una entrevista con Taiichi Ohno en un programa de televisión en el cual hablan de la forma como Taiichi Ohno revolucionó la productividad en Toyota. Este programa salió al aire a finales de los años 80's. El señor Ohno es entrevistado en lo que parece ser la sala de su casa, la entrevista es apoyada por imágenes a blanco y negro de Toyota en los años 50's.
Aquí les comparto algunos puntos clave que identifiqué en el video y son lecciones de aprendizaje muy importantes:
- El desperdicio sucede cuando la gente erróneamente piensa que esta trabajando.
- Cuando las personas son buenas identificando el desperdicio, surge un objetivo ambicioso para ellos.
- Una vez que han logrado el objetivo, establecen otro.
- "Siempre hemos hecho las cosas de esta manera", y "Pero es demasiado trabajo", son señales de que las personas no están identificando el desperdicio.
- Es muy difícil lograr que la gente cambie, si nosotros no entendemos la situación donde se encuentran.
- Para lograr un flujo suave de trabajo, el trabajo de un supervisor es lograr que la linea avance suavemente y no en hacer el trabajo el mismo.
- Ohno optimizó la utilización de mano de obra en los departamentos de maquinaria, pero también revolucionó la manera en cómo las partes llegaban a las lineas de ensamble a través de el método Justo a Tiempo (Just in Time).
- Falta de presupuesto fue lo que los llevó a la producción con un menor inventario ( TPS, Lean).
- Kanban era una tarjeta que actuaba como moneda y comunicaba lo que se consumía.
- La reducción de Tiempo de Cambio de Modelo permitió a Toyota poder producir una mezcla de productos en volúmenes bajos.
Te invitamos a escuchar la voz de Ohno y ver su sonrisa en este video que sin duda ¡vale oro!
]]>Estamos muy emocionados al compartir con ustedes que nuestro curso sobre Job Instruction (JI) ya está disponible en inglés. Aún continuados agregando material adicional pero nuestros videos de instrucción están listos.
Si no son clientes actuales de Gemba Academy no se preocupen, contáctenos para para brindarle una prueba gratis. Pueden enviarme un correo electrónico a [email protected] o hacerlo a través de nuestra página web en el menu de "Request a Free Trial".
Este curso es muy especial ya que en realidad se compone de 2 partes. La primera es un curso tradicional de Gemba Academy con videos de instrucción en nuestro estudio, donde cubrimos la parte teórica. Todos estos videos los pueden encontrar en el curso dedicado a "Learners".
Pero quisimos hacer algo más completo y un poco diferente así que reunimos un grupo de 10 personas y literalmente llevamos a cabo una clase de 5 días. Nuestro amigo Roger Bilas nos ayudó como facilitador de la clase. Nuestras cámaras estuvieron presentes en cada una de las clases y logramos recopilar los puntos clave, ejemplos y desarrollo. Todos esos videos están disponibles en nuestro curso dirigido a "Facilitators". Y cabe señalar que este es un curso estilo "entrenar al entrenador" así que sabemos que les será de mucha utilidad.
Ya comenzamos a trabajar en la producción de nuestro curso sobre Job Relations (JR) y Job Methods (JM). También los realizaremos bajo el mismo concepto, es decir en clases de 10 estudiantes. Así que los mantendremos al tanto.
Pueden ver nuestro video de Resumen de Job Instruction dando ¡CLIC AQUÍ! Les recuerdo que este contenido es en Inglés pero estamos trabajando duro creando más cursos en español.
Artículo escrito por Ron Pereira y Ana Cruz
Son las 7:58 de la mañana y comienzas a sentir el sudor en tu frente. Tu pulso comienza a acelerarse mientras tratas de no despegar tus manos del volante. Y para empeorar las cosas, olvidaste tu teléfono celular en casa.
En 2 minutos, prácticamente estarás tarde para esa junta tan importante que tenías en la agenda con tu jefe y un grupo de clientes. ¡Ah! y por cierto estos clientes están en ducha junta para discutir sobre el mal servicio al cliente que aseguran tu compañía les ha estado brindando.
La razón por la que vas tarde, en realidad no es tu culpa. Te topaste con un terrible accidente lo que genero muchísimo trafico donde los coches se mueven a vuelta de rueda y te ha retrasado una hora. Y lo que más te causa frustración es que de hecho saliste de casa más temprano de lo habitual debido a la importancia de esta reunión.
Finalmente entras al salón de juntas a las 8:27am. Llegaste tarde por aproximadamente 30 minutos, y honestamente tu nuevo jefe no luce nada contento, y ni que decir de los clientes... ¿Qué les dirías?
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Después de haber meditado y compartido tu respuesta con nosotros, te comparto estos 3 puntos que te servirán a la hora de pedir disculpas.
1.- Evaluar la situación. Cuando vas camino a la junta, calcula aproximadamente en cuanto tiempo llegarías. Esto dependerá de la razón de la tardanza y la distancia a tu trabajo. Después de esto, lo ideal es hacer una llamada telefónica y comunicar tu situación a la persona correspondiente para que estén enterados de que no podrás llegar a tiempo. En el ejemplo anterior, la persona olvido su celular en casa, pero siempre puedes encontrar un teléfono público o pedirle el celular prestado a alguien para una llamada de emergencia.
2.- Pedir disculpas en persona. Si no eres sincero, tu jefe se dará cuenta tarde o temprano o simplemente sería el inicio para un mal habito. No querrás repetir esta mentira otra vez. Y simplemente pide disculpas, pero que tu arrepentimiento sea sincero. Tu lenguaje corporal y tono de voz jugarán un papel muy importante.
3.- Envía una nota o correo electrónico posterior a la junta. Tal vez sea demasiado tarde y la junta tenga que cancelarse. En esta situación se lo más profesional posible y respetuosos. Nunca dejes pasar el tiempo evadiendo lo que sucedió. Al llegar a la oficina envía un correo electrónico a los involucrados y expresa un arrepentimiento sincero, pidiendo otra reunión dándoles la oportunidad a ellos de elegir el día, la hora y el lugar.
Bueno espero estos consejos les sean de ayuda. Hasta la próxima.
Artículo escrito por: Steve Kane
Traducción: Ana Cruz
Hace poco fui al cine a ver la película "The Founder" - la historia de Ray Kroc y del imperio McDonald's. La película ilustra perfectamente lo que podemos lograr si aprovechamos de la oportunidad correcta, el suficiente coraje y mucha flexibilidad moral. Digamos simplemente que el respeto por la gente fue una oportunidad de mejora para el señor Kroc.
Lo que se me hizo más interesante fue la más reciente historia sobre los hermanos McDonald's y el proceso de servicio rápido desarrollado en la tienda original McDonald's en San Bernardino, California a principios de los años 50's.
Observar los Problemas
Los hermanos McDonald's fueron capaces de ver una oportunidad y un problema que ellos mismos experimentaron en su tienda favorita de comida rápida. La moda en comida en ese momento era ordenar hamburguesas desde el coche y esperar ahí por ellas, de hecho era el tipo de restaurante del que ellos eran dueños. Debido a la novedad y solo por tener varias opciones, su menu era muy complicado ya que servían desde perros calientes, hamburguesas y barbecue. Y para empeorar las cosas, el servicio era muy lento y los errores en la preparación de la comida eran muy comunes.
Desglosar el Problema
Con un poquito de sentido de practicante Lean, descubrí la parte de la historia que más que intrigó. Los hermanos sabían que existía una mejor manera de servir buena comida de forma más rápida y correcta. Para ello, desglosaron el problema de mala experiencia del cliente en partes más pequeñas y comenzaron a evaluar cada uno de dichos factores de uno por uno implementando acciones correctivas para mejorar su servicio al cliente. En una examinar minuciosamente pudieron aclarar su estado actual y descubrieron que al rededor del 85% de sus ventas eran de hamburguesas.
Mejora Continua
Cada acción correctiva fue implementada a través de PDCA. Aún que este termino no era usado por ellos, el concepto claramente era el mismo.
Comenzaron simplificando y estandarizando el menu para simplemente incluir hamburguesas, papas fritas, milkshakes y refrescos. Las hamburguesas también fueron estandarizadas en su preparación e ingredientes, debían incluir una cantidad precisa de catsup, mostaza, cebollas y rebanadas de pepinillos. La temperatura del aceite de la freidora de papas y el tiempo de cocción también fueron estandarizados para poder obtener consistentemente excelencia el las papas que servían cada vez.
Cada proceso fue medido y estandarizado y todos los miembros fueron entrenados dentro de el estándar.
El proceso fue mejorado a través de puntos Kaizen, hasta el punto que cada mejora requeriría un otro evento Kaizen.
Obsesión sobre el Proceso
Los hermanos McDonald's cerraron la tienda y llevaron a todos los miembros del equipo a una cancha abierta de tennis. Estando ahí usaron trozos de gis para dibujar lo que consideraban una cocina ideal y área de servicio. Después le pidieron a cada miembro que ocupara su lugar en el dibujo de la cocina que por cierto era del tamaño real. Ahí tenían que simular el proceso de cocinar y preparar las hamburguesas, papas fritas, shakes y servir sodas.
Esta simulación reveló problemas que interferían con el flujo. Probaron diferentes diseños una y otra vez. Descubrieron problema tras problema. Después de al rededor de seis horas en esa cancha de tennis, el equipo pudo descubrir un diseño que creaba flujo.
Algunas veces se necesitan Mejoras grandes
El próximo paso en su evento Kaizen fue demoler el restaurante y reconstruirlo de la manera que el proceso funcionaría mejor. Pocos meses después, abrieron nuevamente sus puertas. En esta ocasión estaban sirviendo hamburguesas en un promedio de 30 segundos y las ventas se elevaron.
Los humanos McDonald's fueron fanáticos de crear valor para el cliente, estandarizar el trabajo, mejora continua y el respeto por la gente. Este proceso, sistema rápido, cómo ellos lo llamaron, fue lo que permitió a los hermanos generar suficientes ventas en una locación para llamar la atención de Kroc. Esto fue también fue lo que logró que el modelo de negocio de McDonald's fuera tan atractivo para los inversionistas de franquicias.
En el 2013, un ingreso anual de más de 28 billones de dólares
Según la película, hoy en día McDonald's alimenta a más de 1% de la población mundial por día. Ustedes podrán opinar lo que gusten de la comida, pero esto es un logro increíble. Y lo que lo hizo posible fue, "el proceso".
Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción: Ana Cruz
Aquellos de nosotros que seguimos el modelo gerencial Lean de Toyota Way reconocemos 2 elementos clave: la mejora continua y el respeto por la gente.
Cada uno de estos elementos se dividen en principios y practicas más detalladas. La mejora continua incluye desafío, Kaizen y Genchi Genbutsu. El respeto por la gente involucra trabajo en equipo y respeto. El respeto por las personas se denomina también como respeto mutuo. En cualquier caso, el respeto es el menos concreto de estos elementos. Y tal vez esta es la razón por la que no lo practicamos lo suficiente como deberíamos hacerlo.
