Media noche en el Gemba

Por Ana Cruz • September 14, 2018

Artículo escrito por: Kevin Meyer
Traducción y adaptación: Ana Cruz

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A finales de la década de los 90's trabajaba en Silicon Valley para una empresa de dispositivos médicos Fortune-50, responsable de una operación de fabricación de bombas de infusión de medicamentos. Acababa de terminar un periodo loco en el que también había "temporalmente" (meses y meses...) dirigido el departamento de ingeniería avanzada después de que el gerente fue transferido a una locación diferente. Finalmente me estaba estableciendo en un trabajo cuando me ofrecieron un puesto para dirigir las instalaciones de moldeo más grandes de la compañía en otro estado. Por supuesto que acepté, sin preguntar más que un par de preguntas.

Un mes más tarde llegué ahí, a una operación grande con 60 prensas pesadas en una sala gigantesca funcionando a máxima capacidad, 24/7/365, para fabricar componentes de dispositivos médicos para otras operaciones d ella compañía en todo el mundo. Y la producción estaba retrasada por varios meses. Las plantas downstream se cerraban cada semana, el escrutinio ("ayuda") del corporativo era enorme, me di cuenta de que no dormiría bien durante mucho tiempo.

¿Cómo aumento la capacidad rapidamente, cuando ya se está formando cada máquina al límite, durante todo el día?

Fue en ese momento donde conocí de Lean. Seguimos el camino tradicional de gastar millones en nuevas prensas, que tuvieron un Lead Time de algunos meses. Mientras tanto, también investigué un poco u me encontré con la Association for Manufacturing Excellence donde algunos excelentes caballeros como Doc Hall, Dan McDonnell y Dave Hogg me enseñaron sobre el Cambio Rápido o Quick Changeover. Cuando llegaron las nuevas prensas, habíamos alcanzado la demanda e incluso empezábamos a pensar en retirar las prensas viejas. Estaba muy emocionado con Lean lo cual cambió la trayectoria de mi carrera.  Con Gemba Academy y nuestro fuerte apoyo a AME, es una forma en la que trato de ayudar a otros a tener el mismo éxito.

Pero ese no es el punto de esta historia. Aquellos de ustedes que han trabajado 24 horas, los 7 días de la semana, saben que los turnos nocturnos pueden ser un poco locos, o incluso atemorizantes. Esta operación funcionó con una rotación de 4/3/3/4 de turnos de 12 horas, lo que brinda el beneficio de los fines de semana largos, pero puede ser una gran cantidad de horas agotadoras. Pronto descubrí algunos problemas "interesantes" en el turno de noche.

Digamos que el sexo, las drogas y el rock'n roll cubren aproximadamente 50% del problema, y la otra mitad es la calidad y la productividad. ¿Y precisamente de esta manera es cómo se estaban produciendo los dispositivos médicos críticos? Si. Tal vez debería haber hecho más preguntas antes de aceptar el trabajo.

En el lado positivo, tuve un personal excelente que de verdad quería mejorar la operación. Me brindaron mucho apoyo, incluso cuando comencé a probar esas locas ideas que mis amigos de AME me estaban compartiendo. Pero incluso antes de que nos adentráramos en un Cambio Rápido, y antes de saber qué era un "gemba", sabíamos que teníamos que resolver esos problemas del turno de noche.

Pense que una gran causa de los problemas era la falta de atención y conciencia por parte de los gerentes, quienes trabajaban principalmente el turno de día. Así que tuve mi primera idea: una vez al mes tendremos nuestra reunión de personal a la media noche.

¿Pueden imaginar cómo lo tomaron? 

Para darles credito, todo mi personal ( solicité que los gerentes de soporte de QA, finanzas, Recursos Humanos, etc. también asistieran) realmente se presentaron a la primera reunión, aunque algunos de ellos tenían que manejar una hora para llegar. Repasamos los punts habituales de la agenda durante media hora, luego todos caminamos, conocimos personas que no habíamos visto antes, hablamos con los supervisores y experimentamos la operación por la noche. Lo que se planeo como una reunión de una hora, se terminó al rededor de las 3am... había mucho que ver y aprender.

Nos dimos cuenta de que los problemas no solo se debían a la falta de conciencia de los gerentes de turno diurno, sino que generalmente se sentían impulsados por el turno de la noche, sintiéndose ignorados y sin apoyo. También experimentaron problemas únicos que van desde no poder cambiar rápidamente a un nuevo trabajo debido a la falta de control de materiales y de control de calidad, hasta los tiempos de receso y almuerzo debido a que  las opciones de cafetería y comida rápida que tenían cerca fueron cerrados. Estacionamientos cubiertos de nieve no limpiaron por la noche, sin luz natural la fabrica se sentía más oscura y fría, y la percepción era que estaban abandonados y solitarios a pesar de que muchos querían ese horario por diferentes razones, generalmente era por la necesidad de mantener a sus familias.

Se nos abrieron los ojos, prestamos atención y actuamos. Durante los siguientes meses la mayoría de los problemas se resolvieron y la productividad y calidad del turno de noche comenzaron a equilibrarse con la del turno de día. También pudimos capturar y sacar provecho  de las ideas y la creatividad resultado de ese cambio, dado que habían operado de forma tan independiente, al final fueron mejores en el desarrollo y la implementación de soluciones que el turno de día.

Como el famoso Fujio Cho de Toyota dijo: "Ve a ver, pregunta por qué, muestra respeto".

Antes de que supiéramos sobre Yoyota y Lean, nos dimos cuenta del poder de ir al gemba, descartar las creencias preconcebidas y escuchar y apoyar a la gente. Por lo que pronto comenzamos a probar el Cambio Rápido y luego otras herramientas de Lean, se genero más respeto, apoyo y entusiasmo lo cual trajo resultados.

¿Ustedes, están respetando a su gente y aprovechando su potencial?