Cómo hacer que las reuniones sean menos terribles

By Ana Cruz • January 31, 2020

Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción y adaptación: Ana Cruz


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Los estudios estiman que pasamos una hora como mínimo, o más en reuniones o preparándonos para ellas. Por un lado, es bueno que los seres humanos se comuniquen, tomen decisiones y resuelvan problemas junto. Por otro lado, las reuniones improductivas pueden ser una interrupción importante para nuestra productividad y estado de ánimo.

Un episodio reciente de Freakonomics Radio titulado "Cómo hacer que las reuniones sean menos terribles" abordó este problema. Cualquiera que se encuentre liderando reuniones terribles o incluso improductivas de vez de vez en cuando, los invito a ver este episodio.

Durante el programa, dieron varios consejos prácticos para hacer que las reuniones sean más productivas y organizadas, y aquí comparto con ustedes una lista de los 5 consejos principales.

  1. Establezcan la cantidad de tiempo adecuando. No todo tema, punto de discusión o decisión tiene que ser discutida en un cuadro de tiempo en su calendario.
  2. Conecten a las personas entre sí, y además asegúrense de que todos entienden el propósito de la reunión.
  3. Comiencen la reunión hablando de "rosas y espinas". Esto significa cosas que salieron bien y cosas que salieron mal durante el día, la semana o después de la sesión anterior. Esto hace que la discusión sea más honesta, personal y real.
  4. Hagan reuniones centradas en problemas en lugar de discusiones falsamente positivas.
  5. Fomenten un conflicto saludable de ideas en lugar de un conflicto de personalidades.

Un consejo discutible del programa de radio fue pasar la primera parte de la reunión revisando el material preparatorio con todos los participantes. En un nivel práctico, esto asegura que todos estén en la misma página. También asuman y acepten tácticamente que un número significativo de personas no habrá hecho su tarea. Esto parecería recompensar el comportamiento incorrecto y faltarle al respeto a las personas que si realizan su trabajo.

Algunas organizaciones tienen una política de "no reuniones". Esto es demasiado drástico, lo más probable es que se esté desperdiciando tiempo y que las decisiones se tomen mal por otros medios o debates, simplemente no se llaman reuniones. Los líderes que no son capaces de tener reuniones bien administradas deben arreglar eso primero, antes de abandonar las reuniones por completo. El problema es usted, no las reuniones en sí.

En el otro extremo del espectro hay organizaciones muy ansiosas por involucrar a las personas en discusiones, basadas en el supuesto de que el grupo tendrá mejores ideas que unas pocas personas, hasta cierto punto esto es parte del dogma Lean. No es inusual que los viajes de mejora continua experimenten rendimientos decrecientes a medida que los sistemas de sugerencias, los círculos de control de calidad, los eventos Kaizen u otras actividades en equipo producen gradualmente menos ideas y menos impacto. Se necesitan otros enfoques para los problemas que no se pueden abordar fácilmente a través de la discusión grupal.

Este último punto puede estar respaldado por los hallazgos de la investigación de Ike Silver, de los cuales se hablo en un artículo de [email protected] Citando algo llamado "la ilusión de una discusión efectiva", Silver dijo: "[...] las personas a veces tendrán una confianza indebida en el poder de la discusión para mejorar su juicio". De hecho, es probable que las reuniones y discusiones típicas produzcan un mejor resultado solo el 20 por ciento de las veces, en comparación con las decisiones "productivas por el mejor individuo en la sala". A veces, la multitud no es más sabia que los pocos más sabios.

La pregunta interesante planteada en este artículo es esta;

Desde una perspectiva gerencial, ¿cómo podemos capacitar a las personas para que sepan cuándo es una buena idea pedirles a sus empleados que participen en una discusión en lugar de cuándo es una mejor idea decir: "Denme sus ideas de forma independiente? Los agregan de una simple manera, y eso será suficiente sabiduría para lo que sea que esté tratando de hacer".

¿Cuál es la naturaleza del problema que estamos tratando de resolver? ¿Qué tipo de conocimiento, pensamiento y perspectivas se necesitan para comprender la situación adecuadamente? ¿Cuándo depende esto de un grupo diverso de personas y cuándo un pequeño equipo de expertos? Si ambos, ¿en qué orden? Parece que necesitamos una discusión para decidir primero si el tema merece más discusión.

En el enfoque Lena para la resolución de problemas, llamamos a este primer paso "declaración del problema". No es necesariamente una reunión, es una serie de acciones para recopilar evidencia, discutir la situación con los afectados, describir el problema en términos de la realidad actual versus la ideal, ver el problema de una manera común y centrada en el cliente, y así sucesivamente hasta que podamos redactar una buena declaración del problema. Esto se puede lograr a través de una reunión estructurada de mentes, a través de esfuerzos individuales de resolución de problemas o como un ejercicio de aprendizaje guiado por un entrenador.