Lean más allá de la manufactura
By Ana Cruz • June 1, 2017
Artículo escrito por Steven Kane
Traducción: Ana Cruz
Existen muchos ejemplos de Lean en la industria de manufactura que hace muy fácil el comprender la importancia y éxito de esta metodología. Pero algunas personas que trabajan en organizaciones diferentes y/o que juegan roles diferentes dicen que es muy difícil implementar Lean en ambientes que no son de producción. Por ello, aquí les presentamos un buen ejemplo de cómo Lean es aplicable en diferentes industrias, en este caso con nuestros buenos amigos de el Departamento de Bomberos de la ciudad de Grand Rapids en Michigan.
Brad Brown es el Capitán de la División de Planificación del Departamento de Bomberos de Gran Rapids. También es experto y entrenador de A3 Thinking. Y aquí esta una breve descripción de cómo este departamento ha implementado Lean.
Comenzando con A3 Thinking y el Pensamiento Científico para entender los problemas
El Departamento de Bomberos de Grand Rapids han practicado Lean desde hace casi una década, incorporando varias herramientas y métodos para incrementar el rendimiento del servicio que brindan a los ciudadanos. Luchando con cuestiones de presupuesto, decidieron implementar una herramienta de resolución de problemas llamada A3 Thinking, para ser utilizada por los departamentos mientras trabajaban en su proceso de transformación. El GRFD ha producido más de treinta A3's, cada uno ha requerido multiples revisiones, reuniéndose con las partes involucradas y realizando mejoras basadas en el método científico Plan-Do-Check-Act.
Más allá de las herramientas
Basándose en dicho éxito, el departamento incorporó varias otras herramientas tales como las 5S, Mapas de Procesos, Trabajo Estandarizado y planeación extensiva. Aunque las herramientas funcionan bien basándonos en caso por caso, de cierta forma estaban un poco desunidos. Esto generaba trabajo extra para los empleados, que de por sí ya estaban sobrecargados de tareas con el cambio. Más allá de las herramientas, Lean necesitaba convertirse en una metodología en el GRFD y que no fuera considerado trabajo extra, si no una forma de hacer las cosas.
Dirección para la Mejora Diaria
Tuve la oportunidad de visitar el Departamento de Bomberos durante su reunión matutina, la cual es dirigida por el Director. Es una reunión tremendamente eficaz, que mantiene una organización tan grande, dividida en varios áreas, enfocada y avanzando continuamente.
Los últimos años se han dedicado a abordar esta brecha mediante la creación de un sistema de gestión para la mejora diaria (Managing Daily Improvement). Los componentes clave incluyen Personal Kanban para dirigir el trabajo, grupos diarios para asegurar la alineación del equipo y un reporte semanal intensivo sobre métricas para identificar las brechas y hacer ajustes. Esto ha permitido que el departamento y sus miembros se involucren a través de un sistema altamente interactivo y transparente que ha dado como resultado el aumento de la moral de los empleados, comunicación mas frecuente, resolución rápida de problemas y la capacidad de mantener el trabajo enfocado en la misión y visión del departamento. Este sistema ha sido presentado en multiples conferencias nacionales, estatales y locales y constantemente recibe elogios y un flujo de visitantes para verlo en acción.
El primer paso del camino Lean era comprender mejor los problemas de la organización y el estado actual. Aunque a menudo hay un fuerte deseo de moverse con los cambios o la transformación del proceso, es importante recordar que la comprensión de la naturaleza de los problemas que se enfrentan -entendiendo con profundidad el estado actual- nos llevará al progreso.
Muchas gracias a Brad Brown y al Departamento de Bomberos de Grand Rapids por compartir su experiencia con Lean y este gran ejemplo de su aplicación más allá de la manufactura.