Cómo usar el Pensamiento Lean para resolver problemas sistémicos

By Ana Cruz • June 26, 2020

Artículo escrito por: Jon Miller

Traducción y adaptación: Ana cruz

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En las últimas semanas hemos visto marchas por todo el mundo en protesta por la violencia de la policía, exigiendo cambios de gran alcance para que la ley y justicia penal sean aplicadas. Esto está llevando el problema sistémico del racismo institucional a la conciencia general. Los problemas sistémicos persisten no debido a la falta de esfuerzo o preocupación, sino a menudo, debido a esfuerzos mal dirigidos. Las acciones como más capacitación, supervisión adicional o reasignación de fondos hacia y desde los programas, rara vez son suficientes para abordar problemas sistémicos, se requiere de un enfoque diferente, pero ¿qué ideas puede ofrecer el pensamiento Lean para resolver problemas sistémicos?

¿Qué es un problema sistémico?

Los problemas sistémicos son fallas, imperfecciones o problemas que están arraigados o son características esenciales de un sistema en general. En otras palabras, tales problemas no se deben a causas específicas, individuales o aisladas. Más bien, son el resultado de condiciones generales de fondo del sistema en sí. Son una característica, no un error. Los problemas sistémicos requieren cambios en la estructura, organización o políticas que gobiernan el sistema. No sirve de nada tratar de reducir el error del usuario cuando el software ha sido codificado de manera que se bloquee en condiciones de funciones rutinarias. En el mundo de la mejora continua y de calidad, llamamos a estas condiciones causas comunes.

La tentación de las causas especiales

Incluso cuando se reconoce un problema como sistémico, es fácil caer en la trampa de abordar sus aspectos superficiales. Podemos agregar salvavidas tecnológicos, castigar a las manzanas podridas, actualizar las políticas o las sanciones asociadas, o auditar el cumplimiento de las reglas con más cuidado por un tiempo, pero queremos encontrar el error en el sistema y solucionarlo. Lo anterior funciona hasta cierto punto pero, aveces necesitamos actualizar todo el sistema.

Cuando resolvemos problemas utilizamos un diagrama de espina de pescado para identificar al hombre, la máquina, el material, el método y los factores de medición. Estas se conocen como causas especiales. Son entradas al proceso que fallan de manera impredecible e intermitente. Si bien no deberían ignorarse, cuando enfocamos los esfuerzos de resolución de problemas en causas especiales, dejamos la causa común sin examinar, sin abordar las raíces sistémicas.

Causas comunes y rendimiento del sistema

Los factores de causas comunes conducen a fallas incluso cuando los aportes de personas, equipos y métodos son perfectamente adecuados. Existe una variación aleatoria inherente en el rendimiento de cualquier sistema debido a factores de causas comunes. Debido a que las causas comunes son aquellos factores que resultan de políticas, normas, cultura y el entorno más amplio, el cambio requiere acción a nivel de liderazgo.

¿Cuántos de los problemas con un sistema se deben a una variación de causa común y cuántos a una variación de causa especial? La regla general es el principio 80/20. En otras palabras, para una falla de causa especial hay cuatro fallas de causa común. Por cada agente de la policía que comete un acto malicioso de violencia contra un civil, puede haber 4 que no sienten odio en sus corazones, pero que se mantienen firmes y lo permiten, simplemente siguiendo las normas de su sistema.

La variación de causa común es una medida del potencial de un proceso para funcionar correctamente cuando se elimina la variación de causa especial. En otras palabras, incluso si cada racista violento fuera removido de la fuerza policial, no es suficiente. Las condiciones de causas comunes que generan estos comportamientos en personas, que pudieran ser bien intencionadas, deben eliminarse también.

Principios Lean para enfrentar nuestros problemas sistémicos

Ya sea que estemos resolviendo problemas amplios a nivel social o simplemente dentro de nuestra propia organización, aquí hay algunos principios Lean que nos ayudan a enfrentar problemas sistémicos.

Desglosar el problema

Este es normalmente el segundo de los ocho pasos de la resolución de problemas, después de aclarar el problema y escribir una declaración concisa. Para algunos problemas sistémicos, escribir una declaración de problema clara y concisa puede ser difícil al principio. Los problemas sistémicos por naturaleza pueden ser grandes y vagos. Pero es raro recorrer los pasos del uno al cuatro, desglosar un problema en componentes más pequeños, reescribir una declaración del problema y establecer un objetivo alcanzable.

