Primero, hay que crear una conexión humana

Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción y adaptación: Ana Cruz

Read this article in English HERE!

A raíz de una reciente conversación que tuve con un amigo, quien funge como director de mejora continua en una importante empresa de América del Norte, se generaron varias ideas sobre cómo ser un buen líder en cambios tecnológicos. Comparto esta historia con su permiso, con la esperanza de que ayude a otras personas en una situación similar. Algunos detalles se han cambiado con el fin de conservar el anonimato.

Mi amigo, a quien llamaremos Alan, lleva en su nuevo trabajo menos de un año. Anteriormente fue líder Lean para una empresa privada de tamaño mediano. Ahora es responsable de diseñar el enfoque corporativo para la excelencia empresarial, y de implementarlo en múltiples ubicaciones, así como en diversas funciones corporativas.

Recién lo contrataron, había un gran entusiasmo. Las oportunidades de mejora estaban en todas partes, él demostró rápidamente su valor para la compañía a través de su habilidad técnica para diagnosticar su situación y diseñar sistemas Lean para ser implementados. Por una razón u otra, me explicó Alan, el verdadero cambio se estaba produciendo lentamente. Alan se preguntó si la compañía estaba en camino a convertirse en otra estadística más del "fracaso Lean". Alan me llamó porque tenía una solución en mente, su plan era dar una presentación sobre el liderazgo que necesitaban para apoyar la transformación Lean. Si su plan A no funcionaba, el plan B era buscar otro trabajo.

Alan no se escuchaba así mismo, por lo que le pedí que reflexionara objetivamente sobre las palabras que acababa de decir. Estaba culpando a la gente sin ver los problemas del sistema. "La razón número uno para un fracaso Lean es la falta de apoyo del liderazgo"... escuchamos esto todo el tiempo, pero dicha afirmación es una mala declaración del problema, estamos tomando la salida fácil asignando una razón psicológica, es decir, "líder malo", en lugar de una razón del sistema, por ejemplo: "los incentivos para los líderes no están alineados con los comportamientos Lean". Culpar al liderazgo deficiente es impropio de un gerente de Mejora Continua o cualquiera que afirme practicar el pensamiento Lean. Y yo se que Alan es mucho mejor que eso.

Después de este reinicio, declaramos y desglozamos el problema. Hicimos una conversación equivalente a un pase a través de varias historias de puntos de causa. Estuvimos de acuerdo en que él estaba luchando con el lado suave, comprendió los problemas de negocios que su equipo de liderazgo quería abordar con Lean, pero no su historia o contexto. Él habīa demostrado sus habilidades técnicas, pero no había construido la confianza con las personas que tomaban las decisiones. Había explicado sus hallazgos e ideas de manera sofisticada e inteligente, en lugar de simples y familiares. No se había adaptado a su audiencia, ni ellos a él. La experiencia de Alan es un ejemplo bastante común de que una gran ciencia no logra ser aceptada porque el científico y su ego no logran establecer una conexión humana.

A pesar de su debilidad, Alan había sobrevivido e incluso prosperado en su compañía anterior. Había crecido allí y el equipo de liderazgo lo entendía. Sabían que él era un apasionado de Lean y tenía talento para los aspectos técnicos, pero necesitaba ayuda para transmitir sus ideas a las personas. Lo protegían, pasaron tiempo separando las bases para los esfuerzos más ambiciosos de Alan. Su debilidad solo fue expuesta una vez que tomó la decisión de tener un nuevo trabajo. Sus jefes en la compañía anterior no vieron ninguna razón para exigir a Alan mejorar en el area humana, cuando él era tan bueno en el área técnica.

Ni Alan ni su nuevo empleador hicieron un buen trabajo al comprender la situación actual al comenzar su carrera juntos. Alan no tenía suficiente conciencia de sí mismo para saber lo que no sabía. No sospechaba qué tan lejos estaba de cumplir con las expectativas en su nuevo trabajo. Estaba consciente de que había recibido ayuda de el departamento de Gestión de Cambio (Change Management) de su empresa anterior, pero no entendió todo su valor. A Alan nunca se le ocurrió que podría no tener el mismo apoyo, credibilidad o relaciones en la nueva compañía. Tampoco sabía cuan crítico sería esto en una organización grande y burocrática. La compañía que contrató a Alan no sabía lo suficiente sobre Lean como para preguntarle qué combinación de habilidades técnicas y personales necesitaba su nuevo líder de Mejora Continua, o cómo orientar e integrar efectivamente a Alan durante sus primeros meses. Estos son problemas comunes del sistema al contratar líderes de cambio.

Ahora Alan está avanzando con el plan C. Llevará a su equipo de liderazgo a través de un proceso de reflexión para comprender las brechas en las expectativas versus lo real en su transformación Lean hasta el momento. Dirigirá un ejercicio de resolución de problemas y trabajará con ellos en las contramedidas. Al mismo tiempo será será asesorado por un analista experimentado de su equipo que ha estado con la compañía por décadas. Alan tiene un nuevo aprecio por las habilidades de relaciones humanas, ha replanteado un conjunto de técnicas y está emocionado por el desafío.