¿Podemos tener demasiado pensamiento científico?

Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción y adaptación: Ana Cruz

Read this article in English HERE!

El término 'pensamiento científico' se ha utilizado con mayor frecuencia en la comunidad de gestión Lean durante la última década, pero la idea no es nueva. Hay pocas dudas sobre su importancia en la mejora continua, la buena gestión y la buena toma de decisiones. La introducción del llamado enfoque Toyota Kata para mejorar y entrenar el ciclo PDCA ha popularizado la noción de pensamiento científico y los esfuerzos para practicarlo. Sin embargo, a veces no puedo preguntarme si la comunidad, o partes de ella, no se han centrado en esta "nueva" idea de manera similar como lo hemos hecho con muchas otras palabras de moda del pasado. Es decir, adherirse con cariño a un método preferido a costa de comprender sus límites.

Específicamente, me encuentro con más casos en los que las personas promocionan el pensamiento científico cuando lo que la situación requiere es ingeniería.

El pensamiento científico es algo bueno, cada vez que usamos nuestras mentes para examinar críticamente una situación, practicar el razonamiento lógico y abordar nuestro supuesto conocimiento y suposiciones con una actitud de escepticismo, mejoramos la calidad de nuestro pensamiento. Este rigor nos da una mejor oportunidad de hacer descubrimientos que conducen a la mejora. El pensamiento científico apunta a reducir la incertidumbre al refutar las hipótesis. Esto se basa en datos recopilados de la observación y la experimentación. Por su naturaleza, tales experimentos son proposiciones de bajo rendimiento. La mayoría de los experimentos científicos fallas. El objetivo de la ciencia es crear conocimiento conocido y es convertir lo desconocido en conocido. Todo esto es bueno, pero no siempre es lo que se necesita cuando estamos trabajando para construir, mantener o mejorar un sistema operativo de administración moderno.

La ingeniería, por otro lado, es la aplicación de principios científicos para diseñar y construir cosas que hagan lo que queremos que hagan. Esto incluye máquinas, formas de vida, estructuras, procesos, sistemas, etc., cosas de ingeniería en gran medida en lo conocido y probado. La ingeniería no se trata de crear nuevos conocimientos, se trata de inventar soluciones novedosas a un problema o hacer mejoras a las soluciones existentes. La ingeniería trabaja en el ámbito de la aplicación de principios bien entendidos a situaciones nuevas o extendidas. En comparación con los experimentos científicos, los esfuerzos de ingeniería son de mayor rendimiento y, a menudo, de estados más altos con fallas que son más caras. Por ejemplo, a través de experimentos científicos podemos probar nuevos materiales para la construcción de puentes en un laboratorio y sobrevivir a muchas fallas pequeñas. Un experimento fallido en la ingeniería de un puente en funcionamiento puede ser demasiado costroso para incluso contemplarlo.

El pensamiento científico requiere reproducibilidad, revisión por pares y rigor tanto con el método como con los datos. La prueba de ingeniería es "¿sabemos que funciona?" y "¿funcionó en esta aplicación?" Si una solución de ingeniería reduce el esfuerzo, la dificultad, el peligro o incluso la imposibilidad actual de una tarea, llamamos a esto un éxito.

Comprender la teoría científica subyacente es mucho menos importante para nosotros siempre que los mecanismos funcionen de manera consistente. El trabajo del ingeniero es equiparse con el conocimiento técnico y las herramientas de tal manera que pueda combinarlos de formas novedosas que se ajusten a la situación. Es por eso que confiamos en los ingenieros para diseñare y construir cosas. Los ingenieros a su vez confían en los científicos para hacer la investigación fundamental para darles mejores herramientas, métodos, materiales, teorías, etc.

La premisa de Toyota Kata es que hay un umbral de conocimiento que debemos experimentar a través del pensamiento científico.

¿Deberíamos siempre aceptar que esto es así? Incluso si estos umbrales o brechas de conocimiento existen para nosotros personalmente, ¿debemos enfrentarlos como científico? ¿cuándo es apropiado llamar a los ingenieros que ya saben cómo construir puentes, figurativos o físicos, para cubrir estas brechas? En verdad, no lo es, y la popularidad actual se inclina hacia el pensamiento científico puede ser simplemente una reacción a la década de Lean impulsado por la ingeniería. Pero ante esto plantearía a la pregunta de si entendemos científicamente las razones por las cuales el enfoque anterior no siempre funcionó, y si la solución es siempre Kata.

Uno de los objetivos de la gestión Lean es enriquecer la vida de las personas, esto significa desarrollar personas. Entre otras cosas, esto significa hacer que las personas sean mejores pensadores. El pensamiento científico es una actualización importante para la mayoría de nosotros. ¿Pero el objetivo de Lean es desarrollar científicos? ¿qué sucede si esto se produce a expensas de construir sistemas que son menos efectivos, más caros y tardan más en completarse? Cuando veo a los entrenadores Lean que enseñan Kata y ven a sus equipos desarrollar algo mejor pero aún lejos del libro de texto 101, me pregunto por qué estamos haciendo el equivalente a los experimentos de ciencia de la escuela secundaria en un lugar de trabajo aeroespacial. Parece que la experimentación científica debería ser el enfoque solo cuando llegamos al límite del conocimiento disponible, después de haber estudiado y adaptado los métodos más avanzados para nosotros. Esto requiere ingeniería. Lo que cuestiono es el enfoque de "Kata primero" que omite la evaluación corporativa básica, el estudio de las herramientas, la investigación sobre la aplicación en entornos similares y confunde la ignorancia no estudiada con un verdadero "umbral de conocimiento".

Algunos argumentan que es mejor dejar reinventar la rueda para que experimentar la alegría de encontrar la solución, incluso si ya es conocida por muchos. Esto puede generar aceptación y un sentido de propiedad de esa solución. También enseña el pensamiento científico. Uno de los problemas es que las personas llegan a una solución intermedia, una versión defectuosa de un método Lean establecido, y lo defienden en lugar de continuar evolucionando hacia y más allá del estado del arte. Si estamos desarrollando personas a través del pensamiento y la práctica, ¿por qué no como ingenieros? Comience por establecer los principios científicos inmutables, como el flujo el sistema jalar en términos Lean, y aliente a las personas a inventar formas de aplicar estos principios y herramientas Lean a su situación. El pensamiento científico aún se puede aprender en el proceso de encontrar nuevas aplicaciones en lugar de nuevos conocimientos.

En el lenguaje de gestión de Toyota, se habla mucho de hacer las cosas científicamente. Sin embargo, no hablan de convertir a su gente en científicos o incluso en pensadores científicos. El objetivo de todo ese PDCA es ofrecer mejores productos y servicios al cliente, contribuir a la sociedad y, por lo tanto, obtener ganancias que sostengan el negocio. En sus operaciones de fabricación, el pensamiento científico existe para servir a lo que llaman seisangijutsu o ingeniería de producción. Quizás este punto fue ignorado por los investigadores occidentales porque el término gijutsu puede, según el contexto, significar habilidad, ingeniería, técnica, expertise, tecnología o arte. En las plantas, el gijutsi bien pulido en todos los niveles es lo que le permite a Toyota construir autos confiables a tiempo y a bajo costo. Su práctica de Kata tiene como objetivo desarrollar gijutsu en personas, procesos y productos.

¿Podemos tener demasiado pensamiento científico? A veces me pregunto. Pero siempre que tengamos claro qué estado del arte estamos intentando avanzar a través de nuestro pensamiento científico, siempre podemos usar más.