Visualizar todo el sistema y sus interacciones

En cualquier tipo de resolución de problemas, es tentador concentrarse en soluciones y ponerse a trabajar de inmediato. Cuando se enfrentan problemas sistémicos, es más importante que nunca comprender el alcance general. Esto es difícil porque requiere mirar el panorama general, las partes detalladas y también sus interacciones. También puede requerir el ampliar nuestra examinación incluyendo la interacción con sistemas adyacentes. Al lidiar con la complejidad, tenemos que resistir nuestros impulsos de establecer respuestas simples. Las soluciones más simples a menudo vienen como resultado de una mirada más profunda a la complejidad de un problema.

Conviértete en la parte y camina por el proceso

Al crear un mapa para visualizar el sistema, es útil recorrer físicamente el proceso en cuestión. Para un problema de salud, analícenlo como si nosotros fuéramos el paciente y para la entrega de bienes, como si nosotros fuéramos el producto. Si en este caso el proceso es "justicia", es posible que tengamos que hacer esto no solo desde el punto de vista del oficial de policía civil, sino también de la víctima. Recorrer el proceso con estos zapatos nos ayuda a desarrollar empatía por cada persona que experimenta el proceso. Esto nos ayuda a ver el sistema tal como es, en lugar de como creemos que es.

Lleguen a un acuerdo sobre el estado ideal del sistema

Una buena regla general para las empresas es que los procesos ideales entregan lo que el cliente desea, cuando lo desea, uno a la vez, a bajo costo, justo la primera vez, de manera segura, etc. Estas cosas son difíciles de discutir, no son alcanzables de inmediato, pero proporcionan una especie de punto de referencia del norte verdadero en nuestro viaje. Esto es casi imposible de hacer si lo estamos abordando en el nivel de detalle de contramedidas específicas a quejas específicas. Para evitar discusiones sobre los detalles, debemos comenzar con un acuerdo de alto nivel sobre los resultados que proporcionaría un sistema ideal para que podamos compararlo con el lugar donde estamos y poder ver las brechas.

Policeman with children

Enfoques Lean para corregir problemas sistémicos

Hay algunos principios Lean que podemos usar para tomar medidas correctivas una vez que comprendamos la verdadera imagen del estado actual, un estado ideal y las brechas que tenemos que eliminar.

Construye una línea modelo

Las soluciones poco frecuentes, raramente solucionan problemas sistémicos. Pero tampoco es probable que las transformaciones simultáneas tengan éxito. El tiempo, la atención, los recursos y el apoyo para las mejoras son todos limitados. Es mejor concentrar recursos, atención esfuerzos en construir uno o más ejemplos pequeños pero brillantes de éxito. El modelo incorpora la mayor cantidad posible de nociones de "estado ideal". Estas áreas modelo se convierten en laboratorios de experimentación y aprendizaje rápidos. Esto nos permite corregir ideas fallidas sin demasiado gasto o vergüenza, y copiar los éxitos rápidamente.

Otorgar poder al Gemba

Las personas más cercanas al trabajo/procesos a menudo saben mejor cómo mejorarlo. Necesitamos que estas personas sean las propietarias de las soluciones, en lugar de sentirse intimidados o que no pueden opinar. Recuerden, no hay lugar para la culpa cuando corregimos problemas sistémicos, los miembros de la comunidad y los oficiales de la policía deben desarrollar soluciones en conjunto. Forzar grandes cambios de arriba hacia abajo es inherentemente lento. Con los cambios en la parte superior, las políticas pueden revertirse. Al hacer pequeños cambios locales es más probable que sobreviva la iniciativa que si solo se hacen cambios de liderazgo. Es más probable que las personas mantengan y protejan lo que tuvieron que ver desde la etapa de construcción.

Comenzar la solución del 60% hoy

Prueben inmediatamente soluciones simples y de bajo costo, incluso si solo son mejoras parciales. Cuando exigimos cambios drásticos para abordar problemas sistémicos, aveces caemos en la trampa de esperar la solución al 100%. Tal cosa rara vez existe, y cuando sucede, llega tarde y a un gran precio. Si podemos hacer una mejora del 60% y hacer que se mantenga, podemos construir sobre eso.

Lo superaremos, algún día

Tomemos una perspectiva a largo plazo, los problemas sistémicos tardan en solucionarse. Esto puede ser difícil de aceptar cuando los problemas sistémicos dolorosos han estado con nostros durante mucho tiempo. Como con todos los sistemas y procesos, no se mantienen fijos por sí mismos. Las ganancias que hacemos hoy erosionan mañana, sin mantenimiento. Las condiciones cambian, dando como resultado nuevas causas especiales. Si elevamos nuestros estándares, podemos ver nuevas causas y normas comunes que necesitan ser desafiadas. La corrección de fallas sistémicas requieren paciencia y persistencia, y una perspectiva a largo plazo, siempre hay margen de mejora.

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