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Escuela Lean

Qué revelan las reuniones sobre las creencias de un líder

By Ana Cruz • May 31, 2019

Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción y adaptación: Ana Cruz

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Una de las cosas más simples e impactantes que una organización puede hacer en la búsqueda de la excelencia es, reformar la forma en que se llevan a cabo las reuniones o juntas, sin embargo, este es uno de los cambios más desafiantes. Y una conversación reciente me hizo pensar en esto. Un cliente se opuso rotundamente a la idea de adoptar un marco de reuniones matutinas de pie, trabajo estándar para líderes, recorridos al gemba, verificaciones de procesos, etc., actividades conocidas de manera colectiva como el concepto lean de moda "administración diaria o daily management". Pero, ¿todo esto provocaría dedicar más tiempo en reuniones?

Es difícil obtener estadísticas exactas, pero hay estimaciones de que de cada día laboral en los Estados Unidos, las personas tienen de entre diez y cincuenta millones de reuniones. Imagínense, multipliquen incluso el límite inferior de ese número por lo que las personas en estas reuniones ganan, por el tiempo que se desperdicia en ese tiempo de reuniones, y esto fácilmente suma miles de millones de dólares. Y peor aún, las reuniones ineficaces interrumpen o impiden que las personas realicen el trabajo que realmente los motiva y esto es una falta de respeto a las personas y la forma en la que pasan el limitado tiempo que tienen sobre su existencia en la tierra.

Las reuniones no son intrínsecamente malas, pero es raro que una sala llena de gente salgan de esa junta con la vista feliz y diciendo ¡qué buena reunión! La interacción humana, la construcción de relaciones interpersonales, la comunicación, los intercambios creativos y la colaboración son esenciales para el éxito de las organizaciones modernas. La reunión puede tener un formato válido para lograr estas cosas, pero usamos este término para una amplia variedad de interacciones: una conversación entre un vendedor y un cliente, para una discusión grupal sobre un próximo cambio de política, para una lluvia de ideas creativas, para una revisión de desempeño. Todas estas "reuniones" se marcan bajo la misma etiqueta, pero son muy diferentes en formato, contenido y resultados.

El enfoque Lean de la administración diaria es un conjunto de procesos para generar responsabilidad al hacer que el desempeño, el estado de los proyectos y los problemas sean visibles en el nivel de cada equipo, vinculados a una rutina para que los líderes sean parte y brinden apoyo, y esto es lo que se conoce como trabajo estándar para líderes. En teoría, estas reuniones más cortas y más frecuentes reemplazan a muchas de las reuniones tradicionales y hay un ahorro neto de tiempo. Pero, al igual que cualquier otra herramienta Lean, copiar el modelo y adoptar las actividades superficiales rara vez tiene éxito a largo plazo, porque los valores subyacentes y las creencias culturales permanecen sin cambios, y estos elementos tienen una fuerte influencia en nuestros comportamientos. Por ejemplo, si llevamos a cabo una reunión de pie, pero la persona con mejor salario en la junta llega tarde, se apodera de la agenda, toma decisiones desde su punto de vista en lugar de basadas en hechos, y deja a la gente sintiendo que no se escucharon sus opiniones, significa que la naturaleza de esta reunión no ha mejorado.

No es suficiente adoptar las mejores práctica de la gestión de reuniones, como el tener una agenda, mantener un espacio (parking lot) para temas ajenos al tema principal, asignar roles claros, respetar el tiempo, levantarse y no programar reuniones consecutivas, etc. Estas cosas harán que la reunión tradicional sea más efectiva, pero no siempre generará un resultado. Esto requiere una preparación cuidadosa, un diseño deliberado y pruebas y refinamientos persistentes para que el proceso de administración diario se ajuste a su situación específica. ¿Qué tamaño de decision debemos timar? ¿Con qué frecuencia? ¿Cuanto tiempo debe demorar la toma de una decisión (o llegar a cualquier resultado de conocimiento que sea el propósito de la reunión)? ¿basados en qué proceso? ¿con qué información? ¿cómo se evalúan estos resultados? ¿cómo aplicamos estas lecciones en un futuro? ¿quién en la organización tiene el poder de desviar un octavo de la capacidad productiva de una persona sin ninguna medida directa de reembolso en ese momento? Asumiendo que el día productivo de trabajo es de 8 horas y la reunión típica de una hora, los líderes hacen esto a su gente varias veces al día. ¿Cómo podemos diseñar reuniones para que las personas terminen con más energía, entusiasmo y conexión de con la que comenzaron el día?

Una reunión es un artefacto cultural. Revela la naturaleza de las relaciones de poder en una organización. Las reuniones revelan lo que los líderes realmente piensan acerca de cómo las personas deberían pasar su tiempo. Antes de la llegada de los métodos de producción modernos, producíamos lotes de productos en procesos aislados. Perdíamos tiempo y energía manejando el inventario resultante, el trabajo programado, descubríamos los defectos demasiado tarde en el proceso y resolvíamos los retrasos. Hoy conocemos una mejor forma de hacer las cosas, hemos demostrado que es más fácil, más rápido, mejor y más barato ofrecer un valor a través del impulso hacia abajo, una pieza a la vez, sincronizado con la voz del cliente, mientras que los líderes apoyan los esfuerzos locales para hacer los problemas visibles y resolverlos. Sin embargo, muchos de nuestros métodos de toma de decisiones y comunicación siguen siendo anticuados. Esto cambiará solo cuando los líderes mejoren su forma de pensar acerca de cómo utilizamos nuestro tiempo.