A menudo la mejora continua nos anima a mirar el lado negativo de las cosas. ¿Qué nos molesta?, ¿Dónde esta el desperdicio?, ¿Qué problema estamos tratando de resolver?,¿Qué no generó ganancias?, ¿Qué esta haciendo infelices a los clientes? Si bien, el observar con ojo crítico la realidad es crucial para el éxito de la mejora continua, esta negatividad puede hacer que la gente se ponga a la defensiva y pierda la motivación. Además de la mejora continua también es necesario incluir el respeto por las personas para que podamos avanzar hacia adelante.
Una celebración estadounidense muy popular nos enseña un poco sobre este tema. Durante el día de 'Acción de gracias', nos reunimos al rededor de una mesa donde compartimos comida con amigos y familiares. Y siendo sinceros, muchas veces no estamos de acuerdo con los pensamientos o forma de actuar de algunos de ellos. Sin embargo, a pesar de esas diferencias, estamos agradecidos de tenerlos en nuestras vidas. ¿Qué tan difícil seria tener una cena de este tipo si no estamos celebrando el día de 'Acción de gracias'?, ¿Podríamos tener tolerancia y respeto por los demás en nuestro día a día?
Pues de la misma manera como somos capaces de dejar a un lado nuestras emociones y ser objetivos y entender el propósito de esta cena, debemos comenzar por respetar a las personas en general, ya sea en nuestra vida diaria y por supuesto en nuestro entorno laboral, para poder de manera respetuosa discutir nuestras diferencias y buscar soluciones para mejorar nuestra realidad.
Palabras como: 'gracias por venir a trabajar', 'gracias por seguir el estándar', 'gracias por ser consciente de la seguridad', 'gracias por lo que hiciste por este cliente', 'valoro tu trabajo', 'tranquilo, no lo tomes de forma personal' ... demuestran que apreciamos a las personas, y ¿Cómo les demostramos respeto?, bueno, por qué la apreciación es el corazón del respeto.
Y en lugar de solamente dar gracias un día al año y porque es una tradición, debemos ser agradecidos día a día como parte de nuestro camino de mejora continua. Los reto a que encuentren una razón todos los días para estar agradecidos y además expresarlo a los demás.
Artículo escrito por: Ron Pereira
Traducción: Ana Cruz
Si bien existen al menos 10 razones por las que el Flujo de una sola pieza podría no funcionar, a mi me gusta ver las cosas de manera positiva. Así que a continuación listaré los 10 beneficios del por qué debemos implementar el Flujo de una sola pieza.
#1: Mejora la Seguridad. Los estudios demuestran que el esfuerzo excesivo es una de las principales causas de lesiones en el área de trabajo. Cuando hacemos la transición a Flujo de una sola pieza, limitamos la necesidad de levantar paletas pesadas o contenedores con material.
Además el flujo de una sola pieza normalmente reduce el número de montacargas moviéndose a través de las áreas de trabajo. ¿Sabían ustedes que solo en EUA se reportan al rededor de 90 muertes por cada 90 mil montacargas cada al año?
#2: Incrementa la Calidad. Cuando implementamos el sistema de "hacemos una pieza, movemos una pieza", los defectos pueden ser detectados inmediatamente (normalmente el la siguiente estación de trabajo), forzándonos a corregir el defecto inmediatamente.
Por el contrario, en el sistema de producción por lotes, podríamos toparnos con montones de piezas defectuosas en el siguiente paso aguas abajo. ¿Por qué? bueno, porque el lote completo podría haber tenido el mismo defecto y no se detecto de una por una.
Durante mi epoca trabajando en Motorola, recuerdo que un día cientos de celulares salieron defectuosos. Debido a que el circuito producía por lotes (por cierto, este es un sistema de producción muy común en la industria de la tecnología), los defectos no fueron detectados si no hasta la última estación de ensamble.
Después, cuando pusimos las piezas a prueba, nos dimos cuenta que un componente erróneo había sido colocado en cada una de las piezas. Solo un pequeño componente... ¿no hay problema verdad? solo los re-trabajamos. ¡Pues no es así!, porque ese pequeño componente (tamaño o.4" x 0.2") fue colocado en cada pieza al rededor de 50 veces. Así que sería mucho trabajo y perdida de tiempo el tratar de arreglarlo.
#3: Incrementa la Flexibilidad. El sistema de Flujo de una sola pieza es más rápido que el de Lotes y por Cola. Este factor de velocidad nos permite tomarnos más tiempo para programar la producción y aún así terminar a tiempo.
Como consecuencia, tendremos más posibilidades de responder positivamente a una demanda del cliente de última hora. Y se que todos estarán de acuerdo que, no importa la industria donde trabaje, los clientes aman cambiar de opinión de último momento.
#4: Incremento de la Escalabilidad. Con el Flujo de una sola pieza, necesitamos menor cantidad de equipo y a más bajo costo ya que no necesitaremos producir grandes cantidades al mismo tiempo. Altas cantidades y velocidad no serán nuestro enfoque.
#5: Reduce el Inventario. La implementación del sistema de Flujo de una sola pieza nos ayudará a reducir considerablemente el inventario a través de nuestros sistema WIP (Work in Process). Además esto nos ayudará a ahorrar dinero ya que no tenemos que trasladar, almacenar y manipular pilas de inventario. Y todos aquellos que trabajan en empresas lucrativas saben que el 'dinero es clave'.
#6: Incrementa la Productividad. La mayoría de los desperdicios están relacionados con los sistemas de producción por lotes y en cola, por ejemplo: desperdicio de transporte, espera, etc. Por otro lado, dichos desperdicios son considerablemente reducidos con la implementación de el sistema de Flujo de una sola pieza, y como resultado, incrementa nuestra productividad.
Y si no me creen, los invito a que hagan un ejercicio dentro de su empresa. Prueben el sistema de Flujo de una sola pieza y comparen sus unidades producidas. Discutan sobre los beneficios, las diferencias, etc. Pregunten a cada empleado antes y después de la implementación.
#7: Simplifica la Reposición del material. El sistema de Flujo de una pieza se mueve al ritmo de Takt Time, lo que nos permite colocar nuestras ordenes de material de una forma más precisa. Además podemos recibir nuestra materia prima en tiempo ya sea a través de el sistema de entrega de Milk Run o entrega de cantidades establecidas. Dicha previsibilidad hace que el trabajo del 'Water Spider' sea mucho más fácil de realizar.
#8: Libera espacio en nuestra área de trabajo. Tal como lo hemos mencionado antes, el sistema de Flujo de una sola pieza reduce la cantidad de nuestro WIP almacenado en las áreas de trabajo.
Además, para que nuestro sistema de producción de Flujo de una sola pieza funcione, las estaciones de trabajo tienen que estar conectadas, jamás funcionarán si están insoladas o trabajando en islas separadas.
Todo esto libera espacio valioso que permite a la empresa construir un negocio fuerte sin exceso de material.
#9: Ayuda a que Kaizen (Mejora Continua) se implemente desde la raíz. El sistema de producción de Flujo de una sola pieza podría ser difícil ya que nuestros Inventario de reserva desaparecerán. Ya no podremos ocultar ningún defecto detrás de esas pilas de inventario. Por lo tanto, la calidad deberá mejorar, la disponibilidad de las máquinas debe incrementar y los tiempos de Cambio de Modelo tienen que reducirse, etc. Todo esto tendrá como resultado la implementación de Kaizen desde la raíz.
#10: Incrementa la moral. Los empleados quieren realizar un buen trabajo. También quieren ver un progreso. Además cada empleado quiere sentirse parte de el proyecto. Al implementar el sistema de producción de Flujo de una sola pieza traerá como resultado todos estos elementos.
Y cuando esta "Metanoia" (transformación) ocurre, la organización se convierte en un lugar de trabajo dinámico, divertido y con mentalidad de resolución de problemas.
¿Se le ocurre algún otro beneficio que brinde la implementación de el sistema de producción de Flujo de una sola pieza? Nos gustaría ver sus comentarios así que por favor compártalos con nosotros.
Artículo escrito por: Steve Kane
Traducción: Ana Cruz
Me gusta pensar que una parte importante del trabajo de un buen líder es enseñar, entrenar, ser un mentor e inspirar. Y el trabajar con gente que realiza bien estos pasos, es muy gratificante. El problema es que hay muy poco y en ocasiones nada de material de entrenamiento sobre estas áreas cuando gente hace la transición y toman una posición de liderazgo.
Recientemente estuve trabajando con un cliente que funge como supervisora en una empresa de distribución. Además, ella es nueva en Lean y le han asignado entrenar a su equipo para que trabajen de manera autónoma y de esta manera cumplan con los requerimientos del cliente y mejoren los procesos continuamente. Ella me preguntó ¿Cómo entreno a mi equipo? Es una pregunta muy simple, pero ciertamente tiene una respuesta muy complicada. Por ello, aquí les comparto algunos puntos sobre cómo enseñar a otros. Por favor tomen en cuenta que yo no soy un maestro entrenado, sin embargo he facilitado muchos eventos de entrenamiento en diferentes áreas de trabajo.
Conoce tu propósito
Entrenar por el solo hecho de entrenar es inefectivo, una pérdida de tiempo para todos los involucrados y perjudica la moral. Tengan un claro entendimiento del por qué están presentado información a ese grupo de personas y también asegúrense de que ellos comprenden el por qué. El entrenamiento Lean es efectuado ya sea para volver el trabajo más fácil, de mejor calidad, más rápido y más barato.
Ten claro qué es el éxito
No existe un substituto para la preparación. Comiencen su preparación aclarando qué es lo que los estudiantes aprenderán al final del curso. Mantengan el objetivo simple y claro. Un ejemplo es "Los participantes aprenderán qué son los 7 Desperdicios y lograrán identificar tres ejemplos de cada uno de ellos en el Gemba".
Crear un Mapa del Mensaje
El Mapa del Mensaje es una documento muy simple que sirve como guía al instructor a través de el evento de entrenamiento, listando las actividades, contenido del entrenamiento, y puntos de discusión con un margen de tiempo. Aquí está un ejemplo:
- 2 Min | Sesión de Introducción y Propósito - Aprender a identificar y eliminar el desperdicio para hacer nuestro trabajo más fácil.
- 12 Min | Video de Gemba Academy: Resumen de los 7 Desperdicios
- 5 Min | Cuestionario de los 7 Desperdicios ( Invitar a los participantes a discutir sobre las respuestas)
- 10 Min | Discusión: Dar un ejemplo de Valor Agregado, Sin Valor Agregado, o Desperdicio que existe dentro de la organización
- 1 Min | Cerrar; Fecha, hora y locación de la sesión
Usar métodos de aprendizaje que generen una experiencia
Los intervalos de atención son cortos y las tasas de retención de conocimiento son bajas cuando las personas están inactivas. Mejorar la experiencia de aprendizaje haciendo que los participantes sean físicamente activos durante el entrenamiento.
