Tres creencias fundamentales del Trabajo Estándar

Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción y adaptación: Ana Cruz

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El Trabajo Estándar y Kaizen frecuentemente son descritos como los dos pilares de la casa del sistema de producción Toyota, o Lean Management. Los diversos sistemas, métodos y herramientas que conforman la manera de trabajo Lean dependen de estándares provisionales, probar dichos estándares, practicarlos y refinarlos hasta que sean estables, después practicar el trabajo estándar, encontrar brechas en el rendimiento, aprender dónde hicimos suposiciones incorrectas y mejorar cerrando estas brechas. Es decir, la aplicación del pensamiento científico a la forma en que trabajamos, lo cual es fundamental en todos los aspectos de Lean. Sin embargo, muchas empresas batallan con Lean cuando intentan implementar el trabajo estándar como una herramienta, como una plantilla o como un control visual para monitorear el desempeño, más que como un facilitador de una cultura de Mejora Continua.

Hay muchas razones por las que las personas malinterpretan o aplican incorrectamente uno o más aspectos de la administración Lean. Un buen ejemplo para recordar esto es el pensar en que toda casa en la actualidad esta construida sobre una base sólida. Lo mismo podemos decir de la casa TPS o Lean Management. Específicamente, hay tres creencias fundamentales que crean el ambiente cultural en el que el trabajo estándar puede ser exitoso.

1. Los líderes enseñan estándares. Esto va mucho más allá de simplemente tener lideres de equipo y supervisores capaces de instruir a las personas en el trabajo estándar. La organización debe estar comprometida con el desarrollo de su gente. El equipo de liderazgo debe enseñar con el ejemplo, transmitir el conocimiento específico de la empresa o la industria, y alentar a las personas a desarrollar nuevos conocimientos que puedan ser capturados en forma de ideas y estándares.
2. Los individuos se apropian de las normas. Las normas son las formas de trabajo más seguras, fáciles y rápidas que se conocen en la actualidad. Cada individuo debe responsabilizarse del aprendizaje, la adopción, la práctica y la revisión de los estándares, así como contribuir con sus conocimientos y habilidades para desarrollar el trabajo estándar. Las personas que realizan trabajos de conocimiento o trabajo creativo pueden pensar que la idea de estándares no es aplicable para ellos. Estas personas pueden encontrar esto un poco más difícil, pero también será más práctica en el uso de su creatividad. Nadie está exento de encontrar oportunidades para hacer que el trabajo sea más confiable o para eliminar la variabilidad donde no agrega valor.
3. Todos mejoran los estándares. Todos deben reconocer que los estándares son temporales. El mejor método de hoy parecerá cuantitativo en un día, un mes o un año. Parte de lo que enseñan los líderes es la importancia de seguir los estándares y la otra es cómo pensar en maneras de hacer que el trabajo sea más fácil y mejor. Cuando enseñamos a las personas a seguir los estándares para establecer desafíos que estimulen la creatividad y la resolución de problemas, ayuda a alinear los objetivos y los esfuerzos de los individuos, los equipos y la organización. Este enfoque crea un impulso para el aprendizaje y la mejora.

Los elementos visibles del trabajo estandarizado son una señal segura de que la organización está construyendo una cultura Lean. Solo podemos confiar en esto cuando los artefactos de trabajo estandarizado son generados por los comportamientos consistentes basados en las tres creencias fundamentales que mencionamos anteriormente. Esto, por supuesto, implica que el equipo de liderazgo prioriza estos comportamientos permitiendo que las personas tengan tiempo para aprenderlos y practicarlos. Incluso entonces, es solo una condición temporal. La verdadera prueba de la sustentabilidad para el trabajo estandarizado es ver cómo las organizaciones evolucionan su enfoque hacia él a lo largo del tiempo.