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Introducción a KAIZEN

By Ana Cruz • May 17, 2019

Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción y adaptación: Ana Cruz

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Kaizen (改善) es una palabra japonesa que significa "mejora". El símbolo kai significa cambiar, renovar, corregir algo que está mal, y zen significa "bueno", y no, la palabra no tiene relación con el Budismo Zen. La palabra Kaizen en sí no implica "continuo" o "continuado" o interminable. Sin embargo, en los negocios modernos, Kaizen se refiere a una marca particular de actividad de mejora continua que involucra a todas las personas de una organización en la búsqueda de la excelencia personal y de procesos.

Y cuando hablamos de la historia moderna de Kaizen, nos remontamos a sus inicios en Toyota Motor Corporation en la segunda mitad del siglo XX. A principios de la década de los 1950, Toyota estaba casi en bancarrota, los bancos obligaron a la empresa a reestructurarse y se prometieron a si mismos no volver a estar en esa posición. Adoptaron muchas prácticas comerciales de Occidente, incluso en sistema de Sugerencia de Ideas Creativas basado en lo que observaron en las fábricas de Henry Ford, y las ideas del Dr. Deming sobre la gestión de la calidad, incluidos los Círculos de la calidad y el ciclo Planear-Hacer-Verificar-Actuar. A partir de las prácticas de TWI o Training Within Industry del Departamento de Guerra de los Estados Unidos en 1942, el enfoque de Método de Trabajo se convirtió en un modelo para el enfoque Kaizen. Toyota aprovecho al máximo su escasez de efectivo, activos de fabricación avanzada o talento universitario de primer nivel, corrigiendo obstinadamente sus fallas y experimentando con nuevos métodos radicales en su fábrica y cadena de suministro. Después de décadas de Kaizen, su sistema de producción del mismo nombre fue reconocido como el mejor del mundo. Descrito como "lean manufacturing", es ampliamente imitado el día de hoy.

Kaizen fue introducido en la conciencia popular en 1986 con la publicación del libro del mismo título de Masaaki Imai. A esto le siguió una misión de estudio a Japón para observar de cerca Kaizen y el Sistema de Producción Toyota, y luego a consultores japoneses que enseñaron estas mismas ideas a empresas en los Estados Unidos y el mundo. Los esfuerzos en la participación de de primer línea en la mejora continua mediante la copia de elementos como los círculos de calidad y los buzones de sugerencias tuvieron su momento. Pero estos esfuerzos rara vez fueron constantes. Un malentendido temprano, pero persistente sobre Kaizen resulto de la práctica de estos consultores que demostraron Kaizen a través de eventos de marketing intensivos de tres a cinco días. En pocos días, las empresas vieron mejoras de dos dígitos en productividad, inventario, calidad, espacio, tiempo de entrega y seguridad. Querían más de esta mejora rápida y condensada, y el evento Kaizen se popularizo. Muchos pasaron por alto el hecho de que la mayoría de los beneficios sostenibles a largo plazo de Kaizen provienen del enfoque discreto de pequeñas mejoras diarias por parte de todos.

En la práctica, Kaizen es una mejora, un gran evento único o una serie de pequeños cambios. Se puede hacer de varias maneras, individualmente, con grupos de trabajo naturales o en equipos de proyectos. Lo que hace que Kaizen sea especial no es ningún método de paso por paso, formato, técnica o su nombre en japonés. Kaizen es una forma especial de realizar actividades de mejora basadas en un conjunto de principios básicos arraigados. Y a continuación les presentamos un resumen de 10 puntos de estos principios.

1.- Combinar visión con acción

Aunque Kaizen tiene sus raíces en hacer muchas pequeñas mejoras diarias, esto debe de hacerse con un objetivo a largo plazo en mente., y debemos comenzar con la definición de nuestra meta o propósito, ¿a quién servimos y qué queremos lograr? ¿qué escuchamos cuando ponemos atención a las necesidades de nuestros clientes, nuestra familia, nuestra propia salud y bienestar? ¿cómo se ve el estado "bueno o ideal"? así aclaramos una visión de un estado ideal. Y recuerden que no podemos lograr todo en una vez, pero podemos identificar problemas u obstáculos y corregirlos de uno por uno.

