La opinión de Akio Toyoda sobre TPS

Por Ana Cruz • septiembre 4, 2020

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Image source: ToyotaTimeshttps://toyotatimes.jp/insidetoyota/091.html

Artículo escrito por: Jon Miller

Traducción y adaptación: Ana Cruz

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Podríamos pensar que Toyota, después de más de cincuenta años de desarrollar, trabajar y perfeccionar el Sistema de Producción de Toyota, no necesitaría realizar cursos de capacitación sobre TPS para los gerentes. Y, sin embargo, recientemente Toyota ha comenzado una serie de capacitaciones para estudiar TPS una vez más.

El propio CEO Akio Toyoda fue el conferencista de una de estas sesiones, y fue además presentado en un artículo en Toyota Times. Aquí está la versión en Inglés. A continuación les mostramos un resumen de lo que yo me lleve, tomándome la libertad de hacer énfasis y matices en la traducción.

Cambio - Pensamiento cuidadoso = Caos

Toyoda había recibido un examen de las expectativas de los participantes de su conferencia por adelantado. Muchos de ellos expresaron un fuerte deseo de cambiar Toyota y utilizaron varias palabras clave de TPS.

"Es bueno querer cambiar, pero si cambiamos esto y aquello sin pensarlo detenidamente, arruinaremos la empresa". Toyoda procedió a preguntar a los participantes si conocían los dos puntos filosóficos que existían incluso antes de que se fundara Toyota Motors.

" TPS y reducción de costos", respondió uno de los participantes. Esto no estaba mal, pero no era la respuesta que Toyoda estaba buscando.

"Just-in-time y jidoka", o automatización con un toque humano, respondió otro.

"¡Si si si! ¡Eso es lo que quería escuchar!" Esto provocó la risa de la audiencia.

Girando vueltas hasta el anochecer

Akio Toyoda comenzó a explicar la historia de la invención del telar automático por Sakichi Toyoda. El inventor no estaba motivado por el desde de hacerse rico. Su modificación mecánica aumentó la productividad del tejido e interrumpió una industria milenaria. Sakichi, el carpintero, observó a su madre coser, dando vueltas a la maquina hasta las altas horas de la noche. Él quería hacerle el trabajo más fácil a su madre.

Este deseo dio lugar a una serie de innovaciones. Primero para hacer el trabajo menos exigente físicamente, luego para motorizar el telar. Además, el uso de disparadores mecánicos detecta cuando los hilos se rompen o se terminan. Esto mejoró la productividad al liberar a las personas de tener que estar al pendiente de las máquinas.

Automatización con un toque humano

En la opinión de Toyoda, estos inventos no fueron motivados por el objetivo de aumentar la productividad, sino por aliviar la carga de trabajo de las personas. Una vez automatizados, las personas que trabajan en telares, tenían que estar de pie todo el día con ventilación de mala calidad, y mirando telares automatizados que carecían de un toque humano. Esto daño los pulmones de los trabajadores. La innovación de Sakichi Toyoda permitió la detección mecánica de errores. Esto liberó a la gente de ver máquinas y mejoró el trabajo para dichas personas.

En general, la idea de judoka es la mecanización y automatización centradas en el ser humano. No es hacer que la gente trabaje todo el día sin descanso, el objetivo de judoka es eliminar la carga, el desperdicio, la variabilidad y otras molestias. El corazón de la automatización con un toque humano es observar el proceso como si fuera nuestra querida madre quien estuviera haciendo el trabajo, haciéndolo más ligero, mas agradable y más satisfactorio.

Reducir los tiempos de respuesta

Sobre el tema de justo a tiempo, Toyoda enfatizó la importancia de acortar los plazos de entrega. Esto es necesario tanto para minimizar los inventarios mientras se entrega a los clientes a tiempo, como para responder a las anomalías de demora. Esta discusión sobre el Justo a Tiempo , Tiempo de Entrega y la capacidad de respuesta llevó a Toyoda a compartir una historia de cuando trabajó en Kaizen con los empleados del concesionario.

Sin títulos, solo "Responsables"

En el concesionario, la gente del gemba encontraba problemas todos los días. Informaban hacia arriba, a los líderes que podían tomar una decisión semanalmente. Escalaron los problemas al siguiente nivel, mensualmente. El retraso en la comunicación entre los niveles de la organización había provocado una lenta adopción de mejoras de sentido común.

Toyoda vio los títulos y la jerarquía de los puestos como una fuente de retraso en la información y pérdida de agilidad organizativa. Toyoda dijo que eliminó títulos porque no quería un "vicepresidente de" una función, sino un "responsable de" asuntos que surgen a diario.

Lecciones de TPS del C... de la persona responsable de cerrar la brecha

¿Por qué Toyoda sintió que era exclusivamente su tarea enfatizar estos puntos sobre TPS? ¿Toyoda ha perdido el elemento táctil humano de TPS? ¿Sus actividades kaizen se han centrado menos en facilitar el trabajo a las personas? O tal vez los otros oradores y conferencistas abordaron los aspectos técnicos y los detalles de cómo hacer kaizen.

Toyoda tuvo cuidado de no hablar desde una posición de autoridad o decir: "a partir de ahora, esto es lo que queremos decir con el Sistema de Producción de Toyota". En cambio, expresó repetidamente sus puntos de vista como, "este es solo mi punto de vista..." o "la forma en la que lo veo ..." o "como yo entiendo TPS..." Sus explicaciones de TPS eran más una declaración e valores que fórmulas, marcos técnicos, o pasos para la implementación. Sin duda, esos son importantes. Pero estaba hablando como "la persona responsable de" cerrar, o al menos reducir, a brecha en la comprensión e los valores subyacentes de TPS.