Jamie Parker de FedEx Office hace esto proporcionando a los participantes un grupo de tarjetas con los nombres de los Desperdicios escritos. Las tarjetas miden aproximadamente 9 x 14 pulgadas. Cada grupo de tarjetas tiene los 7 Desperdicios impresos en ellas.
Después, Jamie muestra imágenes de los ejemplos cotidianos de desperdicios tales como, personas que están de pie en una fila en el aeropuerto, faltas de ortografía en un letrero, etc. Ahora les pide a los participantes que muestren la tarjeta con el desperdicio que corresponde a cada uno de los ejemplos.
Esta pequeña participación física aumenta el compromiso, hace que el ejercicio sea más divertido y tenga como resultado una mayor retención de la información impartida.
No intentes ser un 'experto' (Al menos que en realidad lo seas)
Esta bien dejar que el material de entrenamiento hable por si mismo. Enfoquen su atención en ser un buen facilitador. Las preguntas vendrán. Cuando así sea, invite a otros participantes a contestar también. Motivelos a generar discusiones. Para muchos, esta es una fase muy efectiva de aprendizaje.
Revisar y Marcar
Revise el contenido del entrenamiento de una manera consiente y si es necesario comenzar de nuevo hágalo, ademas de hacer anotaciones de puntos clave. Marque los temas de aprendizaje dejando espacios en blanco para ser llenados durante los ejercicios, además de preparar pregunta simples. Al repasar lo que se acaba de aprender ayudará enormemente para la retención de la información. Finalmente, vayan al Gemba y apliquen lo que aprendieron inmediatamente.
Dar seguimiento para verificar retención
Nuevamente les repito, el entrenar sin un propósito es una pérdida de tiempo. Dé continuidad al entrenamiento retando a los participantes a que compartan cómo han aplicado sus conocimientos en su trabajo. En esta fase es donde realmente nos damos cuenta de lo que aprendieron. Además con esto les damos un mensaje de que el entrenamiento era en serio y con un objetivo.
Revise continuamente lo que está sucediendo en el Gemba hasta que veamos que la aplicación de lo que aprendieron se convierte en un hábito. Su principal reto es prevenir que haya entropía. Al hacer esto consistentemente estableceremos de una manera solida el patrón de aprender, hacer y mejorar. Y entre más lo hagan, más fácil se tornará.
Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción: Ana Cruz
Durante las últimas semanas he tenido más oportunidad de preparar comida para mi familia. He planeado cada platillo, he comprado los ingredientes, he cocinado la comida, he servido la comida, he recibido retroalimentación y de hecho llené esta forma con información de todo lo que sucedió para poder usarla como referencia en el futuro. Y parece que será muy divertido. Tendré que dedicar mucho tiempo. La preparación de comida es algo que tenemos que hacer casi todos los días, al menos una vez al día, dependiendo de la variedad de platillos y la frecuencia con que los queramos. Y esto me ha hecho pensar en las similitudes de el método de preparación de comida y el método de transformación Lean.
A) La forma más tradicional es preparar la comida desde el inicio, usar ingredientes locales, y poco tiempo antes de que lo consumamos Esto requiere tiempo y planeación anticipada. El proceso es lento. El volvernos expertos en este proceso nos llevará tiempo, aprender de los errores y encontrar desviaciones de las recetas estándares que pueden funcionar para nuestra familia familia, cliente y/o cena, basados en los ingredientes que tengamos disponibles, sabor, la presión atmosférica del lugar donde los preparamos, etc. Y este método funciona bien cuando las personas esperando por la cena no están desesperados por la comida y pueden esperar a que terminemos de preparar los alimentos, y además si tenemos la suerte de que no tengamos algún invitado delicado y especial que pueda enojarse si nuestra comida no sabe como a él le gusta. Pues déjenme decirles que esto es paralelo al concepto Lean conocido como "Kata".
B) Otro método de planeación de comida incluye la fase de planear la compra de comida preparada (Macaroni con queso, enchiladas, pastelillos, etc.), que pueden ser simplemente colocados y calentados en un horno, y 'buenas noticias', la cena esta lista en menos de 45 minutos. Pero en este caso, no se puede hacer mucho en términos de reajuste o modificaciones a la receta ya que los ingredientes están mezclados, lo único que podríamos hacer es agregarles un poco de salsa. Estos alimentos son rápidos y nos ahorran mano de obra. Cuestan más dinero que cocinar desde cero. Tal vez este sea el método de "mejor práctica" de modelos de gerencia Lean dentro de industrias, procesos o entornos. No podemos cometer muchos errores si optamos por este método ya que las únicas áreas disponibles para error son el tiempo y la temperatura
C) En circunstancias que requieran la reducción de hambre rápidamente, siempre tendremos las opciones de "comer en un restaurante u ordenar para llevar a casa". Velocidad, calidad y costo tienen una relación triangular, donde al demandar más de alguno de estos tres parámetros, afectaría negativamente uno o ambos de los otros. El proceso de entrega de la preparación de la comida muchas veces está fuera de nuestras habilidades para ser modificado o mejorado. Sin embargo, algunos restaurantes podrían ajustar algunas cosas y servirnos lo que pedimos. Brindamos la oportunidad a otros para ejecutar la receta. No tenemos la oportunidad de aprender cómo mejorar nuestras habilidades de preparar la comida, solo aprendemos a ser mejores compradores de comida para consumir ahí o para llevar. Restaurantes que brindan buen servicio resolverán el problema de hambre para nuestro grupo de invitados por un precio. Al menos que tengamos la posibilidad de continuamente estar gastando dinero para encubrir este problema, este método de preparación de comida no es muy rentable. Ademas podría no ser el más saludable, ya que el objetivo de un restaurante como negocio es maximizar las ganancias por lo que agregan elementos como los postres, alcohol, etc., los cuales sin duda, no son lo mejor para nuestra salud. Sin embrago este método es similar al de implementación Lean "Lidereado por Consultores".
Los tres métodos son válidos. En este mundo moderno y acelerado que vivimos, creo que pocas familias, gente soltera entre muchos otros, pueden realmente tomarse el tiempo y usar el método de preparación de comida por ellos mismo. Necesitamos educarnos nosotros mismos, planear con anticipación, hacer uso de el tiempo y recursos y así poder disfrutar de comida deliciosa y nutritiva. Al final, siempre implementando una transformación Lean.
Artículo escrito por: Ron Pereira
Traducción: Ana Cruz
Ayer por la tarde mientras conducía a casa después de un partido de fútbol (y antes de que chocara con una camioneta Ford y dañara la parte derecha de mi pequeña camioneta Toyota... pero esa es otra historia), mi hija de 7 años de edad (quién es nadadora y además juega de fútbol) me hizo una pregunta muy interesante, ¿Papá qué es lo que REALMENTE enseñas a la gente con los videos de Gemba Academy?.
Perspectiva
Ahora, para tener una mejor perspectiva, mis hijos saben todo sobre Gemba Academy y de hecho conocen muchos de los conceptos Lean. Por cierto, mi hija de quién les estoy platicando participó en nuestro video de Introducción a Kaizen donde ella sugirió cambiar de posición los cubiertos a un área más cercana a la máquina lavaplatos en el minuto 7:01 por si gusta verlo.
Bueno pues ahora que saben como ellos se involucran en mi trabajo, no podía darle una respuesta simple y me detuve a pensar ¿qué podría decirle a mi hija de 7 años de edad quien tiene ya algo de conocimiento sobre Lean?. Después de un momento... le contesté, "Papi trata de enseñarle a la gente cómo trabajar más rápido y cometer menos errores y lo más importante, tratamos de enseñarle a la gente a ser amables y respetar a los demás, de esa manera cada uno puede hacer lo mejor de su parte".
Si pienso en lo que Mejora Continua significa creo que mi respuesta pudo y debió ser mejor.
¿Qué hubiera dicho usted?
Me gustaría saber ¿Cómo hubiera contestado usted? ¿Cómo le explicaría a un niño de 7 años de edad lo que significa Lean y Seis Sigma?.
Le agradecemos mucho si nos deja sus comentarios y sugerencias.
Artículo por: Ron Pereira
Traducción: Ana Cruz
Como seres humanos podemos aprender mucho de los gansos, si ... ¡de los gansos!
De hecho en 1991 Angeles Arrien dio un discurso llamado "Lecciones de los Gansos", el cual estuvo basado en el trabajo de Milton Olson. Y a continuación les presento lo que yo aprendí de esta historia.
Lección 1: Volar juntos.
Es realmente maravilloso ver un grupo de gansos volando juntos y formando una V perfecta. Estudios han demostrado que la bandada entera aumenta en un 71% el alcance del vuelo con relación al de un pájaro volando sólo.
"Moraleja de la historia: el compañerismo y trabajo en equipo deben regir nuestro día. La época del 'Llanero Solitario' ha quedado atrás (inclusive este podría ser un mal ejemplo ya que hasta el Llanero Solitario tenía como compañero a Tonto). Si se rodean de gente excelente habrá muchas más posibilidades de lograr el éxito que si tratan de lograrlo ustedes solos".
Lección 2: Mantenerse en línea.
Si alguna vez han observado como vuelan los gansos verán que es muy raro que uno se salga de la línea de formación. Y cuando esto sucede el ganso que se ha desaliñado vuela duro para lograr unirse a la formación nuevamente.
"Moraleja de la historia: una vez que haya establecido un buen equipo de trabajo deben permanecer juntos y trabajar juntos. Sabemos que la convivencia no es fácil y puede en algún momento haber molestias entre los miembros... pero la sinergia no puede ser creada por una sola persona que trabaja de manera aislada".
Lección 3: Rotación.
Cuando el ganso líder se cansa... se traslada al final de la formación mientras otro asume la delantera.
"Moraleja de la historia: es importante compartir la carga entre los miembros del equipo. También es importante asegurarse de que todos los miembros del equipo sean capaces de realizar múltiples tareas. Puede consultar nuestro contenido sobre Matriz de Habilidades dando clic AQUÍ".
Lección 4: Graznido. Coraje y aliento.
Aunque no siempre es posible escuchar desde el suelo, los gansos son un grupo ruidoso cuando vuelan en formación V. Existen varias teorías sobre lo que los gansos comunican a través del graznido para animarse mutuamente, mientras otra teoría dice que el graznido se usa para comunicar dónde está cada ganso. Algo así como ... ¡apurare amigo! (graznido)... ¡estoy justo detrás de ti! (graznido).
"Moraleja de la historia: en realidad no importa la razón del graznido del ganso, no hace falta decir que siempre tenemos que comunicarnos unos con otros y brindarnos ánimo cuando sea necesario. También debemos tener maneras de comunicarnos cuando algo no está bien. Podemos comparar esto con la forma en que las empresas Lean "jalan la cuerda de Andon" cuando surge un problema".
Lección 5: No dejar un solo ganso atrás.
Cada vez que un ganso no puede volar (se enferma, recibe un balazo, etc.) otros dos gansos se salen de la formación y se quedan con su compañero caído hasta que es capaz de volar nuevamente o muere.
