¿Por qué no podemos ver el impacto financiero de la mejora continua?

Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción y adaptación: Ana Cruz

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La semana pasada tuve la oportunidad de discutir sobre el por qué a veces es difícil ver el impacto financiero de las implementaciones exitosas de mejora continua. Si las acciones son inadecuadas o si no son sostenibles, es fácil de darse cuenta, pero ¿qué sucede si podemos ver que el proceso es 30% más productivo como resultado de la actividad kaizen, pero el contralor financiero no puede ver esto? Por tal razón, les comparto este resumen de una discusión de un grupo de especialistas en mejora continua, este resumen se compone de cinco errores comunes que nos impiden ver el impacto financiero de los esfuerzos de Lean.

Error #1: No llegar a una acuerdo por adelantado de cómo se medirá el éxito

El punto de partida es involucrar a las partes interesadas y acordar por adelantando cómo se medirá el éxito. La definición de éxito no siempre puede ser financiera, pero tarde o temprano deberá ser así. Aveces hay un impacto financiero directo, otras veces es un beneficio indirecto que requiere más acción para obtener ahorros. Toda actividad de mejora continua debe medirse en una o más de las categorías macro de Personas, Seguridad, Calidad, Entrega, Efectivo y Costo. Y una vez que se hayan definido y acordado las principales áreas problemáticas en términos de KPI a medida que la empresa las mide, realiza actividades de diagnóstico Lean, recopila datos, realiza análisis y calcula ahorros estimados, si un consultor o especialista en mejora continua no sabe cómo hacer estas cosas, deténganse y aprendan primero. Es necesario saber dónde de buscará los resultados el contralor financiero o la persona equivalente, y cómo eso se traduce en indicadores clave de rendimiento a nivel del gemba. Es de mucha utilidad el tener experiencia en gestión de pérdidas y ganancias, o al menos estar familiarizados con la forma básica de leer balances, estados de resultados y estados de flujo de efectivo.

Error #2: Mejorar los enlaces pero no la cadena

Algunas mejoras no llegan al resultado final porque las ganancias son locales, aisladas y no contribuyen a un mejor flujo general. Para ello, la contramedida es diseñar y ejecutar actividades que den como resultado cambios en un flujo de valor o al menos en un segmento de una cadena de proceso de demanda-oferta. Aquí es donde el especialista o consultor de mejora continua necesita comprender cómo cada una de las herramientas Lean afecta un KPI específico, tanto directa como indirectamente. Dado que el objetivo de la mejora continua es construir o mejorar un sistema, estas relaciones rara vez son simples, directas o individuales. Un diagrama de árbol es útil para capear qué esfuerzos de mejora continua afectan qué KPI y cómo se acumulan, para tener un impacto financiero medible. Por ejemplo, 5S en sí, rara vez produce un impacto financiero directo, pero puede tener beneficios indirectos en calidad, seguridad, productividad, etc., ya que 5S habilitará SMED, lo que permitirá reducir los tamaños de lote, lo que permitirá Kanban, lo que permitirá tiempos de entrega más cortos, lo que permitirá mejores turnos de inventario y tiempo de entrega, lo que a su vez permitirá el flujo de caja y reduce los costos de expedición.

Error #3: Declarar la victoria demasiado pronto

Es probable que una mejora no muestre el impacto financiero porque el nuevo proceso aún no es estable. El equipo puede no funcionar en operación continua como lo hizo durante la fase de mejora y experimentación. La cantidad y la calidad de los materiales entrantes puede fluctuar y es posible que sea necesario actualizar los métodos ya que las configuraciones poco vistas o las órdenes especiales se ejecutan en el nuevo proceso. La productividad y la calidad pueden retrasarse a medida que las personas que trabajan en el proceso experimentan curvas de aprendizaje. Hay muchos puntos de cambio potenciales para conocer, rastrear y monitorear su efecto al ver los resultados financieros.

Error #4 No hacer cambios a los sistemas de soporte

Las actividades Lean en el piso o taller de la fabrica puede cambiar la realidad física de ese proceso. Sin embargo, hay SOPs, datos, protocolos, documentación y otros elementos de apoyo que afectan cómo se realiza el trabajo en el sistema. Incluso si la fábrica es capaz de producir lotes pequeños, si las compensaciones de tiempo de entrega y los tamaños de lote no se cambian en el sistema ERP, o si las tarjetas Kanban no se actualizan, los pedidos se ejecutarán acorde a la antigua realidad del proceso. Y es posible que sea necesario remover el exceso de inventario del proceso para que no haya tentación de producir lotes más grandes. Los diseños de ingeniería también podrán necesitar cambios, la lista de materiales puede necesitar actualización y la base de costos puede necesitar cambios. Estos factores no debe ser sorpresa, por lo que tenemos que identificarlos, abordarlos y acordarlos por adelantado.

Error #5: Asumir que los resultados físicos serán visibles como los resultados financieros

Aveces el líder del proyecto está contento, el personal del área esta contento, el gerente de la planta también está contento pero, la persona de finanzas no lo está. Tal vez esta persona aún no puede ver los resultados, y esto no debería ser así. Si la persona de finanzas esta involucrada durante todo el proceso desde la definición del éxito, la compensación de la causa y el efecto de varias herramientas de mejora continua en los KPI, la identificación de posibles requisitos de cambio del sistema, el monitoreo de la fluctuación del inicio del nuevo proceso, etc., las cosas cambiarán, las personas de finanzas necesitan pistas sobre dónde y qué buscar para ver el impacto. Existen otros factores a tener en cuenta, como los errores de informe, los retrasos en los informes, la variabilidad o fluctuación, el promedio o la normalización de los datos, etc. Para las empresas que recién comienzan su camino con Lean, no es raro que existan brechas en la comunicación o ajustes inesperados hechos desde la realidad en el taller, hasta el sistema de ejecución de fabricación, y hasta los informes financieros. Algunos líderes de planta pueden tratar de protegerse al informar la nueva base de costos porque no confían completamente en el nuevo proceso. Quieren una reserva adicional para no sentirse en el límite de tener que producir a un menor costo cuando el proceso comienza a retroceder.

Sin duda, hay más razones por las cuales a veces no podemos ver el impacto financiero de la mejora continua. Pero el conocer estos cinco errores y discutirlos por adelantado nos dará una mejor oportunidad de demostrar que Kaizen vale la pena.