Cómo ser un líder efectivo de cambio

Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción y adaptación: Ana Cruz

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Vale la pena que lean un artículo de Kwnowledge @ Wharton titulado "Cómo ser un Maverick Organizacional Efectivo" si es que son líderes de mejora continua, gerentes Lean, agentes de cambio o cualquier persona que se niegue a aceptar el estatus quo como la mejor o la única forma de hacer las cosas.

Usamos la palabra "inconformista" para referirnos a una persona independiente que no está de acuerdo con el grupo. En términos de ganadería, describe a los animales sin marca. Por extensión, se refiere a la persona que, a diferencia de otros ganaderos, no marca su ganado. El rebelde original era el ranchero de Texas del siglo XIX Samuel A. Maverick, quien se negó a marcar su ganado.

En muchos sentidos, aquellos de nosotros que somos parte de una organización y estamos tratando de cambiarla desde adentro, somos rebeldes. No nos conformamos con la llamada 'forma normal' de hacer las cosas. Nuestros ojos están abiertos a la diferencia entre valor y desperdicio. Nos negamos a conformarnos con la cultura predominante que permite que los problemas permanezcan ocultos, sin examinar y sin resolver. Hemos visto una mejor manera y queremos que otros también lo vean.

El líder lean inconformista que ha tratado de cambiar la mentalidad y el comportamiento de una organización desde adentro, esta familiarizado con los muchos desafíos que esto representa. Decirles a todos los otros ganaderos que son estúpidos y que están equivocados no hará que dejen de marcar su ganado. Pero no podemos dejarlo por la paz. Existe una necesidad honesta de cambiar las formas de los otros ganaderos. El ganado sin marca no permanece así por mucho tiempo en un mundo lleno de ganaderos con marcas populares. En términos organizacionales, la cultura predominante es más fuerte y erosionará cualquier mejora que hagamos al sistema.

El artículo describe lo que hace que los rebeldes de las organizaciones sean efectivos, y están resumidos a continuación en términos de gestión eficiente:

1.- Deja de lado el ego y prioriza el éxito de la organización.

Si es más importante ganar una discusión o tener la razón que el ganar otro aliado, el ego se esta interponiendo en el camino. Una conversación muy común que tengo con líderes lean o gerentes de Mejora Continua es "¿Cómo convencer a mi jefe?" o ejecutivos de alto nivel. Esta es la pregunta equivocada por hacer, si proviene de un lugar de ego e interés propio. En cambio, la misma pregunta que surge de un deseo de servir puede ser "¿Cómo puedo entender los desafíos que enfrenta mi jefe y cómo la Mejora Continua puede ayudar a abordarlos?".

2.- Mantengan un propósito estable basado en principios sólidos, hechos y moralidad.

El residente efectivo tiene un sistema de creencias bien desarrollado basado en la experiencia y el aprendizaje que se puede argumentar lógicamente. No es dogmático y está abierto a un mayor desarrollo. Para los líderes lean, esta debería ser la parte más fácil, debido a la naturaleza del tema. Sin embargo, si no han hecho su tarea, o su propósito y sistema de creencias están a medias o están sujetos a cambios por capricho, no serán efectivos.

3.- Manténganse frescos, civilizados y respetuosos frente a la resistencia sin comprometer la sustancia del mensaje.

Tener razón no es suficiente para persuadir a las personas. La evidencia no es suficiente. Tenemos que encontrarnos con las personas en su punto, es decir, si las personas se oponen al cambio que proponemos, debemos comprender sus razones y aceptar que algunas no sean racionales. Cómo lo decimos, a menudo es más importante que lo que decimos. Esta combinación de ser racional pero aceptar que los demás pueden ser irracionales, apasionados sin ser emocionalmente amenazantes, no es un acto de equilibrio fácil.

4.- Proteger la organización.

Parte del papel del rebelde es agitar las cosas. Esto puede causar conflictos que se extiendan más allá del equipo, el sitio o la organización. Cuando el rebelde olvida la regla #1, puede expresar frustración a las personas fuera de la empresa, involucrarse en políticas personales, perder su objetividad y capacidad para facilitar un cambio positivo, en ese momento, es hora de regresar a las reglas 2 y 3.

En conclusión, dos puntos clave del artículo son: tener razón no produce automáticamente el éxito y no llegaremos muy lejos si no logramos construir relaciones humanas y articulamos nuestros puntos de vista divergentes de manera que invite a otros a escucharlos.