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Escuela Lean

No todos los costos existen para ser reducidos

By Ana Cruz • March 15, 2019

Cost Calculation
Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción y adaptación: Ana Cruz

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Taiichi Ohno dijo "los costos no existen para ser calculados, los costos deben reducirse". Y su punto era que la contabilidad tradicional puede engañarnos para justificar operaciones ineficientes, crear inventario o adquirir activos, por que las cifras se ven bien. En lugar de ser creativo con la contabilidad, Ohno abogó por reducir el costo al ser creativo en la forma en que vemos nuestro trabajo para encontrar formas de hacerlo más fácil, mejor y más rápido.

Hoy en día existen métodos de Contabilidad Lean que nos permiten reflejar la realidad de los costos con mayor precisión en una operación Lean, donde la contabilidad tradicional de costos tradicional no lo hace. Las operaciones Lean también enfrentas críticas por enfocarse en mejorar el rendimiento del proceso existente al costo de la innovación. Hasta cierto punto, las comunidades de Lean Startup y Agile Development están demostrando que los principios de gestión científica se aplican al lanzamiento de nuevos productos servicios o negocios. Todos los costos pueden reducirse, de manera que se entrega el mismo valor por menos. Las actividades como el lanzamiento de nuevas empresas, productos o la creación de nuevas capacidades ofrecen un gran retorno de la inversión, y centrarse en los costos puede limitar las oportunidades de creación de valor.

"Los costos buenos crean valor. Mientras podamos costearlo, queremos más costos". Estas 11 palabras de una presentación del discurso del 2014 realizada por Ajarte Bogsnes titulada Más allá del presupuesto: un modelo de gestión ágil y un caso de estudio, me hicieron volver a examinar el cómo hablamos sobre costos en el contesto de Lean Management. Debemos reconocer que, al igual que hay dos tipos de trabajo (valor agregado y sin valor agregado), hay buenos y malos tipos de costos. Cuando identificamos costos negativos, deberíamos trabajar para reducirlos, como dice Ohno. Por otro lado, cuando identificamos costos buenos, como inversiones en personas o activos que crean valor y dan frutos, debemos aumentarlos, con presupuesto o sin presupuesto. Cuando las empresas enfrentan tiempos financieros difíciles los presupuestos de capacitación son a menudo, los primeros en recortarse, incluso cuando se demuestra que la capacitación mejora el rendimiento.

Bjarte Bogsnes es vicepresidente de gestión y desarrollo de rendimiento del gigante de petróleo y gas en Noruega, Equinor. También es presidente el Beyond Budgeting Institute, autor y popular orador. Y Bjarte comienza preguntando: "¿cómo las organizaciones pueden ser grandes y ágiles al miso tiempo?" Su presentación cubre la historia de la transición hacia una administración auto regulada en Statoil (ahora Equinor), y revisa los 12 principios de 'Más allá del presupuesto', una introducción a lo que otras empresas están haciendo como Beyond Budgeting, y ofrece orientación y consejos para comenzar. Su mensaje es que debemos construir un modelo de gestión auto regulable, y que los procesos tradicionales de de presupuesto y desempeño hacen lo contrario.

El compara el presupuesto con un problema de flujo de tráfico. El proceso de presupuestación tradicional funciona como un sistema de semáforo rojo-amarillo-verde. Es difícil sincronizar perfectamente los semáforos. A veces, esperará en una luz roja cuando no haya tráfico cruzando y es seguro seguir adelante, mientras que otras veces, un conductor irresponsable puede pasarse una luz roja o amarilla, incluso cuando esta en verde para usted. El enfoque de Más allá del presupuesto se compara con un círculo de tráfico en el sentido de que existen reglas situaciones, en lugar de las reglas de rojo contra verde absoluto. Es auto regulador. Permite que las personas en cada nivel aprovechen las oportunidades para crear más valor, incluso cuando no hay un presupuesto tradicional para hacerlo. Parafraseando un mensaje clave del discurso de Más allá del presupuesto es, "tomar decisiones en el momento correcto en el nivel correcto basado en los principios correctos". Esto suena como la definición de Justo a Tiempo JIT.

Vale la pena ver este video de 85 minutos que incluye preguntas y respuestas, incluso si la idea de comenzar le viaje de 'Más allá del presupuesto' no está en el horizonte de su organización. Encontrarán muchas ideas, lecciones aprendidas y sabiduría sobre la gestión del desempeño que puede ser aplicable de forma general. Para terminar, les dejo una cita de Bjarte Bogsnes:

La medición puede ser un gran servidor, pero como maestro, es un desastre.