Las lecciones Lean de las fallas de los supermercados soviéticos

Artículo escrito por: Jon Miller

Traducción y adaptación: Ana Cruz

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Me encontré con la historia de "cómo el supermercado ayudó a Estados Unidos a ganar la Guerra Fría" mientras me ponía al día con los episodios anteriores del podcast de Freakonomics Radio. Hablaron del papel que jugó el supermercado estadounidense en la caída del comunismo en la URSS. Y aquí les presento algunas lecciones interesantes para el liderazgo Lean.

El supermercado como arma de la guerra fría

La guerra fue una lucha mayoritariamente no militar entre dos sistemas económicos y políticos. En cierto modo, fue la batalla de tirar contra empujar. Una de las áreas de competencia fue la producción agrícola y el suministro de alimentos. Los estadounidenses invitaron a los soviéticos a visitar sus granjas, fábricas de alimentos y supermercados. La esperanza era convertirlos al American Way, a través de una exhibición de abundancia.

Para sorpresa de todos, Khrushchev dijo que sí. Envió una delegación en 1955. Según el episodio:

Vieron cómo funcionaba la agricultura de contorno. Vieron las maravillas del maíz híbrido. Vieron a los criadores de pollos.

Y el propio Khrushchev lo visitó en 1959. Durante los años siguientes, varios estados comunistas, incluidos los soviéticos, intentaron copiar parte o todo lo que el estadounidense les mostró. Pero no se convirtieron con éxito a la economía de mercado ni a cadenas de suministro de alimentos completamente modernizadas. Los visitantes de occidente al bloque soviético encontraban habitualmente estantes vacíos o un exceso de oferta de algún artículo extraño.

Ver puede ser creer, pero no comprender

Los visitantes comunistas vinieron, vieron y estudiaron, pero no pudieron copiar con éxito el sistema de supermercados estadounidense. Construyeron los edificios, abastecieron los estantes y abrieron las puertas a los compradores. No parece que esto deba ser muy complicado. Pero nunca se afianzó.

Ir a ver ejemplos de excelencia, creer que es lo correcto para nosotros, tratar de copiarlo y fallar. Esta es una historia familiar para cualquiera que haya estado relacionado con la gestión Lean durante algún tiempo. Lo que parece un sistema simple resulta tener raíces, prácticas, supuestos y disciplinas más profundas. El éxito requiere más preparación, comprensión y voluntad de cambio.

El mercado superficial

El supermercado es el artefacto final de la cadena de suministro de alimentos. Es la parte más visible para los consumidores. La sencilla demostración de abundancia fue sin duda atractiva para los líderes visitantes al otro lado del telón de acero. Sin embargo, esto puede centrarse en lo superficial y limitar su comprensión.

¿Qué había detrás del supermercado estadounidense? Existe la cadena de suministro industrializada que conecta las granjas, camiones, carreteras, almacenes y eventualmente estantes de comestibles. Se habían invertido décadas de trabajo en hacer que las granjas, las fábricas y las redes de transporte fueran eficientes y seguras. Este proceso no es visible en el propio supermercado. Ese edificio es solo el resultado final de estos esfuerzos.

Inversión a largo plazo en excelencia

Podemos celebrar el supermercado como un triunfo del capitalismo estadounidense, los duros esfuerzos individuales y las innovaciones del libre mercado. Pero la verdad es que hubo una inversión gubernamental masiva durante décadas para mejorar la calidad de los cultivos y el ganado, aumentar la productividad industrial y reducir los costos. Había controles de precios gubernamentales para apoyar a los agricultores, cuando la oferta superaba la demanda.

La cadena de suministro de alimentos moderna solo es posible porque el gobierno de Estados Unidos la construyó. Según el episodio:

Era necesario un mejor transporte desde las granjas a las ciudades, U.S.D.A. tenía una unidad que hacía investigaciones de ingeniería sobre los mejores materiales y métodos de construcción de carreteras. La Administración de Electrificación Rural fue parte del New Deal U.S.D.A. Las compañías eléctricas privadas no vieron ninguna ganancia en expandirse a áreas rurales, y eso fue asumido por U.S.D.A

Para bien o para mal, los incentivos capitalistas de libre mercado por sí solos no hubieran creado la cadena de suministro de alimentos que hoy tenemos. Esto requirió cierto grado de planificación de arriba hacia abajo por parte del gobierno central. Fueron los años de inversión en ciencia y tecnología los que permitieron la productividad de la agricultura estadounidense. Los soviéticos habrían encontrado familiar esta idea.

¿A qué creencias nos aferramos tercamente?

En otro obstáculo que es familiar para los practicantes Lean, los soviéticos intentaron cambiar los sistemas físicos sin cambiar los paradigmas mentales. Al final, fue un problema de liderazgo, no un problema tecnológico. Según el episodio:

El hecho es que no pudieron modernizar la estructura económica y la estrategia que estaban siguiendo.

El supermercado es un sistema pull. la cadena de suministro agrícola de la economía planificada al estilo soviético era un sistema de empuje. Había una enorme brecha entre lo que querían los consumidores y lo que se les decía que produjeran a los administradores de las grandes granjas estatales. Sobreprodujeron, subprodujeron y carecían de un sistema de señales de demanda para hacer correcciones. No es de extrañar que no hayan podido aprovechar las mejores prácticas que vieron. Es posible que hayan podido adoptar ciencia y tecnología agrícolas avanzadas, pero las pusieron a trabajar al servicio de creencias erróneas.

No repitan el error de Khrushchev

El estudio de la historia nos permite evitar repetir los errores. ¿Qué pueden aprender los líderes Lean del papel que jugó el supermercado estadounidense en la Guerra Fría?

En primer lugar, no debemos comprometernos con los resultados sin comprender el proceso para obtenerlos. Los resultados son superficiales. Los procesos subyacentes son los que traen los resultados. A menudo son invisibles. Al ver ejemplos de excelencia, los líderes deben buscar conocimiento más allá de lo superficial.

En segundo lugar, la inversión para desarrollar la capacidad de ofrecer sistemas simples pero Lean a menudo requiere años de compromiso. Los líderes que solo planean quedarse hasta que llegue algo mejor durante mucho tiempo, unos pocos años en el mejor de los casos, no pueden asumir ese compromiso. Cuando este es el caso, es mejor para ellos apuntar a algo alcanzable en el corto plazo, como mejorar el rendimiento de los cultivos, en lugar de modernizar toda la cadena de suministro.

En tercer lugar, necesitamos el coraje para identificar nuestras creencias fundamentales que pueden obstaculizar el éxito y cambiarlas.

Las sospechas usuales de las fallas Lean

Los fracasos de Lean a menudo se atribuyen a la "falta de apoyo del liderazgo" o al "liderazgo deficiente" o incluso a la "resistencia del liderazgo". No hay duda de que un buen liderazgo es esencial, y un liderazgo deficiente puede ser cambios estancados. Pero nombrar el liderazgo como la principal razón del éxito o el fracaso parece demasiado amplio o vago. La ligera lección de las luchas soviéticas con los supermercados sugiere que no es una falta de voluntad de liderazgo para cambiar. Los fracasos son el resultado de líderes que no comprenden completamente lo que están tratando de construir, el alcance del desafío y el nivel de compromiso que esto requiere.