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Escuela Lean

La búsqueda del verdadero Sistema de Jalón

By Ana Cruz • June 7, 2019

Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción y adaptación: Ana Cruz

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Hace un par de semanas pasé un día con Jeff Kaas en su compañía Kass Tailored, tuvimos la oportunidad de hablar sobre su enfoque en Hoshin Kanri, caminatas en el Gemba, controles visuales, creación de flujo en un ambiente de producción con alto volumen y poca mezcla, y sobre cómo están adaptando su enfoque a Kaizen después de 20 años de aprendizaje. Además, grabamos un PodCast con el y pronto lanzaremos un a serie de videos en nuestra colección At the Gemba, compartiendo lo que platicamos y presenciamos ese día. No solo es un gran "recorrido virtual" de Kaas Tailored y cómo practican la administración Lean, ya que también nos mostrarán cómo sirven a la comunidad al enseñar sus conocimientos a otras organizaciones.

Una lección que aprendí en esta visita con Jeff fue el cómo pasamos por alto el significado esencial de "jalar" en todas las cosas. La discusión sobre Lean tiende a enfatizar el flujo, los orígenes de la conciencia de Lean provienen de Just-In-Time, la cual es la producción de flujo continuo, y muchos entienden que Lean significa identificar el valor para el cliente, trabajar en flujos ed valor para "que fluya donde se pueda, y jalemos donde se deba". Existen las nociones populares pero discutibles de que Six Sigma se trata de calidad y "Lean se trata de velocidad" o flujo. Quizás el flujo sea más notable porque en nuestra experiencia de vida en general, el tiempo, el tráfico, el efectivo, el agua y tantas cosas que nos son familiares, fluyen.

Jeff ha establecido "Jalón verdadero" como uno de sus tres objetivos a largo plazo para su compañía, los otros dos objetivos son: ser tres veces mejor y eliminar cortar muro, o la sobrecarga por la mitad, pero flujo no es uno de sus tres objetivos. Me parece recordar que hace unos 10 años pregunté por qué el objetivo era jalar en lugar de flujo, y la respuesta que me dieron fue "porque el flujo es demasiado difícil para nosotros", en la particular manera de hablar de Jeff. Hoy en día hacen un gran trabajo con el flujo de modelos mixtos, tal vez porque buscan un verdadero "jalón". Jeff piensa que aún necesitan mejorar su sistema de jalar, principalmente en procesos que no son de producción y que involucran la toma de decisiones humanas y flujo de información.

Un ejemplo de esto es que durante los últimos 10 años, Jeff ha estado impulsando Kaizen, quiere que todos se comprometan a mejorar todos los días. Esto es un desafío en condiciones normales, pero más aún cuando sus empleados hablan 14 diferentes idiomas. Por lo que Jeff se dio cuenta de que empujar el uso de Kaizen no era "un verdadero jalón". El fruto de Kaizen no solo debe ser un proceso mejor, sino también que las personas desarrollen su capacidad para reconocer problemas, analizarlos y trabajar con otros para mejorar las cosas. Jeff hizo todo lo posible para hacer que el proceso de Kaizen fuera simple, claro, justo y con el apoyo de personas que pueden entrenar, pero incluso entonces el "empujón" causó cierto resentimiento. Se hace más difícil encontrar pequeñas mejoras con regularidad, para cumplir con el objetivo de ideas de mejora por persona, por mes. Kaizen era una obligación más que una alegría.

Este es un problema que enfrentan muchas organizaciones a medida que maduran en la administración Lean. Existe un acto de equilibrio entre la calidad de las ideas de mejora, la cantidad de ideas de mejora y el porcentaje de personas en la organización que participan en la mejora de su trabajo. Lo que Jeff ha descubierto es que, en esta etapa, necesita crear una mayor atracción para involucrar a las personas en Kaizen, incluso si esto significa aceptar un volumen menor de ideas de Kaizen a corto plazo.

Lean comienza con el jalón del cliente (definido valorado). Mapeamos el flujo de valor simplemente para reunir las piezas rotas de la cadena para poder conectarlas. Hacemos esto para mover las cosas a lo largo de un flujo, pero lo más importante, para que cada proceso pueda sentir la fuerza o el jalón del siguiente proceso, detectar defectos y limitar el WIP. Jalamos de un extremo de la cadena conectada para ver cómo responde dicha cadena. La mayoría de las veces no fluye sin problemas, ya que los problemas existen, los enlaces se rompen y aprendemos más sobre la realidad de nuestros procesos y la naturaleza de la atracción del cliente. A lo largo de este proceso, debemos involucrar a las personas mediante la creación de motivación, deseo y propósito. Esa es la búsqueda del verdadero "jalón".