"Moraleja de la historia: los mejores equipos que he conocido han sido aquellos formados por personas que realmente se cuidan mutuamente y siempre se ayudan entre sí sin importar la situación. Parece que los gansos descubrieron esto hace mucho tiempo".
¿Algún otro dato?
¿Que te parecieron las lecciones que nos enseñan los gansos? siente la libertad de dejarnos tus comentarios y agregar cualquier dato que nosotros hayamos olvidado mencionar.
Traducción: Ana Cruz
Hemos recibido muchas preguntas relacionadas con 'cómo calcular la Eficiencia del Ciclo de Proceso (PCE) por sus siglas en inglés para Process Cycle Efficiency y justo hablamos de esto en nuestro artículo más popular: Cómo Crear un VSM del Estado Actual.
Y ya que anteriormente he escrito sobre este tópico (PCE)... decidí escribir un tutorial rápido de como obtuve un PCE de 0.15% en el ejemplo que di de VSM usando el caso de estudio de en el artículo antes mencionado.
Aquí les comparto una Hoja de Cálculo que usé en el tutorial. Y como siempre, si tiene alguna pregunta no dude en contactarnos dejando un mensaje en este mismo artículo.
Si esta leyendo este artículo vía correo electrónico o su RSS tal vez tenga que visitar nuestra website directamente para poder ver el video.
Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción: Ana Cruz
Fecha original: 4 de Enero del 2016
Un amigo me preguntó la semana pasada sobre mis propósitos de Año Nuevo. Para sorpresa de ambos mi respuesta fue "No tengo ninguno". Esto también me hizo reflexionar sobre el porqué no me había planteado mis propósitos para este año. No es que deje de hacerlo intencionalmente, ¿me estaba volviendo más flojo? ¿Estoy feliz con mi situación actual?, ¿o simplemente se me olvidó?. Después de reflexionar un poco fue evidente que durante todo el año pasado estuve siguiendo un proceso que hizo que no tuviera necesidad de plantearme propósitos de Año Nuevo.
En el pasado, como muchas personas, traté de planificar por lotes los objetivos del año entre Diciembre y Enero y como a muchos de ustedes, mis resultados eran variados. También al igual que muchos gerentes, una buena parte de mi carrera consistía en enfrentar crisis y oportunidades que aparecen durante todo el año a menudo distrayéndome de los propósitos que me había planteado en enero. Cuando nos programamos dichos propósitos lo hacemos con la mejor de las intenciones pero no siempre podemos seguir adelante. Pero durante el último año he encontrado una manera de mantenerme más enfocado. A continuación les presento los principales elementos de dicho proceso que han hecho que los propósitos de Año Nuevo sean innecesarios para mi :
Tablero diario de Kami: En la foto de arriba les comparto un consejo para auditoria de dicho proceso, el seguimiento de la actividad con objetivos a largo plazo ligeramente basado en el tablero Kamishibai (abreviado Kami). Se realiza con notas adhesivas color naranja y verde pegados uno en seguida del otro. El lado naranja visible indica que no se ha realizado la tarea y el color verde indica que se ha realizado. Las ranuras o especies de bolsillos son solo cortaduras que hicimos en el papel y lo reforzamos con cinta adhesiva para que las notas no se caigan. En las tarjetas se escriben los "estándares o acciones que me mueven hacia mis metas todos los días. Ellos incluyen cosas como hacer ejercicio, escribir, dar un paseo con mi esposa, y una categoría general de "avances en proyectos a largo plazo" que me recuerda el trabajar en mejoras para el hogar, planificación financiera familiar u otras cosas que son sensitivas en tiempo e importantes. Cada una de estas acciones son en apoyo a uno o más objetivos a largo plazo. Por ejemplo la caminata diaria apoya mi meta de salud y la armonía de mi matrimonio.Comienzo mi día con todas las tarjetas en color naranja y se tornan en color verde una vez que realice las acciones. Algunas tareas no son diarias, tal vez solo las realice los Lunes, Miércoles y Viernes pero las coloco en color verde durante los otros días también. Durante el año he actualizado unas cuantas veces el tablero, pero siempre lo mantengo simple y a lápiz y papel.
Estándares Visibles: Estas son ojos escritas a mano o impresas con instrucciones detalladas para cuando la acción de Kami lo requiere. La rutina semanal de ejercicio la imprimo y pego en mi cochera. Las tareas de escritura las pego en mi escritorio. No tengo una tarjeta estándar escrita de caminata diaria pero tratamos de encontrar una hora al rededor del medio día, dependiendo de la temperatura, recados o pequeñas tareas, otras prioridades y planear la ruta. El propósito de estos estándares pegados en lugares clave es reducir el tiempo pensando y decidiendo qué hacer, pero además para tener un estándar de ejecución el cual podemos ajustar e incluso mejorar con el tiempo. Por ejemplo el año pasado comencé nuevamente a levantar pesas y me lastimé el hombro. Lo que aprendí de esto es que ya no soy un jovencito pero también mi técnica de levantamiento de pesas era muy mala, de acuerdo a YouTube y lo ultimo en medicina del deporte. El ejercitarme en un gimnasio y con un entrenador me hubiera evitado este dolor. Pero dicho dolor físico es un recordatorio de la importancia de plantearnos metas realistas. Esta experiencia mejoro mi 'estándar visible' de rutina de ejercicio y la volvió más razonable.
Diario Hansei: Cada noche antes de dormir escribo un par de frases en una libreta. Dichas frases son una reflexión de como me fue ese día con mis acciones Kami. El mejor de mis días es cuando soy capaz de confesar mis fallos, son honesto y pienso en cambiar y lograr el Kami o las reglas. El proceso Hansei también me ha ayudado a identificar en que partes siento menos motivación debido a que mi meta u objetivo no estaba clara. Durante la temporada de Futbol Americano la motivación que siento para ver los partidos es muy alta, y estos lapsos de 3 horas varias veces a la semana pueden interferir en mi trabajo y enfoque de mis actividades Kami. Así que por seguro ajusto mis actividades Kami entre febrero 8 y septiembre.
¿Cómo deje de plantearme propósitos de Año Nuevo? De hecho fue por accidente, pero aquí les comparto algunas lecciones generales. Primero, tuve que eliminar demandas de mi tiempo que me distraían u obstaculizaban de hacer acciones pequeñas que ayudaran a mis metas de largo plazo durante el año. Ese cambio de técnica que hice me quitó esa sobrecarga que constantemente tenía durante el camino. El tener la oportunidad de seguir una rutina diaria, de equivocarme de vez en cuando e intentar de nuevo ha sido esencial para el desarrollo de este proceso. La carga de trabajo aún varia diariamente, y el lograr todas las notas adhesivas en color verde en mi tablero Kami sigue siendo un reto en muchos días. Segundo, el desglosar metas grandes en cosas más pequeñas que pueden realizarse el día que especifiquemos de la semana y que podamos incluirlas en nuestro Tablero Kami. Tercero, hacernos el habito de progreso frecuente, revisiones y correcciones. En mi caso hago esto varias veces al día mientras trato de lograr las 12 tarjetas de mi tablero Kami al día, Y es muy raro que logre convertir todas esas tarjetas a verde por varias razones. Así completamos nuestro Diario Hansei.
No espero que mi manera especifica de realizar mi PDCA personal funcione para todos, pero seguiré aplicándola y aprendiendo de ella.
¡Les deseo a todos un seguro, próspero y feliz Año Nuevo!
Articulo escrito por: Ron Pereira
Traducción: Ana Cruz
La recolección de datos es un poco engañosa si no se hace correctamente. Muchas personas piensan que solo necesitan ir de prisa, tomar información, vaciarla en una plantilla de Excel, presiona algunos botones inmediatamente encontrar la cura para el cáncer. Me encantaría que fuera así de fácil... pero no lo es.
Generalmente en la mayoría de programas de entrenamiento y libros de texto escucharán del Proceso de 5 Pasos para la Recolección de Datos. No estoy seguro quien lo desarrolló primero pero si ustedes lo saben por favor déjenos un comentario en la parte de abajo de este artículo.
Aquí están los 5 pasos explicados con nuestras palabras.
1.- Aclarar nuestra meta para la recolección de datos. Suena demasiado obvio pero muchas veces no se tiene claro. Por ejemplo, ¿qué problema estamos tratando de resolver al recolectar estos datos?, mucha gente experimenta f una enorme frustración cuando se les pide recolectar datos y no saber para qué. Por lo que si no aclaran esto inicialmente no pueden enojarse si los encargados de recolectar los datos no tienen éxito ya que no fue culpa de ellos y esto traería como consecuencia que usted pierda la credibilidad.
2.- Desarrollar definiciones operacionales y procedimientos. Aquí tenemos que ser muy claros al definir Qué estamos midiendo, Cómo va a ser medido y Quién lo medirá. Muchas veces comenzamos con un plan de ejemplo, si este es el caso debemos definirlo desde el principio como tal.
3.- Validar el Sistema de Medición. Y llegamos a una parte crucial y que muchos pasan por alto. Les contaré una historia real... hace algunos años mientras trabajaba para una compañía de suministros donde producían partes de plástico, usaron una máquina de "inspección óptica automatizada" de $300 K para identificar las dimensiones de 'diamantes negros'. Me pidieron que ayudara durante el proceso implementando un DOE. Les pregunte si habían realizado anteriormente un análisis de sistema de medición y me aseguraron que la máquina había sido calibrada recientemente en el más alto estándar a lo que respondí que era genial y pregunté ¿han realizado un MSA? y para no hacer tan larga la historia realizamos un MSA y descubrimos que debido a un problema en la programación (el cual cubrimos en otro artículo) su sistema de medición no era eficiente. Y estuvieron trabajando así por años proveyendo partes a una compañía de $50B y no tenían ni idea de cual era la dimensión de estas partes. ¡Ups! y la moraleja de esta historia es ... ¡confirma tu sistema de medición!
4.- Comenzar la recolección de los datos. ¿Les parece curioso como este cuarto y el quinto paso del proceso es donde la mayoría de personas en realidad comienzan?. Ahora si comenzamos el paso de recolección de datos usando el conocimiento de los pasos previos.
5.- Continuar mejorando los sistemas de medición y asegurarnos d que las personas sigan las instrucciones de recolección de datos. El sistema de medición necesita ser verificado constantemente. Un pequeño golpe a una cámara puede arruinar todo. Además, como todo en la Mejora Continua, el mantener un proceso es una de las partes más difíciles y si hablamos de la recolección de datos no hay diferencia.
Recuerda enviarnos tus comentarios o sugerencias dejando un mensaje al final de este artículo.
Artículo escrito por: Ron Pereira
Traducción: Ana Cruz
Vaibhar, uno de nuestros lectores del blog de Gemba Academy nos envió un correo electrónico con la siguiente pregunta.
¿Podrían ayudarme a comprender la definición de los siguientes términos?