La acción sin visión es solo perder el tiempo, la visión sin acción es simplemente soñar despierto, pero la visión con acción puede cambiar el mundo. - Nelson Mandela

2.- Ser la tortuga y no la liebre

En la fábula de Esopo, la liebre rápida ridiculiza a la tortuga lenta, así que la tortuga desafía a la liebre con una carrera. La liebre corre hacia adelante , mira a la tortuga la cual parece apenas estar moviéndose y se confía y toma una siesta. La tortuga continua su ritmo lento y constante, y la liebre se despierta de su siesta y descubre que la tortuga ha terminado la carrera. No hay nada malo en ir rápido cuando es necesario, pero la lección es que podemos ganar a largo plazo mejorando un poco cada día.

3.- En pequeños pedazos, cayeron grandes robles

Al parecer los desafíos que parecen imposibles pueden lograrse mediante la acumulación de muchos pequeños esfuerzos. Mejorar el rendimiento en un 50% puede parecer imposible. Sin embargo, una mejora del 1% por semana da como resultado una mejora compuesta del 65% después de un año. No solo las pequeñas mejoras se suman a los grandes resultados, este proceso cambia nuestro cerebro, pero el enfoque en pequeños cambios reduce nuestro medio. La repetición de pequeños éxitos construye nuestra creencia y confianza y esto nos hace más propensos a seguir luchando frente a los desafíos.

4.- Latidos sucios y rápidos retrasaron la perfección

Cuando nos enfrentamos a un problema, el primer paso es contenerlo, esto nos genera alivio y garantiza que no empeore. Como clients, apreciamos una resolución parcial inmediata de nuestra queja, en lugar de esperar días o semanas para la promesa de una solución completa. En la mejora continua, una mejora rápida y sucia que podemos probar, aprender y decidir sin invertir y desarrollar más, es más valiosa que una solución perfecta en una fecha posterior. Las llamadas soluciones perfectas rara vez salen según lo planeado, cuestan más y la demora nos impide obtener un alivio inmediato y el aprender sobre el problema.

5.- Una puntada a tiempo ahorra nueve

Es de nuestra naturaleza humana tratar de evitar discusiones incómodas sobre los problemas. Esperamos a que se vayan o a que alguien más se haga responsable de ellos. Pero cuando los problemas no se resuelven, estos crecen. Una cultura de mejora continua celebra el hecho de que los problemas sean visibles para que puedan detectarse lo antes posible, mientras que aún son pequeños.

6.- Las restricciones inspiran la creatividad

El Sistema de Producción de Toyota se desarrolló porque no tenían personas, ni dinero, ni máquinas durante esos días. De no ser por estas limitaciones, Toyota habría tomado el camino más fácil de duplicar las prácticas de fabricación "estándar" de la industria de aquella época, logrando así los mismos métodos y prácticas inservibles. Sus limitaciones los obligaron a usar su ingenio, no su billetera, para poder encontrar formas creativas de aprovechar al máximo lo que tenían. La necesidad fue la madre de la invención. La mente humana toma mejores decisiones cuando no tiene una gran cantidad de opciones. Cuando tenemos límites de tiempo o recursos, examinamos el problema con mayor atención, pensamos más y nos enfocamos en lo que podemos hacer con los recursos disponibles e incluso mientras hacemos mejoras, debemos establecer restricciones claras para nosotros mismos. El nuevo método debe seguirse como el estándar, o "mejor manera actual", esto nos permite seguir pensando creativamente en cómo hacerlo más fácil y mejor. Estos principios de Kaizen también son un ejemplo de un conjunto de restricciones que nos ayudan a enfocar nuestro pensamiento y acción.

7.- Ir y ver nosotros mismos para obtener los hechos

El corazón de Kaizen se encuentra centrado en el gemba, o el lugar donde podemos observar la situación real y conocer los hechos. Los seres humanos somos propensos a las opiniones y saltar a conclusiones, defendemos soluciones preferidas independientemente de si son buenas o no para la situación. No debemos confiar en datos, informes, opiniones o conjeturas desde la comodidad de nuestra oficina, por lo contrario debemos investigar la situación real y obtener los hechos lo antes posible desde el gemba siempre que realicemos actividades de mejora o de resolución de problemas.

