Viendo hacia el futuro con Alfred Adler

By Ana Cruz • November 30, 2018

Artículo escrito por: Kevin Meyer
Traducción y adaptación: Ana Cruz

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Los significados no están determinados por las situaciones, pero nosotros nos determinamos por los significados que damos a las situaciones. - Alfred Adler

No estoy muy seguro de cómo empezó, pero un día, hace un par de meses, me encontré sumido en un agujero en el internet tratando de encontrar más información sobre alguien llamado Alfred Adler. Adler fue un psicoterapeuta austriaco a principios del siglo XX que, aunque era un buen amigo de Sigmund Freud, desarrolló una teoría de la psicología individual casi opuesta a la de Freud.

La perspectiva de Adler puede describirse como "ver hacia adelante, no hacia atrás". Mientras que Freud se enfocó en cómo el pasado afecta las decisiones actuales (etiológicas), Adler sugirió enfocarse en cómo una decisión actual afectará el futuro (teleológico). Como todas las variedades de teoría psicológica legítima y de moda, esto generó algunos libros de autoayuda. No suele ser mi género, pero me encontré con un libro fascinante con un estilo de presentación único, y pasé unos cuantos días leyéndolo por completo.

El valor de ser desagradable (The Courage to Be Disliked) por Ichiro Kishimi y Fumitake Koga es algo así como Adler describe el estoicismo. Todo el libro es un diálogo socrático entre un estudiante y un filósofo, lo que ayuda a que sea una lectura agradable para aquellos que no son psicólogos. No se desvía del extremo profundo con demasiada frecuencia, y simplemente trata de ayudarlo a replantear su perspectiva para enfocarse en un futuro impulsado por objetivos que luego guíen las decisiones del día actual.

Ahora, la razón por la que aveces me aventuraré en la psicología individual es porque a menudo hay un análogo a la psicología organizacional o incluso al liderazgo organizacional básico. Este libro se desliza directamente en eso, e inmediatamente pensé en varios paralelos relevantes.

Consideré la locura del presupuesto que lamentablemente la mayoría de las organizaciones carecen. En algún momento, al rededor de septiembre u octubre, el proceso comenzará, mirando hacia atrás a la historia financiera y luego impondrá un mandato arbitrario como "mantener el gasto fijo mientras se incrementan las ventas en un 25%". La realidad, y después de mucha angustia y morderse los dedos, se grabara en piedra, de forma retroactiva alrededor de febrero o marzo.

En ese momento ya está des actualizado y las suposiciones subyacentes, si existían algunas significativas, para empezar, probablemente se han apartado de la realidad empresarial actual. Por lo tanto, obviamente es hora de comenzar a pasar innumerables horas en el análisis de variaciones, dar explicaciones sobre el presupuesto faltante y presentaciones a los ejecutivos sobre lo que se hará para solucionarlo. Para colmo, todo el proceso se basa en un año calendario arbitrario, que generalmente no tiene ninguna relación con las actividades comerciales deseadas que a menudo no están relacionadas con la creación de valor para el cliente.

Hace una década fui presidente de una mediana empresa de dispositivos médicos. Estábamos avanzando bien en nuestro camino Lean, y justo estaba comenzando a trabajar en Contabilidad Lean. Invité a nuestro CFO a una de las primeras conferencias sobre Contabilidad Lean (Lean Accounting Summits), donde hubo varias presentaciones sobre la locura de la elaboración de presupuestos, la tontería de los calendarios arbitrarios del año y el increíble desperdicio generado por la asignación de presupuestos y el de análisis de variaciones.

Al final, nuestro CFO me miró, asintió, y el día que regresamos le dijimos a toda la compañía que íbamos a dejar de hacer presupuestos, y lo haríamos efectivo inmediatamente. Como empresa privada podíamos hacer eso. Nos detuvimos y después de un pánico inicial, el departamento de contabilidad descubrió que ahora podían pasar mucho más tiempo ayudando al grupo de operaciones a analizar y, por lo tanto, mejorar los costos, y los otros departamentos podrían centrarse en la mejora.

Dejamos de mirar hacia atrás y usar el pasado para guiar nuestras decisiones. En lugar de eso, establecimos metas para el futuro y tomamos decisiones financieras con eso en mente. Esos objetivos se ataron a los planes Hoshin y se revisaron trimestralmente. A pesar de que aún informábamos mensualmente las finanzas con un resumen del calendario del año, los proyectos y objetivos, y los fondos asociados, no estaban vinculados al calendario del año.

(Nota adicional: un inconveniente interesante que observamos después de un par de años fue que el antiguo proceso de asignación de presupuestos había brindado una gran cantidad de capacitación informal en Finanzas 101 para las personas no expertas en contabilidad. Sin presupuestar, tuvimos que encontrar otras formas de proporcionar este acceso a entrenamiento).

Sí, entender el pasado puede ser importante para el contexto, pero al igual que una vida individual equilibrada debe dejar atrás el pasado y centrarse en el futuro, además de pasar la mayor parte del tiempo de su organización viendo hacia el futuro, centrarse en objetivos vinculados a principios, estrategias y crear valor para el cliente.