- Tiempo de Ciclo (Cycle Time)
- Tiempo de Entrega de Manufactura (Manufacturing Lead Time)
- TAKT Time
- Rotación de Inventario
Les agradecería mucho me ayudaran con la definición de los conceptos y fórmulas para calcularlos.
Dependiendo con quien hable, podrían escuchar un término diferente para estos conceptos. Por ejemplo, a lo que algunos llaman Tiempo de Ciclo, otros lo llaman Tiempo de Entrega de producción, etc.
La clave es comprender el concepto... una vez que esto sucede cuando alguien describa dicho concepto usted sabrá a lo que ellos se refieren sin importar el nombre que le den. Lo seguro es que se topará con cualquiera de estos términos tan populares. Si usted tiene otro punto de vista o idea por favor compartan con nosotros comentando en la parte de abajo de este artículo.
Tiempo de Ciclo (Cycle Time)
El Tiempo de Ciclo describe cuánto tiempo toma completar una tarea específica desde el comienzo hasta el final. Esta tarea puede ser desde ensamblar un programa o contestar una llamada de un cliente. Y se puede profundizar aún más y segregarlo en Tiempo de Ciclo con Valor Agregado y Tiempo de Ciclo sin Valor Agregado.
El Tiempo de Ciclo puede ser medido con cronómetro.
Tiempo de Entrega de Manufactura (Manufacturing Lead Time)
En lo personal me gusta llamar a este concepto Tiempo de Entrega de Producción o PLT (Production Lead Time). PLT representa el tiempo total tanto de Valor Agregado como Sin Valor Agregado que toma para que un producto pase a través de toda la Cadena de Valor.
Esto es comúnmente llamado "call to cash" - de la llamada inicial al efectivo - , refiriéndose al tiempo que toma desde la llamada inicial que genera la orden hasta el momento de recibir el pago en dinero al entregar el producto.
Los Mapas de la Cadena de Valor son herramientas excelentes para determinar el Tiempo de Entrega de Producción.
Takt Time
La palabra Takt tiene sus origines en el idioma alemán que literalmente significa paso o ritmo. Cuando hablamos de Takt Time queremos entender el ritmo al que necesitamos producir nuestro producto para poder satisfacer la demanda del cliente.
Para calcular el Takt Time podemos usar el ejemplo del Touchdown del futbol americano para acordarnos de las letras T/D, lo que significa que dividimos el Tiempo Neto Disponible entre la Demanda del Cliente.
Por ejemplo, si nuestro cliente quiere 240 tostadoras y tenemos 480 minutos para producirlos, nuestro Takt Time es de una Tostadora cada 2 minutos (480/240).
El Takt Time no puede ser medido con un cronómetro, solo puede ser calculado.
Rotación de Inventario
Finalmente, la Rotación de Inventario es un indicador que nos ayuda a comprender el numero de veces que el inventario es vendido en un periodo de tiempo determinado
Existen diferentes formas de calcular la Rotación del Inventario pero el método mas común es dividir el Costo de Bienes Vendidos entre el Promedio de Inventario. La clave es usar el Costo de Bienes Vendidos o COGS por sus siglas en inglés (Cost of Goods Sold), lo que significa lo que pagamos por los bienes, no por cuanto vendimos dichos bienes.
Por ejemplo, si tenemos un Costo Anual de Bienes Vendidos de $50,000,000 y nuestro inventario anual durante el mismo periodo de tiempo es de $5,000,000 nuestra Rotación de Inventario sería de 10. En otras palabras, nuestro inventario promedio debería rotar 10 veces.
Aprenda más
Si esta interesado en aprender mas sobre los conceptos del pensamiento Lean lo invitamos a explorar nuestra Escuela Lean Español de Gemba Academy donde por cierto tenemos ya varios cursos completamente en español.
Revisión General del Mapa de la Cadena de Valor
Si le gusta ver videos para aprender sobre conceptos lo invitamos a ver nuestra Introducción al Mapa de la Cadena de Valor donde cubrimos temas como Tiempo de Ciclo, Takt Time y otros conceptos del pensamiento Lean con más detalle.
Artículo escrito por: Ron Pereira basado en información de Chris Akins de Trident-Consulting LCC
Traducción: Ana Cruz
La definición de Calidad siempre ha sido un tema de gran discusión, lo que podría parecer para muchos un simple concepto cuando se medita con más profundidad 'Calidad' tiene una connotación difícil de homogeneizar y precisar.
La definición más basica de un producto con calidad es cuando este cumple con las expectativas del cliente, sin embargo, aún esta definición es demasiado ambigua para ser considerada como la adecuada. Y para poder desarrollar una definición más completa queremos hablar de algunas de las dimensiones de la calidad de un producto o servicio.
Dimensión 1: Desempeño
¿El producto o servicio realizan las funciones que supone deben hacer dentro de el margen de algunas tolerancias definidas?
El desempeño suele ser una fuente de discordia entre los clientes y los proveedores, en particular cuando las entregas no están adecuadamente definidas dentro de las especificaciones. El desempeño de un producto a menudo influye en la rentabilidad o reputación del usuario final. Como tal, muchos contratos o especificaciones incluyen daños relacionados con el desempeño inadecuado.
Dimensión 2: Características
¿El producto o servicio posee todas las características especificadas o requeridas para cumplir su propósito?
Aunque esta dimensión pueda parecer obvia, las especificaciones de desempeño rara vez definen las características requeridas en un producto. Por lo tanto, es importante que los proveedores que diseñan productos o servicios a partir de especificaciones de desempeño estén familiarizados con la utilización de dicho producto y mantengan estrechas relaciones con los usuarios finales.
Dimensión 3: Fiabilidad
¿El producto tiene un funcionamiento consistente acorde a las especificaciones?
La fiabilidad puede estar estrechamente relacionada con el desempeño. Por ejemplo las especificaciones de un producto pueden definir los parámetros de tiempo de actividad o la tasa aceptable de fallas.
La fiabilidad es un importante contribuidor de la imagen de la marca o la empresa y también es considerada una de las dimensiones fundamentales de la calidad por la mayoría de usuarios finales.
Dimensión 4: Conformidad al diseño
¿El producto o servicio cumple con las especificaciones?
Si se desarrolla en función de una especificación de desempeño, ¿funciona como se especifica? si se desarrolla basado en una especificación de diseño ¿posee todas las características establecidas?
Dimensión 5: Durabilidad
¿Cuánto durará el producto y bajo que condiciones?
La durabilidad está estrechamente relacionada con la garantía. Los requisitos para la durabilidad del producto se incluyen a menudo dentro de los contratos y especificaciones.
Por ejemplo, los aviones de combate adquiridos para operar desde el portaaviones incluyen criterios de diseño destinados a mejorar su durabilidad en el entorno naval tan exigente.
Dimensión 6: Calidad de Servicio
¿Es relativamente fácil mantener y reparar el producto?
A medida que los usuarios finales se centran más en el Costo Total de Propiedad que en los simples costos de adquisición, la facilidad de servicio ( así como la fiabilidad) se están convirtiendo en una dimensión cada vez más importante de la calidad y los criterios de selección de productos.
Dimensión 7: Estética
La apariencia de un producto es importante para los usuarios finales. Las propiedades estéticas del producto contribuyen a la identidad de la empresa o marca. Las fallas o defectos que disminuyen las propiedades estéticas de un producto inclusive aquellas que no alteren otras dimensiones de la calidad, son a menudo causa de rechazo.
Dimensión 8: Percepción
Percepción es realidad. El producto o servicio puede poseer muy buenas o inclusive excelentes dimensiones de calidad pero sigue siendo víctima de las percepciones negativas del cliente o del público.
Por ejemplo, un producto de alta calidad puede obtener la reputación de ser de baja calidad basada en un servicio deficiente por parte de la instalación o los técnicos operativos. Si el producto no se instala o no se mantiene correctamente y tiene un fallo, dicho fallo suele asociarse con la calidad del producto y no con la calidad del servicio que recibe.
Resumen
Despise de lo antes descrito debería quedar claro que cada una de las dimensiones de la calidad no son necesariamente distintas. Dependiendo de la industria, la situación y el tipo de contrato o especificaciones, varias o todas las dimensiones anteriores pueden ser interdependientes.
Al diseñar, desarrollar o fabricar un producto (o entregar un servicio) las interacciones entre las dimensiones de la calidad deben ser atendidas y tomadas en cuenta. Si bien estas dimensiones pueden no constituir una lista completa de las dimensiones importantes, el considerarlas debería ayudarnos a comprender mejor el concepto confuso de calidad.
¿En que otras dimensiones puede pensar usted?
Aprende más...
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Como muchos de ustedes saber todos nuestros videos están subtitulados en Español pero quisimos dar un paso más allá y es precisamente de lo que se trata la Mejora Continua, día a día hacer mejoras en cada unos de los procesos que realizamos. Nuestros cursos nuevos son producidos 100% en español lo que significa que el instructor habla Español, los gráficos, cuestionarios, material de apoyo, etc. también son en Español.
Si su empresa esta compuesta por fuerza laboral políglota (que habla varios idiomas) o su empresa es multinacional sin duda el hablar el mismo lenguaje eliminará barreras de comunicación en el proceso de entrenamiento.
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Artículo escrito por: Ron Pereira
Traducción: Ana Cruz
Artículo original (4/4/14): Tenemos disponible un podcast que realizamos con Karen Martun sobre el mapa de la Cadena de Valor que puede escuchar dando CLIC AQUÍ.
Hemos terminado nuestra serie de artículos sobre el Mapa de la Cadena de Valor, hemos cubierto muchos puntos pero si usted no ha leído nuestros artículos anteriores no se preocupe puede encontrarlos en los siguientes enlaces:
- Revisión General del VSM
- Cómo Crear Una Matriz PQ/PR
- ¡Vamos A Crear Un VSM Del Estado Actual!
- ¡Vamos A Crear Un VSM Del Estado Futuro!
¿Qué hemos logrado hasta ahora?
Una Cadena de Valor se puede definir como todos los pasos, tanto de valor agregado como sin valor agregado necesarios para llevar un producto o servicio desde su estado principal y crudo hasta las manos de un cliente satisfecho.
Aquí esta un detalle que les dejará una gran lección, calvez hemos descubierto muchas oportunidades de mejora hasta este punto, pero un escéptico podría decir que lo único que hemos hecho es dibujar figuras bonitas, por lo que el paso más importante del proceso de Mapa de la Cadena de Valor aún no ha comenzado, Y al paso que ame refiero es el comenzar a actuar, hacer los cambios y eliminar esa brecha entre nuestro VSM del Estado Actual y el de el Estado Futuro.
Existen muchas herramientas para lograr esto y lo que es más, también existen formas y plantillas ya elaboradas. Yo soy una persona muy simple por lo que me gusta mantener todo lo más fácil posible y conozco un otra herramienta mejor llamada Periódico Kaizen para ayudarnos en esta fase del juego.
¡Atención, Atención... Tienen que leer de que se trata!