8.- Una onza de prevención vale una libra de cura

Para corregir un problema y evitar que se repita debemos abordar la causa raíz. Cuando la resolución del problema no se basa en hechos, gastamos tiempo y dinero en los síntomas brindando alivio temporal pero rara vez una cura a largo plazo. la investigación de las causas raíz solo es posible al ir al punto de la causa, creando un entorno libre de culpas y preguntando ¿cómo? y ¿por qué? varias veces nasya que encontramos posibles causas para abordar.

9.- Buen proceso, buenos resultados

La mejora continua no es una cuestión de azar, al seguir un buen proceso basado en principios comprobados, podemos ofrecer buenos resultados de manera constante. Cuando el resultado no sea bueno o el deseado, podemos verificar si seguimos nuestro plan de cerca acorde a nuestros principios y siempre podremos mejorar nuestro proceso aprendiendo de nuestros errores. Cuando no seguimos un buen proceso, pero logramos buenos resultados es porque ocurrieron circunstancias afortunadas o de buena suerte, pero debemos aceptar que esto no es sostenible y debemos modificar nuestro enfoque para que no este basado en la 'buena suerte'.

Proceso Resultado


10.- Respeto por la humanidad

Muchos de estos principios como la causa y efecto, el poder de pequeñas mejoras que se combinan con el tiempo y el beneficio de ciclos más rápidos de retroalimentación de pequeñas acciones se basan en las leyes de nuestro universo , y al igual que la gravedad, estos son temporales y probados. No es buena idea romper estas leyes, y muchos de estos principios también funcionan a favor y no en contra de la naturaleza humana. Debemos esperar e imaginar un futuro mejor, pero también debemos de dividir nuestros grandes objetivos en pequeños pasos concretos y prácticos, así en lugar de abordar un proyecto grande, aspirar a la perfección y experimentar retrasos y frustraciones inevitables, Kaizen nos alienta a probar una solución "lo suficientemente buena", aprender y aprovechar de ello, ganando confianza y conocimiento. En enfoque de Kaizen insiste en "ir a ver", reconociendo que las personas son inteligentes y llegarán a soluciones de manera intuitiva, se apegarán a sus ideas y las defenderán independientemente de los hechos en el campo. Debemos hacer visibles los problemas porque los humanos procesan y responden muy bien a las señales visuales. Kaizen tiene que ver tanto con el respeto y el desarrollo de las personas como con la mejora de los procesos.

A más de 30 años desde que se introdujo el concepto en Occidente, hoy en día se practica Kaizen en varias industrias desde la fabricación, la salud, el gobierno, instituciones bancarias, la educación, la psicoterapia, deportes y más. Para algo que es tan simple, accesible y efectivo, es casi sorprendente que Kaizen aún no se haya convertido en parte de nuestro vocabulario familiar y una practica de nuestra vida diaria. El desafío de adoptar kaizen no es técnico, sino humano. Requiere que seamos honestos con nosotros mismos, que estemos dispuestos a ser pacientes, a perseverar frente a las dificultades, requiere que reconozcamos y trabajemos para superar partes ed nuestra naturaleza humana como por ejemplo el asignar la culpa a alguien más, requiere que trabajemos en no saltar a conclusiones o buscar la perfección inmediata y el no desanimarnos por el fracaso. Kaizen es una empresa social, necesitamos mejorar para nosotros mismos y para los demás. Necesitamos que otros nos alienten y nos hagan responsables de esforzarnos por alcanzar nuestros objetivos.

Dentro de las organizaciones existen desafíos comunes para la adopción de la mejora continua de estilo Kaizen, independientemente del país la cultura, el tamaño o tipo de organización. Kaizen se basa en principios, y los principios son construcciones mentales o creencias, por lo tanto, la mejora continua se detiene cuando las personas dejan de creer, y es importante señalar que cuando los líderes se comportan de manera inconsistente con los principios establecidos, esto genera desconfianza y las personas dejan de creer, cuando se implementan sistemas o políticas que violan los principios establecidos, las personas dejan de creer, cuando decimos una cosa y hacemos otra, las personas creerán lo que ven, no lo que escuchan. Kaizen tiene éxito cuando sus principios fundamentales se convierten no solo en la forma en que mejoramos, pero en la forma en que hacemos todo.