Lean: desde unos dedos con picazón hasta NASA

Por Ana Cruz • June 9, 2017

Artículo escrito por: Jon Miller

Traducción: Ana Cruz

Hace aproximadamente un mes acudí al médico por una horrible comezón en los dedos de mis pies, esta era la tercera vez que me sucedía en un periodo de un año. Y a través de este proceso pude reflexionar sobre el pensamiento Lean, la cultura organizacional, cómo presentamos los problemas y como esto afecta el solucionar nuestros problemas de manera efectiva.

Comencé a sufrir de picazón en mis dedos hace más de un año. Era durante la temporada de lluvia. Estaba usando calcetines gruesos, por lo que mi médico, Dr A me dijo que se trataba de "humedad", que parecía ser pie de atleta, una infección por hongos, y me recetó medicamento para ello. Me apliqué la crema en mis pies todos los días y por un periodo de tiempo parecía que el problema se había resuelto.

Unos seis meses después el problema volvió a aparecer, ahora no solo tenía comezón, también tenia los dedos hinchados. El Dr. A no estaba disponible por lo que fui a ver a Dr. B quién por cierto era un dermatólogo. A pesar de que en esta ocasión era invierno y estaba congelado afuera, yo llevaba sandalias por lo que el Dr. B concluyo que tenía "Frostbite". La receta esta vez consistía en usar calcetines y zapatos más cálidos, sin crema anti-hongos. Me auto mediqué con algunos bálsamos orgánicos con efectos limitados.

Llegó nuevamente el verano y pude usar mis sandalias otra vez, lo cual volvió a hacer mi problema visible. Podía ignorar el malestar, pero mis pies se veían anormales. No estaba convencido de las opiniones de Dr. A ni de Dr. B así que hice otro esfuerzo y esta vez encontré a Dr. C. Esta vez llevaba puestos calcetines y zapatos finos. El Dr. C se tomó el tiempo ver y explorar mis dedos, entiende mi historial médico y revisó varias posibles causas.  Él no descartó el pie de atleta, pero dijo: "Me gustaría deshacerme de todo esto", y me prescribió un análisis de sangre además de dos medicamentos para aliviar los síntomas de inmediato. Su enfoque funcionó y estoy feliz de decirles que los dedos de mis pies se ven y sienten mejor que nunca.

¿Qué aprendí de este proceso? El Dr. A estaba listo para saltar inmediatamente a una solución. En base a la humedad y picazón concluyó que era pie de atleta. Hizo poco para explorar las causas raíz y buscó la solución más rápida para pasar a su próximo paciente. El Dr. B vio mis sandalias, la circulación lenta en la punta de mis dedos de los pies y salto a diagnosticar que se trataba de congelación. Raramente se congela en esta área y obviamente yo no andaría afuera caminando en sandalias. Con los dos primeros médicos no hubo exploración de las posibles causas raíz no evidentes que podían estar creando los síntomas , simplemente saltaron a una solución.

En el nivel más básico, las descripciones de problemas deben ser claras y no deben incluir posibles causas o soluciones. Al mostrarle los dedos de mis pies y decirles sobre la picazón, primero con calcetines gruesos y después en sandalias, causé que los médicos A y B saltaran a conclusiones rápidas, dando soluciones sin una investigación adecuada. Y la responsabilidad de la presentación efectiva del problema recae en el presentador, el paciente.

El Dr. C estaba dispuesto a considerar múltiples causas raíz. Él ordenó los análisis de sangre para tener una mejor comprensión de la condición del paciente. También el Dr. C prescribió multiples contramedidas para la contención inmediata, reconociendo que los síntomas podían ser resultado de más de una causa. Otro ejemplo de pensamiento Lean por parte del Dr. C fue poner la responsabilidad de la gestión del rendimiento diario en la persona más cercana al proceso, en este caso yo, el paciente. Me pidió que tomara fotografías de los dedos de mis pies todos los días para mantener un registro visual de los cambios. Esto me ayudó a comprometerme con el tratamiento, a observar el resultado de las contramedidas.

Esta situación me recordó una entrevista con un director de la NASA después de uno de los accidentes del transbordador espacial. Los ingenieros habían reconocido los posibles problemas, pero no eran capaces de comunicarlos a la dirección. Resulta que había una cultura de 'burlas' hacia la gente que mostraba preocupación por problemas potenciales. Los cambios que la NASA hizo se extendieron más allá de eliminar esa cultura de miedo de la gente por exponer problemas y víctimas de burlas, además se trabajó con los líderes para superar sus propias faltas y ser capaces de escuchar mejor.

No todo el mundo es capaz de comunicar un problema claramente. Los pacientes pueden no intencionalmente presentar el problema al médico de una forma confusa. Los ingenieros pueden profundizar en las cuestiones técnicas pero tal vez no proporciones al administrador el contexto o información necesaria. Los documentos A3 están plagados de malas descripciones de problemas. Los líderes Lean, los médicos, los gerentes de ingeniería, etc. de forma muy similar, todos necesitan trabajar en ayudar a aquellos a los que sirven a desarrollar la capacidad de presentar un problema.

De hecho, el objetivo de los primeros cuatro pasos de el método de Resolución Práctica de Problemas es comprender la situación actual, presentar los hechos, reconocer cuando solo se trata de opiniones o ideas preconcebidas e indicar claramente cuál es el problema. Solo así podremos intentar diagnosticar el problema y prescribir soluciones efectivas.

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