El Periódico Kaizen es una plantilla simple que contiene la siguiente información:
- Planteamiento del Problema: De manera sencilla, cuál es el problema que estamos tratando de resolver. Y para ayudarle a iniciar su planteamiento del problema correctamente le recomendamos mantener las cosas simples con esta técnica conocida como SMART (da clic en el enlace para aprender más sobre ella).
- Un Objetivo: ¿Cuál es la meta u objetivo de la iniciativa? Y nuevamente repito, usen la técnica SMART cuando indicamos el objetivo, no digan simplemente que quieren mejorar, ¿Cuánto quieren mejorar? ¿Cuál es el éxito?.
- El Encargado: ¿Quién será el líder de la iniciativa?, el ver su nombre en ese papel colgado de la pared puede ser un motivador muy poderoso.
- La Fecha de Vencimiento: ¿Cuándo será completada la iniciativa? ya que Kaizen no tiene un fin tal vez opten por solo poner la fecha de acción/fase de ajuste.
- La Fase: Aquí anotamos la fase del Ciclo PDCA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar) en la que nos encontramos. Si su organización es más orientada a Seis Sigma pueden reemplazar PDCA con DMAIC. Siempre hagan lo que funcione mejor para su organización.
Aquí les proporcionamos una plantilla grátis de Periódico Kaizen para que pueda comenzar. Sienta la libertad de ajustarla acorde a sus necesidades, algo que podría agregar es el tío de Desperdicio que ha identificado, etc.
Visitando Nuevamente La Fabrica De Sandwiches KB&R's PB&J
El equipo de KB&R tiene mucho trabajo que hacer. Ellos han decidido enristra su plan de ataque usando un Periódico Kaizen, pero en lugar de mostrar un Plan de Kaizen muy detallado aquí están los puntos más importantes.
En primer lugar van a diseñar, construir y hacer pruebas de la nueva celda que opera con el método de Flujo de Una Sola Pieza dirigida por el Takt Time. Y lo harán de manera independiente para no impactar la producción en el momento.
Después trabajarán para ajustar los Supermercados FG y WIP (Trabajo en Proceso) y Kanban requeridos. Han contratado un consultor Lean para que los guíe ya que es un campo nuevo para ellos.
Durante el desarrollo del Sistema Jalar el equipo de producción determinará como harán la transición de su método antiguo MRP al programar cada estación para en lugar de ello programar el proceso Marcapasos.
Finalmente la manera en que KB&R se comunica con los clientes y proveedores también cambiará, y para lograr esto ya han programado juntas para decidir el proceso a aplicar. Además el equipo ha desglosado las tareas asignando encargados utilizando un Periódico Kaizen. Dicho periódico fue impreso en un papel grande y colocado en la pared de forma que se visible para todos.
Resumen
Tomar acción es sin duda el paso más importante del Mapa de la Cadena de Valor, Si lo único que hacemos es trazar un VSM del Estado Actual y Futuro y lo dejamos guardado en un cajon significa que solo hemos desperdiciado una gran cantidad de tiempo.
¿El producto terminado (después de la implementación de Kaizen) será exactamente como la planteamos en el VSM del Estado Futuro? Tal vez no. Pero mientras una mejora haya ocurrido significa que vamos por el camino correcto.
Último Consejo: ¡Ser rápido!
Y lo último que me gustaría aconsejarles es ... ¡sean rápidos!, un VSM del Estado Actual puede ser elaborado en 1 día y el del Estado Futuro debería ser elaborado el mismo día... o a más tardar la mañana siguiente. Por favor, no piense que podrá desarrollar ese VSM del Estado Futuro una semana después, eso sería el camino al fracaso.
Una vez que su VSM del Estado Futuro esta listo y los puntos de sus Eventos Kaizen han sido identificados establezcan metas agresivas. ¡He visto transformaciones increíbles que han ocurrido en 4 días! Estas transformaciones rápidas cambiarán la cultura por decirlo de cierta manera.
Lecturas Recomendadas
- Learning To See.Que por cierto está disponible en español bajo el título 'Observar para crear valor'. Es conocida como la biblia del Mapa de la Cadena de Valor, te enseñaré a 'Ver el Desperdicio' de una manera nueva.
- Creating Continuous Flow. Después de aprender a ver el Desperdicio aprenderán a cómo hacer fluir su valor, también en este libro aprenderán todo sobre como crear celdas.
- Creating Level Pull. En este excelente libro aprenderán todo sobre Kansan.
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Artículo escrito por: Ron Pereira
Traducción: Ana Cruz
Guión original (4/14/14): Tenemos disponible un podcast que realizamos con Karen Martin sobre el Mapa de la Cadena de Valor que usted puede escuchar dando CLIC AQUÍ.
Continuando con nuestra serie sobre VSM hablemos ahora de el Estado Futuro. Si acaba de comenzar a leer estos artículos lo invito a que revise los que hemos escrito anteriormente, para encontrarlos de clic en los siguientes enlaces:
¡Tengo un Sueño!
El proceso de crear un VSM del Estado Futuro es muy emocionante ya que es cuando la creatividad y emociones se juntan, este es el momento donde podemos soñar un poco para crear un lugar de trabajo más productivo, seguro y mejor. Y le recomendamos divertirse durante este proceso.
En el último artículo que escribimos sobre el VSM del Estado Actual de la compañía ficticia de sandwiches de crema de maní y mermelada obtuvimos los siguientes datos:
- Tenemos un Tiempo de Entrega (PLT) de 2.39 días
- Tiempo Total de Valor Agregado (VA/T) de 97 segundos
- Proceso de Eficiencia de Ciclo (PCE) de 0.15%
Como se puede ver, tenemos una gran oportunidad de mejorar y a pesar de que este es un ejemplo ficticio creo que podemos encontrar oportunidades de operación similares en su empresa. Veamos que mejoras podemos lograr nosotros.
Paso 1: Crear una Gráfica de Tiempo de Ciclo/Takt Time
De la información que recolectamos cuando creamos el VSM del Estado Actual pudimos obtener el Tiempo de Ciclo y el Takt Time así que lo ilustramos con una gráfica. Esta gráfica nos ayudará a comparar el Tiempo de Ciclo individual con el Takt Time general de nuestro proceso.
Este es un paso muy importante ya que nos ayudará a tomar decisiones sobre cómo y qué mejorar en nuestros siguientes pasos. Como pueden ver ambos pasos tanto el de la aplicación de la crema de maní como el de la aplicación de mermelada están por debajo del Takt Time. Sin embargo, el paso de empaque está por encima de el Takt Time lo cuál debe alertarnos. En el Estado Actual de nuestro VSM no éramos capaces de satisfacer las demandas del cliente al menos que usaremos horas extra de trabajo.
Paso 2: Decidir si produciremos para almacenar o por orden
El siguiente paso es decidir que tipo de modelo de distribución implementaremos. ¿Construiremos un Supermercado de productos terminados o enviaremos al cliente directamente?.
En nuestro ejemplo solamente producimos un producto y la demanda del cliente es relativamente estable por lo que tendría mucha lógica implementar un modelo de producción por orden. Esto significa que solo produciremos lo que el cliente pida y cuando lo pida.
Pero como sabemos que la mayoría de las empresas producen más de un producto y batallan con las predicciones de ventas, el construir un Supermercado de productos terminados es recomendable en muchas ocasiones, y muchos se podrán preguntar ¿qué esto no es crear inventario? ¿este es uno de los 7 Desperdicios?, a lo que les puedo responder que la diferencia aquí es que nosotros controlamos el inventario y no dejamos que los niveles de inventario nos controlen a nosotros.
Por ejemplo, nos imaginaremos que el personal de KB&R Inc decidieron implementar un Supermercado de productos terminados donde almacenarán 0.5 días de suministro (PB&A sandwiches) antes de enviarlo, tal como lo mostramos en nuestra foto de arriba.
Paso 3: Calcular el Tamaño Óptimo de Personal e implementar el Flujo de Una Sola Pieza
En este momento los operadores de KB&R trabajan de manera aislada, podríamos decir que todos trabajan a su propio ritmo. Siempre que sea posible, como practicantes Lean debemos lograr que todos los pasos de operación del proceso trabajen al mismo ritmo o Takt Time.
Tal y como aprendimos en el paso 1, tanto el Tiempo de Ciclo de aplicación de crema de maní como la mermelada están por debajo del Takt Time pero el paso de Empaque esta muy por encima por lo que necesitamos arreglar esta situación.
La solución es balancear el trabajo e implementar el Flujo de Una Sola Pieza, para ello el equipo primero calculó el Tamaño Óptimo del Personal (OCS - Optimal Crew Size) para el proceso completo de la producción de sandwiches.
Para hacer esto, dividieron el Tiempo de Ciclo total de producción de un sandwich que es de 97 segundos entre el Takt Time de 38.6 segundos. Y como resultado obtuvieron un Tamaño Óptimo de Personal de 2.5 operadores pero ya que no podemos dividir a una persona por la mitad lo redondearon a 3 operadores.
Si el equipo es capaz de reducir su Tiempo de Ciclo total a menos de 77 segundos el Tamaño Óptimo de Personal podría reducirse a 2 personas, dejando libre a la tercer persona para que pueda realizar otras actividades con Valor Agregado.
Después el equipo trabajó con su mentor de Lean y diseñaron una celda de trabajo en forma de 'U' donde los 3 operadores podían trabajar con el sistema de Flujo de Una Sola Pieza. Una vez que el trabajo fue distribuido el equipo pudo producir un PB&J sandwich en aproximadamente 32 segundos pero el Tiempo de Ciclo total para que un sandwich este completado es de 97 segundos.
Paso 4: Cando el Flujo de Una Pieza no es posible tenemos que Jalar
Cuando construimos un Supermercado tenemos que tener una forma de comunicar cuando se debe y cuando no se debe producir y para ello existen varias formas de hacerlo, pero la más fácil es lo que llamamos Kanban
No podemos ahondar a mucho de talle en cómo calcular el número de Kansan que debemos implementar pero se los explicaré a grandes rasgos. Cuando un cliente envía una orden de 10 sandwiches PB&J lo que suponemos es una cantidad que normalmente ordenan, un Kansan de Retiro de 10 sandwiches es enviado al Supermercado de productos terminados. El operador de Envío jala una paleta de 10 sandwiches y los envía al cliente. Ahora esto deja un vacío en el Supermercado, por lo que un Kansan de Producción para producir 10 sandwiches es enviado a la Celda U de producción. Este Kansan de Producción básicamente dice 'hey, acabamos de enviar 10 sandwiches y necesitamos rellenar el vacío que dejamos, ayudenos a hace 10 sandwiches por favor'.
Además el equipo de la cadena de suministro estuvo trabajando con su proveedor y negociando entregas cortas pero frecuentes o lo que se conoce en inglés como Milk Run, Esto le permite al equipo solamente almacenar 0.5 días de 'pan' en un Supermercado de Trabajo en Proceso (WIP) localizado antes de la Celda de Trabajo U. Y nuevamente repito, un Kansan y un Puesto Kansan (Símbolo en forma de meta en un VSM) son usados para indicar reposición en este Supermercado WIP.
