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Gestión Lean para el día después de mañana

By Ana Cruz • November 22, 2019

Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción y adaptación: Ana Cruz

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Una de las críticas a la gestión Lean es que no aborda la innovación. Las prácticas Lean crean sistemas para brindar servicios de alta calidad a tiempo a los clientes, a costos más bajos. Esto se logra a través de procesos robustos, gestión diaria, mejora continua y el desarrollo de las personas. Pero los procesos robustos pueden parecer rígidos, mientras que la mejora continua puede ser incremental, comparada con los grandes cambios que deseamos hacer para ir más adelante que nuestra competencia.

La mayoría de las veces he escuchado esta crítica proviniendo de personas que aún no cuentan con procesos sólidos que brinden la estabilidad y el espacio para mejorar e innovar. Estos pueden ser startups, laboratorios de R&D, diseñadores u otro tipo de trabajadores creativos que se irritan ante la idea de tener que hacer las cosas de cierta manera, o incluso de la misma manera, más de una vez. Algunos de ellos están atrapados en malos procesos porque incluso la idea de tener procesos robustos se siente mal para ellos.

Es cierto que los métodos Lean derivados de TPS no abordan originalmente el desarrollo de nuevos productos, nuevos procesos o nuevos negocios. Desde la década de 1990 ha habido innovaciones en la aplicación de los principios Lean a estas áreas. Estos incluyen el método 3P de diseño de productos y procesos, la aplicación de principios de gestión visual y comunicación a través del método Obeya, el modelo de negocios Canvas y más. No es que el pensamiento Lean sea incompatible con la innovación, sino que se originó a partir de la necesidad de estabilizar y mejorar las cadenas de suministro, en lugar de interrumpirlas.

No podemos mejorar el trabajo, mucho menos innovar e interrumpir, a menos que primero hagamos el trabajo de hoy. Esto significa cosas diferentes para las empresas establecidas que para las nuevas empresas. Las empresas deben atender a los clientes, generar flujo de caja libre y pagar las facturas. Los startups deben llevar el producto al mercado, adquirir los primeros clientes, obtener ganancias o al menos asegurar fondos adicionales. En cualquier caso, para realizar el trabajo de hoy, debemos ser claros sobre algunos puntos.

1) ¿Cuál es el trabajo de hoy?

2) ¿Cuánto tiempo lleva ese trabajo?

3) ¿Cuál es nuestra capacidad para hacer ese trabajo?

Al menos que estemos contentos de dejarlo al azar, o que tengamos grandes reservas de efectivo, también conocido como una larga pista, debemos comprender nuestros procesos. Hacer esto puede ser difícil y tedioso para procesos creativos con altos grados de ambigüedad y variaciones inherentes. Pero es el trabajo duro lo que hace que el trabajo creativo divertido sea posible a largo plazo.

Tomando prestada la terminología utilizada por nuestros amigos de Kaas Tailored, hay tres tipos de trabajo: hoy, mañana y pasado mañana. Cumplir los compromisos del día a día es el 'trabajo de hoy', resolver los puntos 1-3 anteriores no lo es. Eso es trabajar en el mañana, es decir, comprender, estabilizar y mejorar el trabajo diario. El trabajo del día siguiente es el trabajo de explorar nuevos mercados, productos, tecnologías, métodos, etc., y asegurar el conocimiento que necesitaremos para relacionarnos con ellos. En Kaas entienden que los sistemas de gestión Lean asignan responsabilidades, roles y tiempo no solo para satisfacer las demandas actuales y para la mejora continua. Los sistemas de gestión lean aseguran un equilibrio saludable del trabajo de hoy, mañana y pasado mañana.

El desafío es descubrir cuál es el equilibrio correcto entre entrega al día, hacer mejoras y trabajar en innovación disyuntiva. Google tiene una fórmula que guía a sus empleados a gastar el 70% de su energía en actividades diarias, el 20% en mejora continua y el 10% en innovación disyuntiva. Este es un modelo interesante, pero probablemente no se pueda copiar sin comprender completamente el contexto de su tamaño, industria, mano de obra, reservas de efectivo, márgenes de ganancia, etc. Para la mayoría de nosotros no existe una fórmula fácil que podamos copiar. Parte del trabajo del día después de mañana es calcular este equilibrio.

Podemos comenzar siendo conservadores para asegurar que el trabajo del día no sea afectado, y ajustarnos con la experiencia. Un operador de línea pede trabajar 95% hoy y 5% mañana. Un gerente puede trabajar 60% hoy, 30% mañana y 10% pasado mañana. El trabajo de un CEO puede ser del 10% hoy, 30% mañana y 60% pasado mañana. Cuanto más éxito tengamos en el trabajo de mañana y pasado mañana, menos incendios tendremos que apagar día a día.

Un hilo común que atraviesa el éxito en el trabajo de hoy, mañana y pasado mañana es que todos confían en personas capaces y motivadas. Esto requiere que contratemos, eduquemos y desarrollemos a las personas teniendo en cuenta que trabajo de mañana y pasado mañana. Estos dos últimos tipos de trabajo son, por definición, trabajo de conocimiento, independientemente de la industria o el trabajo. Para trabajar en el futuro, debemos imaginar. Debemos pedirle a la gente que usen sus cerebros. Debemos alimentar sus mentes con conocimientos útiles, marcos y posibilidades. Debemos dar a las personas oportunidades para experimentar y aprender en la práctica.

Amazon, una de las compañías con más conocimientos tecnológicos del mundo, anunció recientemente que invertirá $700 millones en el día a después de mañana. Estos fondos se destinarán a capacitar a 10,000 de sus trabajadores estadounidenses para 2025 preparándolos para trabajos y carreras digitales del futuro. Dicho de otra manera, preparará un ejercito de pensadores "pasado mañana".

Esta es una propuesta de pagarme ahora o pagarme después. O invertimos en nuestra gente para estar preparados para el futuro, o evitamos gastar ahora, solo para ser obligados a pagar en el futuro cuando nos encontramos preparados para una interrupción. El último enfoque suele ser más costoso y menos efectivo. Esto es algo a tener en cuenta al evaluar la idoneidad de nuestro sistema de gestión Lean para pasado mañana.