Tiempo de "hacer alto"

Artículo escrito por: Kevin Meyer

Traducción y adaptación: Ana Cruz

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A medida que nos acercamos al final de este año, muchas organizaciones están comenzando el ciclo de planificación para el próximo año. Parte de ese proceso debe ser el de identificar qué proyectos actividades deben detenerse por varias razones: desempeño, alineación con la estrategia, etc. Sin embargo, igualmente, si no más importante, es crear un proceso (y una cultura de apoyo) que fomente la detención en cualquier momento.

Darrel Rigby, Sarah Elk y Steve Perez discutieron la oportunidad de detenerse más rápido en un artículo reciente en Harvard Business Review.

Somos terribles para detener el trabajo, incluso cuando es obvio que el trabajo es una completa pérdida de tiempo y dinero.

Todos hemos estado en esas reuniones donde discutimos proyectos que están retrasados pero alguien, a menudo por razones puramente políticas, todavía ve un rayo de luz al final del túnel. O vemos actividades y requisitos derrochadores que no parecen estar alineados con la estrategia o la creación de valor para el cliente. ¿Cuántos informes se siguen creando cada mes simplemente porque siempre se han realizado, cuántas revisiones adicionales del diseño de un producto, cuántas comprobaciones de un producto, cuántas comprobaciones de calidad adicionales? Sucede en todas partes.

La desventaja de no detenerse es enorme. Además de consumir y desperdiciar recursos, el miedo a no poder detenernos puede frenar la innovación en sí: tenemos miedo de comenzar.

Los autores describen tres formas para mejorar la capacidad para detenerse. Hay algunos vínculos interesantes con los métodos Lean, y agregaré una forma más que ha sido muy valiosa para mí en el pasado.

Tome decisiones reversibles

Cuando proponemos nuevos proyectos, generalmente solo discutimos los beneficios y el ROI, lo que luego conduce a la financiación. Las reuniones de estado evalúan el desempeño del proyecto, pero siempre con solo el ROI final en mente. A menudo hay un análisis del riesgo del proyecto, y aveces, el ROI se descuenta por este riesgo, pero rara vez se incluyen pasos específicos de si/o no, especialmente aquellos en los que el incumplimiento de un paso se considera positivo. Los autores discuten una posibilidad:

Reconozca los planes comerciales por lo que realmente son: experimentos comerciales. Divida las apuestas grandes y arriesgadas de una serie de pruebas más pequeñas e inteligentes. Aclare la hipótesis, las mejores formas de probarlas y las métricas que señalarán si persistir, pilotar o pausar.

Eso sonará muy familiar para aquellos de nosotros en el mundo Lean: es una versión de Toyota Kata. Repita una serie de experimentos desde un estado actual hasta un estado final, aprendiendo y ajustándose a lo largo del camino.

Haga el trabajo más visible

Los desperdicios físicos y los problemas son a menudo muy visibles, si van al Gemba y han aprendido qué buscar. El trabajo del conocimiento sin embargo y los procesos de negocio de back office son una historia diferente.

Aumentar la visibilidad es bueno para todos. Ayuda a los altos ejecutivos a descubrir iniciativas valiosas, reconocer a las personas que las impulsan y acelerar su progreso. Permite a los empleados ver proyectos relacionados con sus propios trabajos, aprender de ellos e identificar dónde su experiencia podría resolver problemas desconcertantes o ahorrar tiempo y dinero. Hace que sea más fácil para todos identificar el trabajo duplicado y desencadena discusiones sobre si los equipos superpuestos deben colaborar o competir. Ayuda a los equipos que trabajan en pasos interdependientes a coordinar y minimizar los retrasos.

Una vez más, los conceptos Lean de gestión visual y obeya pueden jugar un papel importante. ¿Qué métricas clave describen el desempeño de la actividad, proceso o proyecto? ¿Qué es aceptable y qué sucede cuando la métrica no es aceptable? ¿Dónde y cómo se revisan en varios niveles?

Dominar el miedo

Muchas organizaciones y líderes están comenzando a hablar sobre el fracaso de una manera más positiva. El fracaso, si se hace bien, es una oportunidad de aprendizaje que puede conducir a la innovación y el éxito futuros. En el proceso de kata, fallar con un pequeño experimento ayuda a mejorar la efectividad de experimentos futuros. Pero tenemos que hacer más que solo hablar sobre el fracaso de una manera positiva. La cultura, los incentivos y el liderazgo deben estar alineados, y eso puede ser muy difícil. ¿Te sientes cómodo dando más proyectos a alguien que ha fracasado de manera visible y adecuada? Hay ventajas adicionales al hacer eso:

Por último, dar a las personas más oportunidades si su proyecto actual falla reduce la probabilidad de que se queden con una mala idea más tiempo del que deberían. Las empresas de éxito acumulan una cartera sólida y visible de oportunidades atractivas. Dejan en claro que hasta que se detengan los proyectos existentes que no están dando resultado, no se pueden lanzar nuevas iniciativas.

Esto se alinea con el concepto básico de Lean de respeto por las personas. Los líderes Lean ayudan a las personas de la organización a aprender y desarrollar nuevas habilidades, que pueden surgir a través del fracaso apropiado. Refuerzan el potencial de la experimentación continua para crear mejoras.

A las tres actividades descritas por los autores, agregué una cuarta que ha sido muy poderosa para mí en varias organizaciones:

Mapa para un Plan Hoshin claro

Tomarse el tiempo para crear un plan hoshin claro y definido puede ser una herramienta valiosa para identificar y detener procesos, actividades y proyectos innecesarios y de bajo rendimiento. Comience con sus valores y principios fundamentales, defina claramente el estado actual, defina el estado futuro y luego determine qué objetivos innovadores se necesitan para llegar ahí. Creen los primeros proyectos para lograr esos objetivos, usando Kata para experimentar, aprender e iterar.

Ahí es cuando comienza el poder. Ahora enumeren las actividades, procesos y proyectos actuales. ¿Se alinean con el plan hoshin? Si no es así, ¿por qué no? quizás el plan hoshin necesita ajustes, pero lo más probable es que sea porque son proyectos zombies. Aquí es cuando los líderes deben dar un paso al frente y tomar la difícil decision de detenerse o crear alineación, respetando a las personas involucradas. En una organización anterior detuvimos una cantidad alarmante de actividades y proyectos que liberaron recursos que podrían aplicarse mejor a proyectos de mejora que estaban alineados con un camino hacia un estado futuro deseado. Este mismo proceso se puede utilizar al evaluar nuevas actividades.

Mientras evalúa los planes actuales y las estrategias futuras, tómense el tiempo para evaluar lo que está sucediendo ahora. No tengan miedo de detenerse y convertirlo en un cambio de cultura positivo y poderoso para la organización que pueda impulsar mejoras e innovaciones en el futuro.