Finalmente la implementación de Kansan le permitió al equipo eliminar su programación de producción MRP y convertirla en un sistema ERP, y aquellos que practicamos Lean nos emocionamos con este cambio.
Paso 5: Mejorar la Comunicación y Programar el Marcapasos
Hasta ahora hemos mejorado bastante el flujo del material y la mano de obra. Ahora es tiempo de enfocarnos y equilibrar la información. En lugar de programar cada uno de los pasos del proceso de manera aislada o en 'islas', el método Lean nos incita a programar un solo proceso y este es denominado 'Proceso Marcapaso' ya que este establecerá el ritmo de todo el sistema
Resumen
En nuestro papel hemos trazado grandes mejoras. Tiempo de Espera (PLT) cambió de 2.39 días a tan solo 1 día. La Eficiencia del Ciclo de Procesos (PCE) cambió de 0.15% a 0.358%.
A continuación hablaremos de nuestro Plan de Acción y cómo lograr hacer los cambios que hemos encontrado de nuestro VSM del Estado Actual a nuestro VSM del Estado Futuro. Si tiene alguna pregunta o comentario por favor compártalo con nosotros en nuestro enlace de comentarios al final de este artículo.
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Lea el siguiente artículo de esta serie: Introducción al Periódico Kaizen
La definición de Marcapasos es aquel paso más cercano al cliente en el proceso, es decir, aquel al que fluyen todos los pasos anteriores. En nuestro ejemplo el Envío debería ser nuestro Marcapasos ya que el Supermercado después de la Célula de Producción U técnicamente impide el flujo. Entonces decidimos programar la producción en el paso de Envío. Una vez que Envío recibe la instrucción de qué deben producir, este alertará al proceso anterior o 'aguas arriba' a través de un Kanban.
También el equipo ha decidido circular la comunicación con sus clientes y proveedores. Estas dos formas de comunicación ayudarán a todas las partes involucradas a prepararse para acontecimientos como las fluctuaciones en la demanda.
Artículo escrito por: Ron Pereira
Traducción: Ana Cruz
Artículo original (2/24/2008): Tenemos disponible un archivo de audio que realizamos con Karen Martin sobre el Mapa de Cadena de Valor que usted puede escuchar dando CLIC AQUÍ
Siempre que hay un producto para un cliente, hay una Cadena de valor. El reto consiste en poder verla.
.- Learning to See (Observar para crear Valor) Lean Enterprise Institute.
Matriz de Cantidad del producto
Hasta este momento hemos hablado de lo que es un Mapa de la Cadena de Valor y como identificar la Familia del Producto o Productos en los que nos enfocaremos en nuestro VSM. Para leer sobre estos temas simplemente de Clic en los enlaces a continuación.
Y en este tercer artículo hablaremos de cómo crear un Mapa de la Cadena de Valor del Estado Actual.
Mostrar las cosas tal y como son
La clave para crear un VSM del Estado Actual preciso es documentar lo que realmente observan nuestros ojos. No nos interesa como debería verse el proceso o la manera en que fue diseñado para funcionar. En lugar de eso, nuestro interés debe enfocarse en cómo dicho proceso está funcionando hoy. ¿Este proceso cambiará el día de mañana? estamos seguros que sí, pero no hay ningún problema con ello.
A trabajar con los Iconos
Aún recuerdo la primera vez que vi un Mapa de la Cadena de Valor, me preguntaba qué beneficios obtenía la gente de eso, veía todo un poco desordenado y además no sabía lo que significaban todas esas formas e iconos, en pocas palabras me sentía un poco intimidado con todo ello.
Afortunadamente tuve instructores increíbles y además hice algo de investigación por mi parte para poder vencer esos miedos. Por lo que lo que sin duda le ayudará a usted para no tener esos miedos (si es que no ha visto un VSM antes) es estudiar un poco y practicar, practicar y practicar. En realidad solo son unos cuanto iconos que siempre usará, y para el resto puede simplemente usar una hoja como guía.
¡Tiempo de crear el Mapa!
Ahora si, vamos a crear un Mapa del Estado Actual. Para ayudarlo a visualizar las cosas he creado un ejemplo ficticio de una fábrica que produce sandwiches de crema de cacahuate y mermelada llamados PB&J y la compañía se llama KB&R Inc., y para aquellos que se preguntan qué significa el nombre, pues son las iniciales de los nombres de tres de mis hijos.
Paso 1: Calcular el Takt Time
Y no avancen hasta que hayan realizado este paso. Si no se acuerda cómo calcular el Takt Time éste Material Gratuito lo ayudará.
En nuestro ejemplo tenemos una Demanda Diaria de 700 piezas con los detalles siguientes:
- Horas por turno: 8
- Minutos de descanso por turno: 30
- Turnos por día: 1
- Días por semana: 5
Les recomiendo practicar con estos datos, pero en caso de que quieran saber los resultados sin practicar la fórmula, el Takt Time es de 39 segundos por pieza. En otras palabras, necesitamos producir una pieza terminada de PB&J sandwich cada 39 segundos para poder satisfacer la Demanda del Cliente.
Paso 2: Prepárate con un lápiz y un borrador GRANDE
Los mejores Mapas de la Cadena de Valor tienen muchas marcas de borrador, por lo que le recomiendo no usar una luma cuando lo esta trazando.
Paso 3: Prepare un pedazo grande de papel
Una hoja de papel de 8.5"x11" no será suficiente, en lo personal me gusta usar una hoja tamaño 11"x7". Se que es un poco grande pero aún así es fácil de cargar y manipular.
Finalmente, a pesar de que usaré un software para diseñar mi VSM para este artículo, le recomiendo siempre comenzar a trazar en papel y con lápiz y cuando esté convencido de lo que ha dibujado entonces podrá usar algún software.
Paso 4: Recorra el proceso de el principio hacia el final
Recorra el proceso de una manera rápida junto con el equipo para poder entender de manera general el flujo. También es importante definir el punto de inicio y el final, no trate de abarcar mucho, recuerde que podremos comer un elefante completo si lo hacemos de mordida en mordida.
Paso 5: Escribir la información del Cliente / detalles
En la esquina superior derecha del papel dibuje una caja o rectángulo con linea superior en forma de cierra la cual representa nuestro Cliente. Además anotamos la Demanda mensual diaria, el Takt Time que calculamos en el paso uno.
Paso 6: Ir hasta el final
Ahora comenzamos en el último paso del proceso y comenzamos a trazar el mapa de atrás hacia adelante. No olviden su borrador ya que en esta parte sin duda lo necesitarán. Le recomiendo elegir un voluntario que escriba la información. Otro consejo es pedirle a cada integrante del equipo que dibujen un mapa individual para después poder compararlos todos y unir las ideas cuando vuelvan a reunirse. Un consejo más es dividir el equipo y que algunos realicen el mapa del inicio del proceso, otros de la parte de en medio y otros de el final. Existen muchas maneras de realizar esto, experimenten y descubran cuál es la mejor manera de trabajo para ustedes.
Paso 7: Primero enfocarse en el Flujo del Material
Debemos enfocarnos en el Flujo del Material primero (parte baja del mapa), esto incluye las cajas de procesos y cajas de datos. Referente a las cajas de datos, si no cuentan con toda la información precisa en el momento que están trazando el mapa, simplemente hagan su mejor esfuerzo. Siempre podrán modificar el mapa y agregar datos específicos y validos en cualquier momento.
De hecho, aún cuando pudieran pensar que tienen datos fiables, mi parte de practicante de Seis Sigma me obliga a pedirles que validen sus sistemas de medición para asegurarse si realmente pueden confiar en esos datos si quieren ver realmente medidas de tendencia central y dispersión. Este consejo no lo leerá en ningún libro sobre VSM ¡se lo garantizo!.
Después de estudiar el proceso de manufactura de KB&R durante toda una tarde aprendimos que cada paso del proceso consta de un operador. Además recolectamos la información de Tiempo de Ciclo. Por otro lado tenemos como tarea recolectar información como Índice de Defectos y Tiempo de Cambio de Modelo.
Paso 8: Agregar el Inventario/Tiempo de Espera
Una vez que tiene todos los pasos del proceso y las cajas de datos es momento de agregar la información de inventarios o tiempos de espera. Esto se representa con triángulos amarillos con la letra "I" dentro de ellos.
Como información del inventario contaremos las piezas que tenemos entre cada proceso y anotaremos ese número debajo del triángulo. También es importante convertir esas piezas en Días de Suministro. Para hacer esto dividimos el número de piezas entre la Demanda Diaria (que usamos para calcular el Takt Time).
Entonces, si su Demanda Diaria promedio es de 10 piezas y tiene 20 piezas en inventario entre el paso A y el paso B del proceso, significa que tiene 2 días de suministro (20/10) entre estos dos procesos. Anotamos este número en nuestra linea de tiempo (la utilizaremos en otro paso más adelante). Por otro lado, no trate de trazar cada uno de los números, elija los que son componentes clave para comenzar. Siempre podrá agregar más conforma vaya avanzando.
En nuestro ejemplo decidimos elegir 2 piezas de pan como sub ensamble ya que ambas se mueven juntas a través de la línea de producción. No estamos tomando en cuenta la materia prima, crema de maní ni mermelada a estas alturas ya que el equipo de expertos de la cadena de suministro de KB&R negociaron un buen contrato con Sam's Club de inventario por lo que este no se acumula en la línea.
Durante el estudio descubrimos que como ejemplo había 486 subconjuntos (972 piezas de pan) entre la estación de aplicación de mermeladas y empaque. Esto equivale a 0.69 días de suministro (486 unidades / 700 Demanda Diaria). Y por último, durante el recorrido al proceso, nos dimos cuenta que cada paso del proceso trabajaba de manera aislada, es decir, la chica trabajando en el paso de la aplicación de la crema de maní producía las unidades que ella podía y simplemente empujaba el producto hacia el paso de la aplicación de mermelada.
Este método de 'empuje' es común en los procesos de producción de masas o por lotes. Cuando esta acción de empuje ocurre lo señalamos en el VSM con una línea discontinua a través del triángulo amarillo de inventario.
Paso 9: Dibujar la información
En mi opinión, este paso es lo que hace diferente un VSM de un Mapa de Procesos tradicional. Como pueden ver, además de aprender como fluye el material también entenderán el flujo de la información.
Por ejemplo, queremos saber si la información es transmitida de manera electrónica y si la respuesta es si, utilizamos una flecha en forma de rayo. Si es transmitida de forma manual, entonces usamos una línea recta. Durante este paso también dibujamos nuestra caja de Control de Producción. Para muchos esta caja puede incluir las letras "MRP" que significan Planeación de Requerimiento de Materiales. En la mayoría de los sistemas de Producción por Lotes típicamente vemos muchas líneas rectas mostrando información manual que sale de la caja MRP y recayendo en cada una de las cajas de procesos.
En nuestro ejemplo vimos que programábamos la producción de cada paso de manera aislada. En otras palabras, cada estación de trabajo obtenía una programación de producción individual y les repito, señalamos esto con flechas derechas que significan comunicación manual. Además agregamos en la forma de flujo información la línea de nuestros clientes y nuestros proveedores. En nuestro ejemplo, el cliente de PB&J envía una predicción de 30 días de manera electrónica además de ordenes diarias también de manera electrónica. Por el contrario, PB&J le envía su predicción de suministro semanalmente a su proveedor y de manera electrónica.
Paso 10: Agregar la Línea de Tiempo
Ahora si podemos dibujar la Línea de Tiempo en la parte baja de el Mapa de la Cadena de Valor. Esta línea tiene la forma de una cierra y nos ayuda a separar el Tiempo de Ciclo del Valor Agregado (obtenido de las Cajas de Datos) de el Tiempo Sin-Valor Agregado (información de suministro en días u horas).
El último paso del proceso es sumar todos los Tiempos de Ciclo de Valor Agregado y anotarlos al final de la Línea de Tiempo. También sumamos los "tiempos" de inventarios y también lo anotamos en la Línea de Tiempo. En nuestro ejemplo el Tiempo de Ciclo Total de Valor Agregado suma 97 segundos y el Total de Inventario Sin-Valor Agregado es de 2.39 días. Y al Tiempo de Inventario Total lo llamamos Tiempo de Entrega (PLT - Production Lead Time).
Para calcular la Eficiencia del Ciclo del Proceso (PCE) dividimos el Tiempo de Valor Agregado entre el Tiempo de Entrega. Al hacer esto obtenemos el resultado de un PCE de 0.15%. Para aprender más de como obtener este cálculo lea este artículo.
Resumen
Por mi parte es todo, acaban de crear un VSM del Estado Actual, se que al principio fue un poco intimidan pero después de un poco de práctica serán unos expertos. A continuación verán las mejoras que visualizamos para estos procesos y cómo las dibujaremos en nuestro Mapa de la Cadena de Valor del Estado Futuro. Si quiere compartir alguna idea con nosotros o si tiene alguna pregunta lo invito a que nos deje un comentario en este artículo o nos contacte.
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Lea el siguiente artículo de esta serie: ¡Vamos A Crear Un VSM Del Estado Futuro!
Artículo escrito por: Ron Pereira
Traducción: Ana Cruz
Guión original (4/4/14): Tenemos disponible un archivo de audio que realizamos con Karen Martin sobre el Mapa de la Cadena de Valor que usted puede escuchar dando CLIC AQUÍ.
En la primera parte de nuestra serie sobre el Mapa de la Cadena de valor (VSM) les explicamos lo que significa la Cadena de Valor y también hablamos de los pasos que en lo personal sigo a la hora de trazar este mapa. Ahora en este artículo vamos a estudiar con más profundidad otra herramienta muy importante y la cuál es el primer paso a la hora de trazar nuestro Mapa de la Cadena de Valor, estoy hablando de la Matriz PQ/PR o Cantidad del Producto/Ruta del Producto.
Matriz de Cantidad del Producto
Con el fin de obtener la mayor cantidad de beneficios del Mapa de la Cadena de Valor es importante tomarse el tiempo desde un inicio para identificar la Familia del Producto el cual usted desea estudiar y mejorar.
La primera herramienta que les recomiendo usar es una Matriz de Cantidad del Producto. La premisa básica aquí es que usted deben identificar los productos de mayor volumen para mejorarlos primero. Y aquí le presento una hoja de ruta que consta de 2 pasos que usted puede utilizar.
- Colectar datos de salida de la producción - tanto en unidades enviadas como cifras de ventas. Como regla, recomiendo tener entre 6 y 12 meses de datos recolectados.
- Crear un diagrama de Pareto con estos datos para tratar de identificar dónde se debe enfocar primero (por ejemplo los productos de mayor volumen).
En algunos casos usted puede obtener dos resultados. El primer producto "ganador" para enfocarse basado en las unidades enviadas puede ser 'producto ABC' pero por otro lado, basados en ventas en dólares el producto ;ganador' para enfocarnos podría ser 'producto XYZ'. En este caso le corresponde al equipo de gerentes decidir en que área debemos enfocarnos.
Como todo esto es basado en hechos históricos, usted puede modificar el método ligeramente y basarse en pronósticos, aunque les recomiendo tomar sus precauciones ya que lo único cierto al basarnos en predicciones es que 'pueden ser incorrectas'.
Matriz de Ruta del Producto
Si los resultados de la Matriz de la Cantidad del producto son inconclusos, podemos usar otra herramienta llamada Matriz de Ruta del Producto. Con esta herramienta podemos aprender cómo cada familia de producto se mueve a través del proceso. Por ejemplo, ¿hay ciertos productos que pasan a través de las mismas máquinas? Si es así, podemos agruparlos y crear un conjunto de mapas de flujo de valor los cuales cubren dos productos.
Combinación de Herramientas
Aunque cada una de estas herramientas puede funcionar bien individualmente, en mi opinión personal trabajan mejor cuando las combinamos. En la foto de arriba vemos que ABC se llevó el premio por la mayoría de unidades envías, y XYZ generó la mayoría de dinero. Entonces cuando vimos las rutas nos dimos cuenta que ABC y QRS pasaron por los mismos pasos de fabricación. Además el producto QRS quedó en segundo lugar en dólares de venta y en tercer lugar en unidades enviadas. Así que, en este ejemplo el equipo decidió trazar un Mapa de la Cadena de Valor de los productos ABC y el QRS juntos.
Resumen
Bueno, esto e slo que quería compartir con ustedes sobre estas herramientas, obviamente cuando entremos en acción en el campo real los casos serán más complejos pero el proceso a utilizar debería ser el mismo.
Por último, este mismo proceso es aplicable en entornos de oficina/areas de transacciones. La única diferencia es que en vez de analizar máquinas, realizaríamos mapas de cómo un documento circula por una oficina (Ejemplo: que departamentos importantes entran en contacto con el documento).
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Lea el siguiente artículo de esta serie: Cómo crear un Mapa del Estado Actual de nuestra Cadena de Valor.
Artículo escrito por: Ron Pereira
Traducción: Ana Cruz
Guión original (4/4/14): Tenemos disponible un podcast que realizamos con Karen Martin sobre el Mapa de Cadena de Valor que usted puede escuchar dando CLIC AQUÍ.
Una de las herramientas Lean más ponderosas disponible es el Mapa de la Cadena de Valor (VSM por sus siglas en inglés de Value Stream Mapping) y la razón de su importancia es lo relevante de la herramienta y más adelante les explicamos porqué.
No importa si usted es un contador que se sienta detrás de un escritorio, una enfermera que cuida de los pacientes, un trabajador que ayuda con el ensamble de un Camry de Toyota, le garantizo que el Mapa de Cadena de Valor le puede ayudar a identificar actividades poco útiles, de hecho existen algunos libros excelentes sobre este tema y los mencionaré más adelante para si gusta consultarlos pero por ahora me gustaría explicarle de que se trata esta maravillosa herramienta y los excelentes resultados que obtendrá si la aplica de manera correcta.
Debido a que este es un tema muy amplio lo voy a dividir en una serie de artículos los cuales he titulado de la siguiente manera:
- Revisión General del Mapa de la Cadena de Valor (este artículo)
- Introducción a PQ/PR ( Product Quantity Process Routing o en español Cantidad del Producto/Ruta del Producto).
- Estado Actual del VSM
- Estado Ideal o Futuro del VSM
- Planificación de la acción
Así que, comencemos…
Definición de Cadena de Valor
Una Cadena de Valor se puede definir como todos los pasos -tanto de valor agregado como sin valor agregado- necesarios para llevar un producto o servicio desde su estado principal y crudo a las manos de un cliente satisfecho.
Revisión General de VSM
Al principio el Mapa de Cadena de Valor puede ser un poco intimidante ya que contiene muchos íconos y líneas que podrían ser confusas pero una vez que comprenda los pasos y los significados de cada elemento le aseguro que quedará fascinado con esta efectiva herramienta. Y como en la mayoría de conceptos Lean y Seis Sigma, tenemos una serie de pasos generales a seguir cuando creamos un Mapa de la Cadena de Valor así que aquí les muestro como lo hago yo.
Paso 1: Identificar la Familia del Producto
El primer paso que recomiendo es identificar la familia del producto con el que quiere trabajar en el Mapa de Cadena de Valor. La herramienta para realizarlo es la matriz PQ/PR (Cantidad del Producto/ Ruta del Producto). Esta herramienta le ayudará a identificar cuál es el producto o en algunos casos los productos en los cuales debe concentrarse. Y quiero enfatizar lo importante que este paso es ya que he visto mucha gente que se emociona bastante y comienza a trazar un mapa con el primer producto o proceso que se les ocurre sin un análisis previo. Y aunque ‘algo es mejor que nada’, le recomiendo concentrarse en las áreas más importantes primero.
Paso 2: Crear un Mapa de la Cadena de Valor del Estado Actual
En el momento que identifique en lo que se quiere enfocar usted y su equipo podrán crear un Mapa de Cadena de Valor de la situación actual. Como el nombre lo dice, estamos interesados en cómo se ven las cosas en el presente no en la forma que se “deberían” ver o fueron diseñadas para verse, en otras palabras, lo que queremos hacer es dibujar la situación actual en un papel. Ese papel es un punto clave. Aunque defiendo el uso de softwares para dibujar nuestros mapas finales no recomiendo que vayan directamente a la computadora. Un cronómetro, una hoja grande de papel, un lápiz, y un buen borrador son todo lo que necesita es este momento.
Paso 3: Crear un Mapa de Cadena de Valor del Estado Futuro
Ahora que tenemos un mejor conocimiento del Estado Actual de las cosas, el cual usualmente le abrirá el panorama y la visión, estamos listos para dibujar la forma en que nos gustaría que las cosas se vieran en un futuro. Usualmente como ejemplo tratamos de hacer que las cosas fluyan y reducimos el inventario o tiempo de espera entre pasos. Es durante este punto que la gente sueña un poco y se plantea el ambiente ideal de trabajo.
Paso 4: Crear un Plan de Acción
Ya que sabemos cómo funcionan las cosas actualmente y como queremos que funcionen en un futuro es hora de crear un plan. Hay una variedad de plantillas disponibles para esto. La clave no es cuál Periódico Kaizen o Reporte A3 utilice, lo importante es que usted y su equipo sepan exactamente lo que debe pasar y cuando debe suceder. En pocas palabras, formamos el plan y luego lo ejecutamos.
A continuación…
En el siguiente artículo, explicaré exactamente como llevar a cabo una Matriz PQ/PR.
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Lea el siguiente artículo de esta serie: Cómo crear una Matriz PQPR (Cantidad de Producto/Ruta del Producto).
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